今天小编分享的财经经验：中层管理者成长记，欢迎阅读。
本文来自微信公众号：长三角 momo，作者：祝颖丽，题图来源：AI 生成
对很多员工来说，晋升到 Team leader、业务主管乃至部门总监在未来都是一个可望可即的目标。一些摩擦和不适，换一个视角，也可能会发现完全不一样的东西。
上周我们呈现了几位中层管理者在部分冲突问题上的视角（大厂权力上位者，如何看待「职场 PUA」？）。这周，在冲突之外，当他们被当做职场中的 " 优胜者 " 去看待时，一些经验和路径也许值得参考，一些教训也值得被看到。
以下是编辑整理后的回答。
70 后—从互联网到外企，曾管理 200 多人团队，现团队人数 30 人；
80 后—互联网公司，管理超过 200 人团队；
85 后—电商公司，管理 100 人以内团队；
90 后 A —从自己创业到大公司，管理 30 人；
90 后 B —经历过外企、互联网企业，目前在创业，管理 200 人团队。
怎么成为管理者？
70 后
我们一个团队的，大家在一起工作，首先要选一个小的 Leader，其实就是选业务做得比较好的。
这时候 Leader 也不是让你管人，而是让你把经验传递给整个团队，让大家一起来取得更好的成绩。
80 后
我做管理应该是 11 年之前，第一个阶段管小团队，首先你要让别人服，对你的业务很服气，你也能帮他们解决问题。
85 后
那时候公司成长得快，个人在里面也会跟着成长。2013 年就开始带几个人。但带团队真的需要时间，因为业务你可以通过方法论复制的，但是带团队不是。所以你需要有实战的经验，需要学会举一反三。
90 后 B
我当时也是运气好。
我轮岗到一个部门，觉得挺好的，业务很有意思，老板也很好，就明确表达想留下来。
这个部门有一个很贵的 Manager，他 7 年了，要走。而我是一个很便宜的 Manager，正好老板想做数字化转型，我就站在团队战略转型的一个位置上，什么都撞上了。
我当时就干了一年，那个岗其实至少等 5 年之后才能接的，我是卡了个空子。
管理者的试错与成长
刚开始当管理者的时候，更多觉得，很多事情我能做得好，其他人也能做得好。他们做得不好，无非就是对自己要求没这么严格。
有一个下属，我就觉得他做得不好。然后跟他去聊，就站在公司的天台上，从下午 4 点钟一直聊到晚上 10 点钟，整整聊了 6 个小时，最后还是没有聊通。
我苦口婆心，他就是不接受，我就特别不理解。后来上了管理者课，讲师说沟通的基本点是两个人有共同的立场，如果没有，什么东西都是白搭。
这位下属还一直有情绪，开周会的时候会鼓动其他人反对我。刚开始为了团队的稳定性，我其实是在和稀泥。 当时我很软，觉得他的想法可能也是对的，我们应该团结每一个人，不要轻易地就去放弃一个人。
这个事情被我老板知道的时候，在某一次会上直接让他离开了。我记忆深刻。
我第二个阶段就是团队从几个人到十几个人，然后到了二三十个人，这种情况下，你就不可能面面俱到去帮哪个人解决业务问题，在这个基础上，你还是去看大家的诉求。
有的人想涨薪，有的人想晋升，这是两套完全不同的激励体系；还有的人希望有情绪价值。有的人看重性价比。那你就要看这个人他属于哪类人了，要把人分类型了再对症下药。
第三个阶段，我开始从大概 60 多人的团队管理到两三百人的团队。
大规模管理的话，最重要的东西是 " 管一层，看一层 "。管好你下面那层，解决 80% 的问题，但同时你不能让下面那层跟你之间形成一个闭环，要时不时提溜下面的人看看他们跟你说的，和你下面那层的人跟你说的是不是一致。
逐渐意识到要接受不完美。
