今天小編分享的财經經驗：中層管理者成長記，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：長三角 momo，作者：祝穎麗，題圖來源：AI 生成
對很多員工來說，晉升到 Team leader、業務主管乃至部門總監在未來都是一個可望可即的目标。一些摩擦和不适，換一個視角，也可能會發現完全不一樣的東西。
上周我們呈現了幾位中層管理者在部分衝突問題上的視角（大廠權力上位者，如何看待「職場 PUA」？）。這周，在衝突之外，當他們被當做職場中的 " 優勝者 " 去看待時，一些經驗和路徑也許值得參考，一些教訓也值得被看到。
以下是編輯整理後的回答。
70 後—從互聯網到外企，曾管理 200 多人團隊，現團隊人數 30 人；
80 後—互聯網公司，管理超過 200 人團隊；
85 後—電商公司，管理 100 人以内團隊；
90 後 A —從自己創業到大公司，管理 30 人；
90 後 B —經歷過外企、互聯網企業，目前在創業，管理 200 人團隊。
怎麼成為管理者？
70 後
我們一個團隊的，大家在一起工作，首先要選一個小的 Leader，其實就是選業務做得比較好的。
這時候 Leader 也不是讓你管人，而是讓你把經驗傳遞給整個團隊，讓大家一起來取得更好的成績。
80 後
我做管理應該是 11 年之前，第一個階段管小團隊，首先你要讓别人服，對你的業務很服氣，你也能幫他們解決問題。
85 後
那時候公司成長得快，個人在裡面也會跟着成長。2013 年就開始帶幾個人。但帶團隊真的需要時間，因為業務你可以通過方法論復制的，但是帶團隊不是。所以你需要有實戰的經驗，需要學會舉一反三。
90 後 B
我當時也是運氣好。
我輪崗到一個部門，覺得挺好的，業務很有意思，老板也很好，就明确表達想留下來。
這個部門有一個很貴的 Manager，他 7 年了，要走。而我是一個很便宜的 Manager，正好老板想做數字化轉型，我就站在團隊戰略轉型的一個位置上，什麼都撞上了。
我當時就幹了一年，那個崗其實至少等 5 年之後才能接的，我是卡了個空子。
管理者的試錯與成長
剛開始當管理者的時候，更多覺得，很多事情我能做得好，其他人也能做得好。他們做得不好，無非就是對自己要求沒這麼嚴格。
有一個下屬，我就覺得他做得不好。然後跟他去聊，就站在公司的天台上，從下午 4 點鍾一直聊到晚上 10 點鍾，整整聊了 6 個小時，最後還是沒有聊通。
我苦口婆心，他就是不接受，我就特别不理解。後來上了管理者課，講師說溝通的基本點是兩個人有共同的立場，如果沒有，什麼東西都是白搭。
這位下屬還一直有情緒，開周會的時候會鼓動其他人反對我。剛開始為了團隊的穩定性，我其實是在和稀泥。 當時我很軟，覺得他的想法可能也是對的，我們應該團結每一個人，不要輕易地就去放棄一個人。
這個事情被我老板知道的時候，在某一次會上直接讓他離開了。我記憶深刻。
我第二個階段就是團隊從幾個人到十幾個人，然後到了二三十個人，這種情況下，你就不可能面面俱到去幫哪個人解決業務問題，在這個基礎上，你還是去看大家的訴求。
有的人想漲薪，有的人想晉升，這是兩套完全不同的激勵體系；還有的人希望有情緒價值。有的人看重性價比。那你就要看這個人他屬于哪類人了，要把人分類型了再對症下藥。
第三個階段，我開始從大概 60 多人的團隊管理到兩三百人的團隊。
大規模管理的話，最重要的東西是 " 管一層，看一層 "。管好你下面那層，解決 80% 的問題，但同時你不能讓下面那層跟你之間形成一個閉環，要時不時提溜下面的人看看他們跟你說的，和你下面那層的人跟你說的是不是一致。
逐漸意識到要接受不完美。
