今天小编分享的科技经验：蚂蚁变革：打支付宝这张“王牌”，欢迎阅读。
文 | 张冉冉 赫晋一 黑银轲
编辑 | 曹宾玲 付晓玲
数据支持 | 洞见数据研究院
上个月，蚂蚁进行了整改完成之后最大规模的组织架构调整。
蚂蚁再一次任命了公司总裁。新任总裁韩歆毅统管支付宝和数字金融板块，向董事长兼 CEO 井贤栋汇报。
而三个创新业务——蚂蚁国际、OceanBase、蚂蚁数科则分别设立商业化公司，成立独立的董事会，实现独立运营。蚂蚁集团将继续从公司治理、技术、风控和资本等层面给这些公司提供支持。
我们该如何理解这一次变革？
蚂蚁和阿里不一样
蚂蚁的这一次动作，让不少人联想到了一年前阿里的 "1+6+N" 变革。
但稍作拆解，我们就会发现，蚂蚁的这次改革，和阿里的变革并不相同。
阿里的 "1+6+N" 变革，是让阿里退到控股集团的位置，不再直接管理具体业务。各个业务条线，无论是核心业务，还是创新业务，都成立公司。每家公司都有自己的董事会。
虽然今天阿里已经明确电商和云是最核心的业务，但淘天集团、国际商业集团和云智能集团都有自己的董事会。阿里 CEO 吴泳铭不是分管淘天和云两条业务线，而是兼任淘天和云这两家公司的董事长和 CEO。
而在蚂蚁的改革中，蚂蚁集团并没有变成一家控股集团。相反，蚂蚁集团任命了新任总裁，统管支付宝、数字互联和数字金融各个业务。只有三个创新业务成立了董事会，而蚂蚁集团最核心的业务并没有成立独立运营的公司，相反集团在一定程度上增强了对核心业务的控制，使蚂蚁集团的资源可以更加聚焦。
换言之，如果一定要用阿里的变革和蚂蚁对比的话，蚂蚁其实并不存在所谓的 "1+6", 蚂蚁集团和蚂蚁核心业务在组织结构上是一体的。而 3 家成立独立董事会的公司，更类似阿里的 "N" 公司，而不是阿里变革中的 "6"。
所以，就变革的幅度来看，蚂蚁比阿里巴巴的 "1+6+N"，还是明显要小很多的。阿里在过去一年里经历了真正意义上的 " 重组 "，但蚂蚁的变化总的来说，只能算是 " 调整 "。
蚂蚁实际上是以比较平缓的节奏，来推进公司的组织战略。但组织战略背后的业务意图，其实非常清晰——打支付宝这张 " 王牌 "。
上图是蚂蚁调整之前的架构。支付宝 APP 隶属于支付宝事业群，支付宝上的数字互联业务（也就是非金融业务，如数字医疗、数字民生、数字餐饮等）也属于支付宝事业群。但同样使用支付宝 APP 流量的数字金融板块，如保险、消费金融等业务，则是另外的事业群。支付宝事业群和数字金融板块分别向蚂蚁集团汇报。
这是蚂蚁集团调整之后的架构，蚂蚁国际、OceanBase 数据库和蚂蚁数科各自成立董事会独立运营，但目前它们和蚂蚁集团仍然是并表的。换言之，这三家公司只是 " 独立运营 "，并非 " 单飞 " 或 " 分拆 "，当然，这三家公司未来是否会独立融资和上市，蚂蚁集团持开放的态度。
在笔者看来，蚂蚁集团这次变革更大的看点，还是对核心业务架构的重构——支付宝和数字金融板块的关系被重新界定了。
数字金融板块汇报给韩歆毅，这意味着蚂蚁核心业务形成了明确的 " 一横多纵 " 的双层架构。
" 一横 " 就是支付宝。支付宝 APP 是蚂蚁集团最重要、最关键的资产，它是蚂蚁集团包括金融在内各行业线的流量来源和技术底座。
" 多纵 " 则是在依托支付宝的若干行业条线。在新架构下，无论是数字金融板块的财富保险、消费金融，还是数字互联板块的民生、餐饮、医疗等事业部，都汇报给韩歆毅，这意味着金融也是长在支付宝上的一个行业。在支付宝 App 上，还有其他行业也在成长。
外界一直有对蚂蚁集团属性的讨论，蚂蚁集团到底是一家互联网公司，还是一家金融公司？
