今天小编分享的教育经验：2024关键词！做好6件事，最坏的结果也差不到哪儿去，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者郭伟
作者| 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织与人力资源专家
来源| 华夏基石e洞察，管理智慧
咨询合作| 13699120588
根据华夏基石e洞察"百家管理讲谈"2024跨年直播郭伟《韬光用晦——2024回归企业底层逻辑》主题分享整理，未经本人审阅
各位朋友，非常荣幸，能在跨年的时候跟大家做一些交流。
我们最近一些年来经历了比较多的事情，从23年年初到23年末，听到最普遍的一个问题是——郭老师，你觉得未来的经济会怎么样？我们在问别人，别人也在问我们。前面施老师和夏老师讲了很多未来的趋势，我个人觉得太乐观因素还是存在，因为导致变化的因素太多。中国已经近40年经济的高增长，由此产生出一批杰出的企业家，但这批企业家都是在经济发展上升期的时候从事各种的经营和管理活动。在我们国家的发展过程当中，确实没有遭受过重大的经济衰退，即使是有几次小的波折，也是很快就过去，一两年、两三年就调整过来了，然后又迅速地走上了上升的轨道。但今天我们会不会面临一个漫长的经济回调期，甚至是经济衰退期？现在很难讲。
2024年，无论外界风浪多大，
回归企业底层逻辑是必然趋势
23年年初的时候，我记得有一些企业家朋友很乐观，疫情终于结束了，而且众所周知的一些情况，说是局势也终于稳定了，经济肯定会有大的发展，结果第一个季度大跌眼镜——我们原来预计的美国经济肯定是要衰退的，结果强势坚挺，而大家普遍看好的中国经济反而迅速下滑。到了第二季度，基本上是一片哀嚎；第三、第四季度相对还好，有一些回转。
总体来讲，我个人认为有以下几个因素。
第一个，任何一件事情长期发展之后，必须要做回调，从哲学的角度来讲，是否定之否定，一定要往回做调整，才可能积蓄力量再往前进。
我们讲的玄之又玄的哲学层面，就像六十四卦，到了"静卦"的时候，最后必然碰到要"明夷"。太阳有升起的时候，总有落山的时候；落下去之后，第二天还会再升起，这是一个循环的过程。所以，从有序转为混沌，从混沌重构有序，这是自然的规律。
第二个，经济周期作用所致，我们现在已经面临上一轮技术应用的产业结构情形之下的经济周期。那未来如何重启？从目前情况来看，只有数字技术的创新和数字技术在产业当中的广泛应用达到一定程度之后，这个周期才会重启，目前已经看得很明白。换句话说，现在的技术的创新和产业的运用，将会决定下一轮经济周期的启动。
第三个，国与国之间实力的竞争，尤其是以中美为代表的国与国之间的实力竞争，这个不多展开了。
第四个，前20年所影响的经济全球化发展的情形下，带来社会生活的变化，使得原有的社会秩序结构受到巨大的冲击，社会秩序会面临重构的过程。这句话怎么看？一战的时候，是宗主国带着殖民国，几个帮派之间产生的矛盾冲突，最后开始重新构建实力范围。二战的时候，由此构建起来的民族国家政权体系，在邦联的基础上建立起联合国的体系，这是我们构建的整个社会体系、社会秩序。这种社会秩序的构建，还是一个中心化的结构。但是以IT、AI等为代表的技术发展、技术的演进已经越来越让我们开始去中心化。那么，从这点上看，中美即使在称霸的过程中，他们都面临一个共同的挑战——被去中心化。我们可以看到即使是美国这样拥抱未来变化的一些国家，对去中心化、否定自身原有社会秩序的举措，也是不能容忍的。那么，在现在的市场情况之下，又会产生出一系列其他的趋势，就是说全球的整个社会秩序如何在去中心化的整体架构之下进行重构。现在不是一批政治家，而是一批技术大拿和一批企业家，在重构整个社会秩序。