因為從一線一路上來，你就會要求很多員工，跟你當初對自己要求一樣。這是人的慣性，就像父母總希望孩子能跟自己一樣。
問題是每個人都是獨立的個體，他沒有辦法跟你一樣。他可能比你弱，也可能比你好，所以很多時候你得接受不完美。
這個不完美不是沒那麼優秀，是沒有像你心中想的那樣。因為未必達到像你這樣的就是最優秀。每個人都有自己擅長、不擅長的地方，管理的邏輯永遠不是讓自己成為整個團隊的天花板。
現在很多東西日新月異， 20 多歲的人是在信息高度爆炸的環境裡成長的，其實已經不是所謂論資排位這件事。很多東西并不以年齡和經驗作為唯一。
我也有過掙扎，有過内心抗争，甚至有過比較陰暗的時刻，但沒有辦法，要接受。這種時候你就得認同很多東西，年輕人就是比你強。
舉個例子，年輕人喜歡二次元，那你讓我一個 35 歲以上的人去喜歡二次元？我不是說只有年輕人才喜歡二次元，但的确絕大部分喜歡的都是年輕人。
我努力過讓自己去看，但是真沒有辦法看下去。
你在一線帶團隊時，是個衝鋒陷陣的人，你的能力是團隊的天花板。但随着你越管越寬後，你會發現，你的職責變成讓合适的人在合适的位置上。
所謂的接受不完美，既是接受團隊的不完美，也是接受自己的不完美。
代際傳承？好老板以及好管理
我的老板經常講，他是我的領導，更是我的資源。
他說你有什麼事情可以過來可以跟我說，叫 " 送死你去，黑鍋我背 "。就是希望我們更加主動地去工作，去承擔更大的責任，衝在一線，不要有什麼擔心。
下屬大膽去嘗試，犯了錯誤老板來背黑鍋。這是我跟我的老板學到的。
我現在也是覺得要成就他人，這是管理者的一個基本工作。最好的結果就是，下面人比我們更強。
假如他能夠替代我，坐我現在的位置，其實對我來說是個好事。這樣我可以騰出手來做更多的事情。
早期公司其實有很大的空間，你成長了，就可以把我頂得更高。大家其實是互相成就。
有些管理者對下屬是打壓的，最好你們都不如我，誰冒頭了，要想辦法把你趕走。如果我的團隊裡面發現有這種想法的，我絕對會開掉，絕對不留，因為他的内心太狹窄。
理想的管理者，肯定是優秀的 CEO、董事長的那個級别。
第一個是有知識上的系統性，你必須得懂财務，懂人力資源，懂采購，懂供應鏈等等，知識體系很全面。
第二個是有結構性思維，真的做到高級管理者的人，他的思維是一個網絡，能夠做到像網絡那樣的結構。
正常一個做到中級管理者的人，首先業務要過關；其次管理意味着承擔責任，功勞給下屬，責任自己擔。如果做不到這點的話，連 60 分都不到。
" 推功攬過 " 是管理者的必要條件，這個沒什麼可說的。
我在寶潔那個大老板真的特别好。
首先就是價值觀特别正。他覺得組織裡面人的幸福感、尊重個體是很重要的。這是一個價值觀打底，然後在這個基礎上就會有各種行為，包括他把管理的位置給我，也是希望我不僅僅要完成我自己的 KPI，還要帶好團隊。
他給我布置了很多任務，譬如說如果我不懂就要閉嘴，不能去影響現有團隊核心成員的積極性。也跟我說，當一個好 Leader，必須盡快把專業性的 Gap 給補上。
他還給我盤了一遍手上這六七個人每個人擅長什麼。跟我說前三個月遇到什麼問題去問誰，知識庫去找誰；告訴我合作方的特點是什麼，怎麼跟他合作；遇到什麼情況的時候去找老板，說得非常清楚。
寶潔是告訴我好的案例應該怎麼做。我現在創業、手下 200 人，在犯了很多錯、經歷了很多感動時刻之後，對 " 帶團隊 " 這件事，有了更長期主義的理解。
1）錢能吸引人才，但是遠不能解決所有問題，要看到人的不同需求并且滿足；
2）對人才，需要充分放權；
3）要有給團隊試錯的 " 容錯度 "；
4）清楚并且利用自己的優勢，造福團隊。