因为从一线一路上来，你就会要求很多员工，跟你当初对自己要求一样。这是人的惯性，就像父母总希望孩子能跟自己一样。
问题是每个人都是独立的个体，他没有办法跟你一样。他可能比你弱，也可能比你好，所以很多时候你得接受不完美。
这个不完美不是没那么优秀，是没有像你心中想的那样。因为未必达到像你这样的就是最优秀。每个人都有自己擅长、不擅长的地方，管理的逻辑永远不是让自己成为整个团队的天花板。
现在很多东西日新月异， 20 多岁的人是在信息高度爆炸的环境里成长的，其实已经不是所谓论资排位这件事。很多东西并不以年龄和经验作为唯一。
我也有过挣扎，有过内心抗争，甚至有过比较阴暗的时刻，但没有办法，要接受。这种时候你就得认同很多东西，年轻人就是比你强。
举个例子，年轻人喜欢二次元，那你让我一个 35 岁以上的人去喜欢二次元？我不是说只有年轻人才喜欢二次元，但的确绝大部分喜欢的都是年轻人。
我努力过让自己去看，但是真没有办法看下去。
你在一线带团队时，是个冲锋陷阵的人，你的能力是团队的天花板。但随着你越管越宽后，你会发现，你的职责变成让合适的人在合适的位置上。
所谓的接受不完美，既是接受团队的不完美，也是接受自己的不完美。
代际传承？好老板以及好管理
我的老板经常讲，他是我的领导，更是我的资源。
他说你有什么事情可以过来可以跟我说，叫 " 送死你去，黑锅我背 "。就是希望我们更加主动地去工作，去承担更大的责任，冲在一线，不要有什么担心。
下属大胆去尝试，犯了错误老板来背黑锅。这是我跟我的老板学到的。
我现在也是觉得要成就他人，这是管理者的一个基本工作。最好的结果就是，下面人比我们更强。
假如他能够替代我，坐我现在的位置，其实对我来说是个好事。这样我可以腾出手来做更多的事情。
早期公司其实有很大的空间，你成长了，就可以把我顶得更高。大家其实是互相成就。
有些管理者对下属是打压的，最好你们都不如我，谁冒头了，要想办法把你赶走。如果我的团队里面发现有这种想法的，我绝对会开掉，绝对不留，因为他的内心太狭窄。
理想的管理者，肯定是优秀的 CEO、董事长的那个级别。
第一个是有知识上的系统性，你必须得懂财务，懂人力资源，懂采购，懂供应链等等，知识体系很全面。
第二个是有结构性思维，真的做到高级管理者的人，他的思维是一个网络，能够做到像网络那样的结构。
正常一个做到中级管理者的人，首先业务要过关；其次管理意味着承担责任，功劳给下属，责任自己担。如果做不到这点的话，连 60 分都不到。
" 推功揽过 " 是管理者的必要条件，这个没什么可说的。
我在宝洁那个大老板真的特别好。
首先就是价值观特别正。他觉得组织里面人的幸福感、尊重个体是很重要的。这是一个价值观打底，然后在这个基础上就会有各种行为，包括他把管理的位置给我，也是希望我不仅仅要完成我自己的 KPI，还要带好团队。
他给我布置了很多任务，譬如说如果我不懂就要闭嘴，不能去影响现有团队核心成员的积极性。也跟我说，当一个好 Leader，必须尽快把专业性的 Gap 给补上。
他还给我盘了一遍手上这六七个人每个人擅长什么。跟我说前三个月遇到什么问题去问谁，知识库去找谁；告诉我合作方的特点是什么，怎么跟他合作；遇到什么情况的时候去找老板，说得非常清楚。
宝洁是告诉我好的案例应该怎么做。我现在创业、手下 200 人，在犯了很多错、经历了很多感动时刻之后，对 " 带团队 " 这件事，有了更长期主义的理解。
1）钱能吸引人才，但是远不能解决所有问题，要看到人的不同需求并且满足；
2）对人才，需要充分放权；
3）要有给团队试错的 " 容错度 "；
4）清楚并且利用自己的优势，造福团队。