这一系列的种种矛盾融合在一起，我们未来的混沌时期会有多远？不清楚。
所以，在这样的混沌时期，我们能干什么？我觉得，我们更多的时候可能需要回归到自我的行为和自我的举措上来，就像孔子讲的"子不言乱力怪神"，这种超自然的一些要素的东西，看不明白，想不清楚的可以不管，更多的是看好自己。
那么，2024年，无论外界有多大的风浪，回归企业的底层逻辑是必然的趋势。无论外界有多大的不确定性，作为企业家，"明时局，正其志，利艰贞"，在这个环境当中把自己的事情做好，无论未来如何变化，我们都能够占有一席之地。
那么，我们应该要做好哪几件事情？按照我的理解，我认为要做好以下六件事情。
战略：从抓机会到关注本业，坚持长期主义
在企业层面，战略就是从抓机会到关注本业，长期主义。像刚才谈到的这几十年的高增长时期带来了无数的机会——新的技术的应用，新的产业结构的推出，给企业家推出了很多新的机会，所以在以往，我们发现中国首富排行榜上不断的更新和替代，不断有新人运用了新的技术，运用了新的模式，运用了新的创新的体系，迅速暴富。以新替旧的模式，在过去的几十年里层出不穷，由此引发了中国企业家们一颗不安分、焦虑的心，大家都在想下一轮的潮流不要把我落下，下一波我一定要赶上。那么，这样就产生出了对自己本业的不够坚守，在自己本业的深耕细作方面做得不充分。
1.目前企业战略面临的四大问题
近几十年以来，企业战略普遍存在着，我们来看大概有四个问题：
第一，战略不够聚焦，既要、又要、还要。
（1）想做的事情太多，无法取舍。我们在最近几年里，给企业提供战略咨询的时候，随便一排七八个产业，十几二十个产业，每个好像都无法取舍。（2）业务不够聚焦，资源投入分散。
我曾给一家公司提供咨询，这家企业有六大板块，齐头并进。我想六大板块凑在一起，大概有几百亿，最大的板块有90亿。重点不在于绝对值，而是在于市场容量有多大，市场容量至少是千亿规模的，在一个千亿规模的市场里面，我们只持有90亿的份额，在这个情况下我们还要发展其他的模块，我不知道我们的意义在哪。
记得当年给温氏提供咨询的时候，有很多咨询师说温氏的产业很好，可以建立起整个生态，有肉食加工一系列的想法，但彭老师说，你们就看一个数据，温氏做得这么大，生猪的供给量在全国的市场占有率不到8%，在这样的情形下为什么做别的呢？把本业做好就有巨大的空间。
这是第一个问题，战略不够聚焦，既要、又要、还要——本身守着一个巨大的市场，还要看着"他山"，还要想去把别的山上的宝藏也要争取一下。
第二，战略结构不完整，有想法，不系统；有目标，无路径。
当问到很多公司有没有战略的时候，企业家们都说我们的战略很完备，很清晰，但是一问高管们，大家都说不够清晰，为什么？因为企业家们说的战略往往只是一个战略方向，也就是我们讲的是个想法，而这个想法怎么实施，需要多少资源，发展的路径是什么，先做什么，后做什么，通过什么样的关键举措能够实现，能够一个系统化、结构化的思考，是不清楚的。在这样的情形下，这个战略如何实施，如何落地，就受到很大的局限，企业家也经常在说，这不是我考虑的问题，我只要指出方向，落地实施是团队要考虑的问题。但是问题在于，大家应该共同完成战略的结构思考。
第三，企业战略定力不足，决策随意。
公司的战略缺乏底层逻辑，我们往往是根据现有的、甚至是有些竞争对手，或者是行业里面一些人员的举措，迅速制定相关的战略。前两天我们碰到一家企业，之前的时候坚决不上市，这两天突然说一定要上市，我说你为什么要上市？他说你看我们同行业里张三都已经上市了，李四也上市了，我为什么不上市？我说你们上市的目的和意义是什么？他说别人都上了，我必须也得上。从这里可以看出，制定决策的底层逻辑是不充分的，在公司的战略目标和战略方向的选择上左右摇摆。