其实，这一次架构调整，蚂蚁集团自己给出了清晰的答案：蚂蚁就是一家互联网公司。
互联网公司和金融公司的区别是什么？互联网公司的核心经营模式，是汇聚流量、分发流量，而金融公司则是依托资本金开展各类牌照业务。
蚂蚁集团最核心的资产是支付宝 APP，而不是资本金。蚂蚁集团的核心业务逻辑是支付宝流量的导流和变现。事实上，在蚂蚁平台上销售的相当部分金融产品并非蚂蚁自营，而是其他金融机构提供的。在这样的场景中，蚂蚁并没有向消费者销售自营金融产品，卖金融产品、做金融业务的是其他机构，蚂蚁做的事，是把支付宝流量卖给金融机构，让他们的产品能够更好地触达消费者。
所以，对支付宝 APP 而言，在上面购买金融产品，和在上面点外卖、买机票并没有本质区别。支付宝可以把流量给金融行业，也可以把流量给其他行业，所以支付宝 APP 是一个互联网 APP，而非金融 APP，蚂蚁是一家互联网公司而非金融公司。
蚂蚁的这一次调整，实际上是让组织逻辑和业务逻辑更匹配了。
再造一个支付宝
对支付宝来说，数字金融板块和数字互联板块，都是行业纵线。但金融业务和非金融业务这两条腿，一条腿粗，一条腿细，很多人质疑，支付宝的数字互联业务能做起来吗？
如果认真观察支付宝，就能发现它这两年的变化。
在支付宝的直播间里，一万多的金镯子也有人卖力吆喝，5500 元的金条能熱賣 5000+。
支付宝入局直播很晚，但选择了很独特的切入口。同样是直播电商后来者的视频号和小红书，都率先瞄准常见的服饰品类，但年轻人冲进支付宝直播间不是激情下单衣服，而是抢金条、买白酒。
数据显示，目前支付宝直播间交易用户的客单价达到了行业平均水平的 2-3 倍。
之所以如此，是因为支付宝离钱更近，以黄金、白酒等具备保值属性的产品为突破口，更能得到用户的信任。
支付宝长期形成的用户心智，对于它开拓直播电商业务，并非没有助益。
支付宝面临的另一个质疑是，它是个工具属性的产品，用户在支付宝上都是 " 用完即走 "，在这样的平台上做流量生意，真的可行吗？
其实，这是一个 " 鸡生蛋 " 还是 " 蛋生鸡 " 的问题。
支付宝当然有工具属性，相较于内容型 APP，支付宝的用户停留时长是比较短的。但这一工具属性的另一面是，它链接的消费者和商家都足够多。
对于内容型 APP 来说，无论要拓展用户，还是拓展商家，都需要下大力气。看看 B 站和小红书活跃用户的增长有多难，就知道了。抖音的电商做到今天，也是花了很长时间才形成了商家端的生态。
但对支付宝来说，这都不是问题。支付宝有 8 亿的 MAU，又天然链接了中国几乎所有的商家。现在支付宝上的商家小程式，超过 400 万个。
别的 APP 是先要把流量池做大，才能吸引更多商家入驻。而支付宝是已经拥有大量现成的商家和消费者，只不过要为他们提供更多互動的场景。
" 支付宝双飞轮 " 战略，从业务层面来看，是数字支付和数字互联两个业务都要发展。从产品层面来看，其实是支付宝要从工具型 APP，进化成生态型 APP。
当下的市场环境，APP 之间进入到存量竞争的肉搏战阶段。对支付宝而言，" 逆水行舟，不进则退 "。如果能盘活商家和用户资源，支付宝就能实现成功转型，否则支付宝的护城河会越来越窄。
蚂蚁容不得支付宝有任何闪失，新总裁的任命，无疑是蚂蚁要聚拢资源，All in 支付宝和数字互联业务的强烈信号。
核心业务握指成拳，剑指 AI 时代
蚂蚁此次组织调整，彻底打通支付宝和数字互联、数字金融业务，除了捋清业务逻辑之外，或许还有另外一重考虑。
核心业务的整合，对蚂蚁的 AI First 战略同样意义重大。人工智能这张新时代的船票，蚂蚁必须要拿到。