前几天我跟合伙人聊某个新业务要不要给一个下属做，我们都知道这个东西可能不 Work，但我觉得还是得让人试试看，每个人得趟一遍浑水，才知道这条路上哪个地方通，而不是每个决定都依赖老板来做。然后我就想可以把我怎么用人，管团队的几个原则梳理一下。
（管理向善）是觉得我这辈子，还是要做一个对社会有用的人，一个好人，我不做坏事，这是我做人的原则。
你的管理思路和风格是什么？
我属于比较细致的那种，对细节关注会偏多一些。我愿意更多往一线冲。
我觉得一个好的管理者，不是一个指挥者，坐在轿子或战车上，让你的员工在前面去拉。不是这样的。
一个好的管理者，他应该跟着大家一起去拉这个车，所以我认为好的管理者也应该冲到一线去，并不是只制定规划，看到结果后指手画脚。
所以我平常跟我的下属沟通比较多，我觉得可以通过频繁沟通，来做一些对焦。
当然跟他们开会不是说事无巨细地检查每一项，只是看看最近的交付，做的事情跟大的目标有没有偏差。如果没有偏差的话，那就让他们继续去搞就好；如果有偏差的话，要及时掰回来。
我肯定属于硬派，就是要求高，回报也高。分了类型后，把某个人划到哪个类型里面去，就大概知道主要激励他的东西是什么。
喜欢钱的靠钱来激励，喜欢情绪价值的主要靠情绪来激励。我肯定能做到。
我做好管理的方法是多结交跨界的朋友，交朋友要深交，这样你从他的那个领網域得到的经验就是事半功倍。
然后平时有事没事看点书，看书我也是比较喜欢深读，我读书的时候会做很多的笔记。我读一本书可能比很多人读 10 本书收获都大，因为这本书的东西我都记下来了。
我的管理思路就是大家先把事情做好。因为大家来公司的核心是工作指标，把这个事情完成是第一位的。
我说得再接地气一点，大家来到职场就是来求财。这个过程里，大家把相应的结果做到。
作为团队负责人，除了带团队做到结果外，对拿到结果的个人，要去帮他们争取该获得的最大收益。有的人可能希望成长，那你就给他调到更重要的项目，给他更大的 Scope；有的人追求在职业生涯里晋升，那你就给他提高竞争力；有的人可能觉得自己需要更多的收入，那你帮他加薪。
总归来说就一件事，你带他们努力获得结果，帮他们争取收益。
风格上因为我是处女座，对自己要求比较高，表扬鼓励不太多。他们可能做到 100 分的时候，我会表扬。不过标准很高，这个 100 分对普通人来说可能是 120 分。
我团队人可能的确需要较好的心态，在称赞中成长的人就很难。我觉得这也是个适配，每个人跟上司其实也讲究适合不适合。
他们经常吐槽我很少表扬他们，希望听到表扬。 如果明确说了，我表面当时不会多说什么，但也会记在心里，下一次做得好时，我会更多夸奖他，但这次不会。
有成就感吗？
管理是一条不归路。让我重新选，可能我不会选做管理。
其实最难管的是人心。你很难让很多人理解你。有时候你为了他好，但他把好心当成驴肝肺辜负；或者有的时候会背叛。这种事情在职场上也是经常会发生。
有时候也要做艰难的决策，典型的是优化人的时候。
公司要求我们必须要优化多少人，每一次我都是这个团队挑一个，那个团队挑一个，但公司的指令是没有结束的。
我最后下定决心，干脆把整个北京团队全都关了。我去谈的时候，内心其实很难，但他们觉得是针对他们，说你新来的老板要立威。
其实把他们干掉对我个人有什么好处呢？没有好处，这就是公司的一个决定，但我们管理者往往要承担这些负面情绪。
我干了这件事，才发现真的挺难的，没有那么容易的事。但这个东西用心干也是会给人无限成就感的。
管理的成就感甚至是大于业务拿到的结果，比如 KPI 完成或者拿了多少奖金，因为这是人与人之间非常纯粹的情感。
我举几个例子。
当时带的团队有个 40 多岁的大哥，有俩小孩。他业务能力很强，不需要我帮什么忙，痛点是，年轻人的东西跟不上，没法跟他们对话。