第四，战略共识不够，组织难以形成合力。
在很多企业里，战略往往只是老板的战略，跟高层和经营团队没有充分的讨论，共识度不够，由此产生的组织难以形成合力。我们经常发现很多公司的老板对战略侃侃而谈，但一到经营层面比如收入、利润，跟战略毫无关系，还是原有的经营上面的事情。
以上是现在公司战略普遍存在的四个问题。
2.成长不是靠机会拼出来的，而是真正做出来的
到底什么是战略？如何通过战略引导公司的健康发展？我先说一个观点：成长不是靠机会拼出来的。
上图是最新美国市值前十公司和中国市值前十公司的对比。我们可以看到美国市值前十公司经营范围和经营的主要产品，也就是我们讲的主航道是非常清晰的，苹果是干什么的，亚马逊是干什么的，我们看得非常的清楚。但中国的很多公司，某某公司是干什么的，A公司是干什么的，B公司是干什么的，好像很难说得清楚。有的时候我们以为A公司是一个行业的领头羊，但几大板块没有突出的主航道等，这样拼凑起来的规模使得管理变得非常的复杂。
我记得有一次跟一些企业家讨论公司组织变革的时候，几乎所有的企业家都在谈论平台型组织、矩阵型组织、网络型组织，认为公司组织就得是这样。大家看一下（上图），现在市值最大的苹果公司，就是最简单的直线职能型，到现在为止也没有做任何的更新和调整，但所做的产品也是简单明了，构建起全球最大的平台，也构建起全球最值钱的公司。关键的在于什么？成长和规模不是拼出来的，真正是做出来的。
我们先树立一个基本的概念。
3.战略是专注本业长期主义的结果
在这样的情形之下，制定战略、规划成长的目的和意义是什么？
我们看一个案例，一家公司01年制定好战略，02年营收是15亿，有4家分公司。当时制定的策略目标是2010年的时候要实现36亿的销售收入，但实际上是怎么完成的？2010年实现收入260亿，超过2001年制定目标的7倍。他们在07年就已经发现，当初制定的规划少了，那么在07年又重新进行制定目标，提出2020年进入世界500强，年复合增长率是30%。那么，他们实际的增长的情况是，到了2020年，市值1750亿、4家上市公司、年复合增长是30.27%，总体来看，也算进入了世界500强。
企业跟人一样，有目标、有规划的情形下，一步一步走过去，是能够实现的；在没有目标、没有规划的情况下，能不能成功？也有可能成功，是有目标、有规划的情形下，成功的可能性会更大。
这就是战略的目的和意义。所以，我们经常说，成长是可以规划的。
4.战略就是不犯错，不错过
战略起什么作用？战略就是不犯错，不错过。
就像刚才谈到的，如果不关注自己的主航道，而是去捕捉各种成长机会，这是我们反对的。但是，天天只耕着自己的田，而不抬头去看天，不去看新的技术，不去看行业新的发展，这也是不对的。所以，既要扎根自己的主航道，也要频繁地抬头，看到行业和技术创新的方向和规律；既不要犯大的错误，也不要错过整个行业和技术发展的未来。
任何一个业务领網域都有自己的生命周期，对这个生命周期要进行提前的谋划。我们要经常思考这样的问题：现在的一些业务类型，在未来会成为一种什么样的特征？所以，对我们的产品和服务要有本质上、根上的认识，如果做不到这一点，就会出现一系列状况。
十年前谁能想到汽油车是要被替代的？但是在十年前就已经有厂家在研究了，说氢能是不是可能替代汽油？一系列的可替代的能源将来会是什么？十年前就已经有人在研究这些东西了。你不研究未来，就会错过未来的成功；你既要研究未来，又要坚守着自己现有的产品。这又是一个矛盾的过程。所以，既不能过分关注未来，不顾眼前，又不能完全不关注未来。