前幾天我跟合夥人聊某個新業務要不要給一個下屬做，我們都知道這個東西可能不 Work，但我覺得還是得讓人試試看，每個人得趟一遍渾水，才知道這條路上哪個地方通，而不是每個決定都依賴老板來做。然後我就想可以把我怎麼用人，管團隊的幾個原則梳理一下。
（管理向善）是覺得我這輩子，還是要做一個對社會有用的人，一個好人，我不做壞事，這是我做人的原則。
你的管理思路和風格是什麼？
我屬于比較細致的那種，對細節關注會偏多一些。我願意更多往一線衝。
我覺得一個好的管理者，不是一個指揮者，坐在轎子或戰車上，讓你的員工在前面去拉。不是這樣的。
一個好的管理者，他應該跟着大家一起去拉這個車，所以我認為好的管理者也應該衝到一線去，并不是只制定規劃，看到結果後指手畫腳。
所以我平常跟我的下屬溝通比較多，我覺得可以通過頻繁溝通，來做一些對焦。
當然跟他們開會不是說事無巨細地檢查每一項，只是看看最近的交付，做的事情跟大的目标有沒有偏差。如果沒有偏差的話，那就讓他們繼續去搞就好；如果有偏差的話，要及時掰回來。
我肯定屬于硬派，就是要求高，回報也高。分了類型後，把某個人劃到哪個類型裡面去，就大概知道主要激勵他的東西是什麼。
喜歡錢的靠錢來激勵，喜歡情緒價值的主要靠情緒來激勵。我肯定能做到。
我做好管理的方法是多結交跨界的朋友，交朋友要深交，這樣你從他的那個領網域得到的經驗就是事半功倍。
然後平時有事沒事看點書，看書我也是比較喜歡深讀，我讀書的時候會做很多的筆記。我讀一本書可能比很多人讀 10 本書收獲都大，因為這本書的東西我都記下來了。
我的管理思路就是大家先把事情做好。因為大家來公司的核心是工作指标，把這個事情完成是第一位的。
我說得再接地氣一點，大家來到職場就是來求财。這個過程裡，大家把相應的結果做到。
作為團隊負責人，除了帶團隊做到結果外，對拿到結果的個人，要去幫他們争取該獲得的最大收益。有的人可能希望成長，那你就給他調到更重要的項目，給他更大的 Scope；有的人追求在職業生涯裡晉升，那你就給他提高競争力；有的人可能覺得自己需要更多的收入，那你幫他加薪。
總歸來說就一件事，你帶他們努力獲得結果，幫他們争取收益。
風格上因為我是處女座，對自己要求比較高，表揚鼓勵不太多。他們可能做到 100 分的時候，我會表揚。不過标準很高，這個 100 分對普通人來說可能是 120 分。
我團隊人可能的确需要較好的心态，在稱贊中成長的人就很難。我覺得這也是個适配，每個人跟上司其實也講究适合不适合。
他們經常吐槽我很少表揚他們，希望聽到表揚。 如果明确說了，我表面當時不會多說什麼，但也會記在心裡，下一次做得好時，我會更多誇獎他，但這次不會。
有成就感嗎？
管理是一條不歸路。讓我重新選，可能我不會選做管理。
其實最難管的是人心。你很難讓很多人理解你。有時候你為了他好，但他把好心當成驢肝肺辜負；或者有的時候會背叛。這種事情在職場上也是經常會發生。
有時候也要做艱難的決策，典型的是優化人的時候。
公司要求我們必須要優化多少人，每一次我都是這個團隊挑一個，那個團隊挑一個，但公司的指令是沒有結束的。
我最後下定決心，幹脆把整個北京團隊全都關了。我去談的時候，内心其實很難，但他們覺得是針對他們，說你新來的老板要立威。
其實把他們幹掉對我個人有什麼好處呢？沒有好處，這就是公司的一個決定，但我們管理者往往要承擔這些負面情緒。
我幹了這件事，才發現真的挺難的，沒有那麼容易的事。但這個東西用心幹也是會給人無限成就感的。
管理的成就感甚至是大于業務拿到的結果，比如 KPI 完成或者拿了多少獎金，因為這是人與人之間非常純粹的情感。
我舉幾個例子。
當時帶的團隊有個 40 多歲的大哥，有倆小孩。他業務能力很強，不需要我幫什麼忙，痛點是，年輕人的東西跟不上，沒法跟他們對話。