我就让他做做数据看板。他学编程，然后也会跟他儿子聊，两人有了更多的共同语言。那半年他觉得终于有了一些进展，家庭的幸福感有特别大的提升。
后来他特别感谢我。我也没想到这件事情让他生活的幸福感提升那么多。
然后我在想，哇，原来我做一些努力，投入一个三四分的事情，居然可以给我十分的回报。
我觉得可能就是因为看见了个体的需求，并且给予了帮助。
还有另外一个年轻点的下属。团队全年表现好，就有一个 CEO 奖金名额。一般情况，像我这种快到晋升視窗的经理就会自己拿，下一个季度铁定能晋升。
但我觉得我团队里有一个特别厉害的人，他应该拿这个奖，我就把名额给了他，帮他晋升。
像 PPT 我会帮他改，数据我也会帮他看，很希望他把项目做好可以晋升。最后他成功晋升，我当时比他还要开心。
体制如何影响管理？
上家互联网公司规定就是 "361" 制度（30% 最好，60% 中等，10% 淘汰），或者 "271" 制度，总之 10% 的人是要强制淘汰。这个不是说你干得好或者是不好，就是公司的制度。
如果你得了 3.25 分，基本年底没有加薪和年终奖，什么都没有。如果你得 3.75 分，你可能就多拿四五个月的工资，然后还有股票。最后的收益差距是非常大的。
现在这家外企整个的绩效管理，相对来说要弱很多。他也打分，但是没有强制的末位淘汰。人少的话你可以不打 "1"。而且就算打，跟最优秀的那些人的年终奖什么的差异都不是特别大。
这种你对待下属的方式就完全不一样。前者很可能有打压控制，因为你决定他的绩效嘛。
互联网公司和外企最大的区别还有所谓的人和人之间的边界感，说话的分寸感。
以前我们团队，从老板到下属，大家都叫兄弟。很多时候工作的事情、家庭私事都混一起，边界都没有，大家真的跟兄弟一样，信任感非常强。讲话也直言不讳。
外企大家的边界感会更强。工作就是工作，生活就是生活。有一些家庭上的情况我都不敢去打听，比如说女孩子，问有没有男朋友，有没有结婚，有没有孩子？不敢，不敢去问。
为什么国内这么多职场问题？法治是制度先于权力，但我们很多草莽时代起来的互联网公司， 90% 还是人先于制度。
什么 " 礼不下 P6 ，刑不上 P9"，大家为什么要这么说？如果不是公司让大家感觉到了浓浓的人治，不会有这样的共识。
赤裸裸的人治是很落后的。制度好的公司比如华为，它是在中国最差的环境下，在最难的时代，披荆斩棘，无数次从尸体堆里爬出来走到今天。
时代的产物只能够时代去调。个体的角度特简单，碰到不靠谱的老板赶紧换，工作和谈恋爱是一样的。与老板相处，不是改变，不是适应，而是筛选，直到你选到正确的、合适的为止。
90 后
我现在创业，公司没有那么强大的系统帮我改正自己的行为，所以我就只能靠自己不停地复盘。
但我觉得人性都是不可靠的，人一旦尝过了权力的滋味，发现他的喜怒哀乐可以控制其他人，就会对这个权力上瘾。所以好的体制应该去管理这一部分人性的恶。
体制要有奖有罚，对好老板要充分奖励，差老板要告诉他你这样不行，要明确底线在哪里。有的公司没有这个体制，甚至感觉是劣币驱逐良币。
企业的最大驱动力就是营收、利润的现金流，关注员工不在他的驱动力里。所有企业，包括宝洁刚开始也都是血汗工厂，压榨一线工人的权利。经历了工会好几波反抗，政府又出手管，所以他如果不好好更新组织文化，公司经营不下去。
宝洁快二百年了，有过非常多惨痛的教训，所以才到现在这样，中国公司很多才二三十年，很年轻，我觉得假以时日会发展的。
现在也有很多气氛好的年轻公司，我们这一代未来成立自己公司的时候，我觉得会不一样。只是我们还太年轻，没有那么多案例去说。但在乎员工的感受、幸福程度高的好公司未来会有的。