5.需要战略回答的"七大"问题
那么，在这个基础之上，战略其实是一个系统的思考，可以把战略的思考过程抽成基本理念、战略结构、战略执行等三个层面。所谓的基本理念就是我们讲的战略锚，无论怎么思考，最终都会回归到企业的定位上来，回到公司的使命上——你想成为一家什么样的企业？这个决定了战略的选择方向。现在有很多公司是没有这个锚定的，随波逐流。我们碰到很多企业，一讲起来就是我们的目标是成为百亿级公司、成为千亿级公司，因为这样的一个定位、这样的愿景规划，所以企业就可以什么都做了，但是什么赚钱就做什么。而优秀的企业是什么样的？刚才大家已经看到了，基本上市值排在前十的企业，他们的产品是非常的单一，主航道也是非常清晰的。
所以，战略就是要回答以下七个问题：
（一）我们想成为一家什么样的企业？
（二）我们用什么样的产品和服务为谁创造什么样的价值？
（三）做什么？不做什么？相应的业务如何进行布局跟协同？
（四）我们要做的这些事如何赚钱？我们给客户创造什么样的价值，使得客户愿意给我们付钱，让我们获得相应的利润？
（五）我们靠什么持续增长？我们做了一个挣钱的生意，未来一定会出现两种情况：第一种情况是进入者会越来越多，意味着这个生意越来越不挣钱；第二种情况是自己往下做的时候，也会越来越被大家边缘化。
（六）我们用什么方法成功？在哪些方面有什么策略能够获得成功的砝码？
（七）如何分步实施，达成目标？
对上述七个问题的结构性回答，就是一个战略思考和战略共识达成的过程。而在达成战略共识的过程当中，是需要企业家和团队共同进行系统思考的。
也有这样的几种情况：有的时候我们讲这个战略的定位和方向可能是错的，但是我们的团队达成共识了，大家慷慨激昂，拼着命朝着这个方向发展，结果反而可以杀出一条血路出来；有的时候老板很英明，一眼就能看到这个行业未来的发展方向，但是团队不认可，在运行的过程当中，往往达不到目的；我们也听到一些企业家讲，这件事情三年前我就已经看到了，结果正如我所预料，但是没有办法，团队不听我的，我们错过了这样的机会。所以，核心的问题还是在于整个战略管理的过程当中，或者说公司的战略运行过程当中是否存在问题。战略的运行，总结起来无非就是几点：
第一点，坚守主航道，回归主航道，专注自己的本业，把自己的本业做好之后，再去探寻其他。
第二点，在埋头耕地和抬头看天之间，掌握动态平衡，既不犯错，也不错过。
第三点，团队共同完成战略的系统性思考，达成共识。
模式：从"一招鲜"到持续创造客户价值
曾经有一段时期，大家都在讲创新，对于公司来讲最值钱的是技术创新，但是有一段时期中国企业非常热衷于模式创新，只要有一些热的概念和热的模式，迅速就有一些企业家乘兴其中，想方设法地进行不切实际的实践。
举个例子，大概是13年到16年的时候，平台型企业兴起，很多大大小小的企业开始纷纷谈要做平台，要整合资源，要构建生态等等。但是他们忘了，构建平台的企业必须掌握这个行业的关键环节，要么是头部企业，要么是在整个产业链上掌握关键环节，才可能整合，否则你只能是被整合的，不是所有的人想整合就可以整合资源的，想做平台就能做平台的。所以，那一段时期企业家们热衷于这种模式创新，天天想的是"一招鲜"，可以迅速地翻身，然后迅速地扩大规模，说来说去跟前面讲的一样，依然是一种机会主义的战略思想在作祟。
从模式的角度，我们倡导什么？从现在开始，既然未来看不清楚，既然未来机会和风险并存，甚至可能风险要远远大于机会，那么在这样的情形下，从"一招鲜"到持续创造客户价值，回归自己的主航道，不要幻想着还有这样一次两次的机会就能够迅速的腾飞起来，这个风险太大了。以前可能有这样的机会，但是在未来的若干年里这个机会非常的渺茫，还是踏踏实实把自己的本业做好，把自己所服务的客户做好，把自己所创造的客户价值做好。