我就讓他做做數據看板。他學編程，然後也會跟他兒子聊，兩人有了更多的共同語言。那半年他覺得終于有了一些進展，家庭的幸福感有特别大的提升。
後來他特别感謝我。我也沒想到這件事情讓他生活的幸福感提升那麼多。
然後我在想，哇，原來我做一些努力，投入一個三四分的事情，居然可以給我十分的回報。
我覺得可能就是因為看見了個體的需求，并且給予了幫助。
還有另外一個年輕點的下屬。團隊全年表現好，就有一個 CEO 獎金名額。一般情況，像我這種快到晉升視窗的經理就會自己拿，下一個季度鐵定能晉升。
但我覺得我團隊裡有一個特别厲害的人，他應該拿這個獎，我就把名額給了他，幫他晉升。
像 PPT 我會幫他改，數據我也會幫他看，很希望他把項目做好可以晉升。最後他成功晉升，我當時比他還要開心。
體制如何影響管理？
上家互聯網公司規定就是 "361" 制度（30% 最好，60% 中等，10% 淘汰），或者 "271" 制度，總之 10% 的人是要強制淘汰。這個不是說你幹得好或者是不好，就是公司的制度。
如果你得了 3.25 分，基本年底沒有加薪和年終獎，什麼都沒有。如果你得 3.75 分，你可能就多拿四五個月的工資，然後還有股票。最後的收益差距是非常大的。
現在這家外企整個的績效管理，相對來說要弱很多。他也打分，但是沒有強制的末位淘汰。人少的話你可以不打 "1"。而且就算打，跟最優秀的那些人的年終獎什麼的差異都不是特别大。
這種你對待下屬的方式就完全不一樣。前者很可能有打壓控制，因為你決定他的績效嘛。
互聯網公司和外企最大的區别還有所謂的人和人之間的邊界感，說話的分寸感。
以前我們團隊，從老板到下屬，大家都叫兄弟。很多時候工作的事情、家庭私事都混一起，邊界都沒有，大家真的跟兄弟一樣，信任感非常強。講話也直言不諱。
外企大家的邊界感會更強。工作就是工作，生活就是生活。有一些家庭上的情況我都不敢去打聽，比如說女孩子，問有沒有男朋友，有沒有結婚，有沒有孩子？不敢，不敢去問。
為什麼國内這麼多職場問題？法治是制度先于權力，但我們很多草莽時代起來的互聯網公司， 90% 還是人先于制度。
什麼 " 禮不下 P6 ，刑不上 P9"，大家為什麼要這麼說？如果不是公司讓大家感覺到了濃濃的人治，不會有這樣的共識。
赤裸裸的人治是很落後的。制度好的公司比如華為，它是在中國最差的環境下，在最難的時代，披荊斬棘，無數次從屍體堆裡爬出來走到今天。
時代的產物只能夠時代去調。個體的角度特簡單，碰到不靠譜的老板趕緊換，工作和談戀愛是一樣的。與老板相處，不是改變，不是适應，而是篩選，直到你選到正确的、合适的為止。
90 後
我現在創業，公司沒有那麼強大的系統幫我改正自己的行為，所以我就只能靠自己不停地復盤。
但我覺得人性都是不可靠的，人一旦嘗過了權力的滋味，發現他的喜怒哀樂可以控制其他人，就會對這個權力上瘾。所以好的體制應該去管理這一部分人性的惡。
體制要有獎有罰，對好老板要充分獎勵，差老板要告訴他你這樣不行，要明确底線在哪裡。有的公司沒有這個體制，甚至感覺是劣币驅逐良币。
企業的最大驅動力就是營收、利潤的現金流，關注員工不在他的驅動力裡。所有企業，包括寶潔剛開始也都是血汗工廠，壓榨一線工人的權利。經歷了工會好幾波反抗，政府又出手管，所以他如果不好好更新組織文化，公司經營不下去。
寶潔快二百年了，有過非常多慘痛的教訓，所以才到現在這樣，中國公司很多才二三十年，很年輕，我覺得假以時日會發展的。
現在也有很多氣氛好的年輕公司，我們這一代未來成立自己公司的時候，我覺得會不一樣。只是我們還太年輕，沒有那麼多案例去說。但在乎員工的感受、幸福程度高的好公司未來會有的。