数字金融，对蚂蚁来说，从来不只是创造营收的重要板块，也是孕育蚂蚁技术能力的关键场景。金融是对数据处理能力和安全性要求最高的领網域，蚂蚁是在金融场景里，淬炼出了核心的技术能力、数据能力、风控能力，这些能力正是蚂蚁 AI 布局的基础。
正如蚂蚁技术高管说的，" 蚂蚁已经积累了深厚的数据资产和产业 AI 的 know-how。"
就是这些 " 老本 "，让蚂蚁在步入大模型时代后，多了一份幸运。
入局大模型的玩家们，有着这样的共识：大模型可以优化金融效率，开拓更多的应用场景。但要做成自己的大模型并不容易——足够规模的优质数据库是刚需。
有银行科技部门人士表示，即便对基于通用大模型的微调（1000 亿 token 为例），也需要 200 亿 token 的语料，相当于 1000 万篇专业性万字长文。
这样的数据量，不是单独一家银行或者机构能撑得起的。而让机构之间共享数据，也很难行得通，毕竟各家都将数据视为护城河。
与之相比，" 带资进组 " 的蚂蚁，少了这一块的烦恼。
如下图，蚂蚁金融大模型拥有通用、金融行业、独家金融三种训练语料资源，其他大模型更多是两种或一种语料资源。
当然，不止要读懂需求，还要给出准确回应。
在这一环节，平台上有数百个金融服务工具 API（行情解读、产品测评、资产配置等），以及 18 亿个性化资产配置组合，可供调用。
由此一来，在输入「帮我挑一只地产基金」后，用户会得到一套完整解决方案。
这在数字金融应用上，已经落地。如 " 支小宝 2.0"，金融意图识别准确率已达到 95%，能直接回答收益分析、要不要加减仓等问题。
行业大模型，无疑是 AI 产业发展的重要方向。当支付宝和蚂蚁的数字金融板块有效整合，无疑也意味着，蚂蚁的大模型和 AI 能力，将加速从金融领網域，走向数字互联业务，走向千行百业。
事实上，今年春节 " 集五福 " 已经上新了四大 AI 玩法；此外，社保查询、就医、缴费等一些日常场景，也都在 AI 化过程中。
这次组织调整之后，蚂蚁 AI 能力服务垂直行业的进程，还会加速。支付宝要做的，不仅是智能金融管家；基于同一套底层逻辑和技术，支付宝将来还可以为消费者提供智能医疗管家、智能生活管家、智能旅行管家……
从移动互联网，到人工智能入口，这可能将是蚂蚁和支付宝具有战略意义的重大迭代。蚂蚁新的组织架构，要为此提供人事层面的保障。
蚂蚁的三大战略里，有一条叫 " 支付宝双飞轮 "。如何理解 " 支付宝双飞轮 "，亚马逊或许是个合适的参照。
今天的亚马逊，在业务上有两个飞轮：一是电商，二是 AWS。
电商是业务底座，而 AWS 实际上是在电商业务上长出的能力，这个能力对外开放出来，服务了更多的企业。
囿于电商业务流量明显的季节性变化，亚马逊按照峰值流量配备的伺服器资源，在业务淡季时被闲置，资源浪费极大。
基于此，亚马逊推出了 AWS 服务：在业务淡季，将闲置伺服器卖 / 租出去创收。
这一开始，受到了各方质疑。但事实是，随着 AWS 的推出和扩大，不仅承接住了电商业务屡次刷新的单量峰值，自身也跑出了 " 诱人 " 的增长曲线。
回到蚂蚁集团来说，支付宝是业务底座，而数字互联业务的本质，是如何用支付宝的流量和技术能力，服务更多外部伙伴。
对今天的蚂蚁而言，支付宝仍然是 "1"，是需要全力投入、握指成拳的最核心业务。支付宝和它上面生长出来的数字互联、数字金融板块，必须要更紧密地耦合。
而对于更多的 "N" 业务，蚂蚁的选择是给他们更大的空间。毕竟，蚂蚁国际、OceanBase 数据库和蚂蚁数科，面对的是和支付宝有很大差异的市场和行业环境，只有给它们更大空间，才能让它们更灵活、机动地把握机遇，应对挑战。