1.商业模式的四个常见问题
我们在商业模式里，经常出现的问题是什么？
第一个问题：很多企业关注产品，而不关注商业本质。我们经常说企业的竞争力体现在哪？比如说产品这好那好，提了很多的方法，但是只有一条，是不是客户最关注的价值？我们经常讲我们的产品有多么的优秀，但如果客户不认可，所有的优秀品质是没有任何意义和价值的。而很多公司很容易身陷其中。
第二个问题：企业商业模式不系统，不完整。我们接下来会讲到商业模式的九大要素，有的时候考虑了现金流，但是没有考虑送达客户的方式方法，考虑了业务模式，但没有考虑资源的配置，等等，而使得整个商业模式不系统、不完整，导致整个公司的经营和运行出现很大的问题。尤其是现在，我们的思考很多时候只是体现在模式上面，而没有细化到流程层面。但最近一段时间我发现有很多企业在开始补这一课，反思以前主航道上的业务流程都不够规范，每一个环节和环节之间的衔接都不够紧密。所以，这个过程当中，我们可以看到还有大量的课要补，有大量能力是可以提升的。
第三个问题：企业家固守原有模式，不求思变。当一个新的技术、新的模式出现的时候，当一些新的资源产生的时候，旧有的模式很有可能会被迅速地颠覆。最近大家发现，连锁的餐饮行业频频开始拓展，甚至公司很多上市，这背后的原因是什么？我们也可以看到农副产品的销售和客户的享有，已经不论南北，都可以进行配置，这背后其实是强大的整个国家体系里冷链物流的完善，使得我们的服务模式搭建在这样一个基础设施之上，可以迅速地创新。所以，我们应该在原有的模式基础上，一定要关注新模式的发展。
再比如说，以前做数字化的企业，如果没有关注到最近两年国家在整体部署的工程体系，国家在整个算力的布局之上进行全国的大调配，可能再过两年之后，你的整个IDC的商业模式就会被颠覆掉。这就是我们一定要放在大的背景下看我们现有的模式会发生什么样的变化。也是我们刚才讲的，在低头种地的时候，要随时抬头看天。
第四个问题：要及时关注竞争对手，而非客户。很多公司只关注竞争对手，说张三又干什么事了，李四又干什么事了，但是商业模式的根本要义在客户。
2.创造客户价值是商业模式的本质
从本质上来讲，创造客户价值是商业模式的本质。那么，商业模式是什么？就是获取利润的手段和方法。客户为什么愿意支付给我们利润？就是因为你给客户创造了价值，这才是企业的本质。换句话说，创造客户价值是商业模式的本质。所以，说来说去，关注竞争对手也好，关注外部大环境也好，关注资源和国家的一些政策也好，最后都回归到创造客户的价值上。只有在这样的情形下，才能看到商业模式的本质。
3."以客户为中心"本质是为客户创造价值
我们经常讲"以客户为中心"，企业是要以客户为中心的。曾经有一段时间有一个争议：是不是有不以客户中心的企业？也有专家提出不同的观点：像苹果这样的技术创新型公司是不关注客户的，只关注技术的引领。这句话对吗？也对，也不对。就像乔布斯说的，如果关注现有客户的需求，就无法实现技术的突破和创新。所以，技术领先型的企业确实是不太关注现有客户需求的，他不会去了解现在客户的需求是什么，如何进行满足，但他是在深层次上洞察到了未来客户的需求。举个例子，当所有人都在使用呼叫机的时候，就有人看到了未来手机的前景；当所有人都在考虑人和人之间交往的工具是手机的时候，就有人看到了其他的可能性，比如苹果看到了visionpro。还有，未来人和人之间的交往的工具，时间和空间会无限的扩大，时间和空间无限扩大带来的趋势是什么？甚至可以绕过眼球，通过神经中枢传达到大腦进行信息传递，那以后是不是可以直接通过腦芯片直接截流了，连"眼睛"都不要了，直接实现腦神经之间的交往？我们至少可以看到，这是客户价值根本性的出发点。
我们所有的企业家都要思考一个问题：我的产品和服务，创造的客户价值到底是什么？核心的点上未来的趋势是什么？只有把这个问题考虑清楚以后，企业才能探索现在所干的主航道的未来方向是什么。从这个意义上来讲，我更倾向于任何一家企业都是以客户为中心，因为企业就是经济型组织，是给客户创造价值的过程当中，获得合理的回报，所以，你的企业怎么可能不是以客户为中心的？只不过究竟是以现有客户价值还是以未来客户价值作为衡量的标准。
4.以创造客户价值为核心构建商业逻辑与组织
既然谈到了商业模式的本质是创造价值，那大家就会提出另外一个问题，我们的组织构建的原则是什么？大家会发现，组织构建的原则也是以客户为中心，也是以创造客户的价值为核心来构建商业逻辑和组织。所以，如果细化商业模式，就会形成公司的业务流程。
上图是我们做过的一家公司的业务流程。从客户有需求之后，就通过市场的开发、投资、交付、建设、运营，形成投、技、建、运一体化等一系列过程之后，产生给客户提供持续服务的过程，这就是商业模式细化下来的业务流程。
围绕给客户创造价值的业务流程，其他的区網域公司、后台的共享服务平台和后台的管控中心，分别在流程上面要提供什么样的支持和赋能？只有做到这样的情形下，才能让这条流程运行的更加快捷，成本更低廉，创造的价值更大，让客户所享有的价值持续的提升。
所以，思考一个以客户为中心的组织的逻辑，就是作战单元如何给客户创造价值的，供给单元是如何给它提供各项的赋能和资源的支持的，职能单元是如何实现战略的牵引、风险的管控、资源的配置和能力的提升，指挥单元是如何建立起来信息情报系统之后，根据内外部环境的变化随时调整各项单元的运行模式和运行的流程。所有这一系列的内容，通过数字化的平台串联起来，形成一体化的运行模式，这就是我们讲的以客户为中心的组织思考逻辑的基本框架。按照这样的框架进行思考的时候，任何一个组织之中如果有一个部门或者是一个分子公司，你对他的价值定位无法阐述，不知道它对客户价值的创造过程中能创造什么，他说不出来对客户创造价值的过程起到了什么作用的时候，那这个部门一定是无效的，一定是没有意义的。
所以，在这个意义上，组织也是需要围绕着给客户创造价值进行构建和进行链接的。
5.数智时代全網域经营使得"客户经营"成为可能
给客户创造价值，我们必须先了解客户的需求，不管是了解现有的客户，还是洞察未来的客户。最近几年随着网络化的运行以后，了解客户、洞察客户、链接客户等发生了巨大的变化。最近一段时期，大家听到了直播带货、数字化营销等一系列新的做法，有很多传统企业的企业家心痒难耐，看到别人一上线之后，销售迅速翻几十倍，就很想尝试，但是又想不明白中间的逻辑和底层的背景到底是什么。
其实在我们看来，这背后的原理很简单。首先，以往没有网络链接的时候，我们寻找客户过程是点状的过程、散点的过程、碎片的过程，跟客户进行互動，也是散点的过程。触达到客户的时候有一个接触点，跟客户形成购买交易的时候有一个接触点，售后服务发生问题的时候，也有一个接触点，都是单点式的跟客户发生连接和互動。但随着网络化的体系构建之后，尤其是社交网络兴起之后，我们可以看到跟客户的连接不仅仅是单点式的，还可以是持续式的、全方位的，如果可能的话，24小时都是可行的，而且，我们在购买之前就可以触达客户了。因为社交网络所构建起来之后，给我们提供了各种各样的可能，这就是所谓的"数字时代全網域经营"，使得客户运营成为可能。只有在数字化时代，我们经营客户才会成为可能，使得销售的行为发生了巨大的改变。我们以往的时候，是搜寻客户、探寻客户、链接客户等等一系列的举措，但现在就比较简单，通过精准的客户画像之后，进行公網域运营，就可以搜寻到相应的目标客户群，然后由公網域向私網域转移，进行精度的运营，实现交易的完成，并且还可以实现持续的跟踪和运行。
在这个过程当中，我们可以看到，客户和企业的边界越来越淡薄了，没有那么明显了，客户可以参与到公司的产品设计当中，可以参与到产品的销售环节当中，也可以参与到企业广告的评价过程当中，原来一些企业内部的行为，现在越来越多跟客户融为一体。客户的角色也发生了重大的改变，在购买的环节的时候是我们的客户，而在设计的环节，则相当于我们的设计架构师，在销售的时候相当于是我们的意见领袖。所以，客户跟企业的边界越来越模糊。网络时代，谁能够把客户运营做好，谁就将赢得天下。以用户体验闭环式管理构建整个完整的客户运营系统，这才是我们未来要发展的基本目标。现在有很多企业家一说起数字化营销，就认为是直播带货，就是线上营销，这种看法在我看来，是把建立在网络基础之上的客户运营系统看低了，看扁了，看小了。
未来谁能够洞察到这一切，重构自己的客户运营系统，甚至能够实现企业内外的一体化运行，谁将会赢得未来的天下。
6.从客户价值出发重构商业模式
从客户价值角度出发重构我们的商业模式，需要回答六个问题：（一）我们为哪些客户创造什么样的价值？（二）我的产品在客户心目当中应该树立一个什么样的形象？跟其他的产品有什么样的区隔？（三）我的业务系统，产品从原材料一直到送达客户的全过程，应该如何构建？在新的资源和背景之下，如何进行重构？（四）企业的收入结构，成本结构和目标利润大概是什么样的？（五）资金如何进行投放，保证整个运营的现金的资金安全？（六）如何构建起自己最核心的竞争力，而不完全是搬运工？把所有的资源搬运到客户那里之后，这个过程所构建起的自身核心能力和竞争壁垒有哪些？
以上就是我们讲的商业模式的要点内容。
商业模式的变化，从"一招鲜"到持续创造客户价值，所有商业模式的出发点和终点都是客户价值，从这个视角上，我们谈了三个内容。第一个内容讲的商业模式一定要完整，一定要关注客户机制，一定要在背景、资源和技术创新的基础之上进行持续的创新。所以说，大家要持续观察自己所在领網域当中所发生的事情，看看有哪些会使得我们新的商业模式成为可能。第二个，围绕创造客户价值，围绕以客户为中心，如何重构商业模式流程和组织。第三个，尤其在数字化时代，全網域经营的思想使得客户立体化的运营系统构建成为可能。如何重构我们的客户运营，甚至参与到企业经营和管理的各个环节当中来，这是我们未来赢得先机的创新性保障内容。
创新：从"一招鲜"到"日拱一卒"
刚才谈到了模式上的创新，模式创新很容易被模仿，很容易被其他家所采纳，只有技术的创新才会构建起来自己应有的门槛。当然，模式创新有一个先发优势，就是数据资产的先发优势形成之后，在非常快的情况下，能够迅速的进行客户覆盖。
以前很多企业讲技术创新，经常希望"一招制胜"——我这有一个新的点子，或者有一个新的技术创新内容，就使得整个行业发生一个大的变化。说来说去，在技术创新的层面，我们很多企业家依然抱着机会主义的思路。所以，在这样的环境之下，未来必须要从"一招制胜"的思维过度到"日拱一卒"的思维，因为没有那么多的机会能够让你"一招制胜"，能够让你迅速地实现行业的领先。未来最关键的问题，应该是更多在自己的主航道上关注效率和效能的提升，然后"日拱一卒"，进行持续创新和优化，不断地把自己的护城河构建起来。所以，"护城河"不是一天挖成的，一定是一锹一锹的泥土构建起来的。
杜邦公司研究表明，3000多个创意才有可能出现一个在市场上产生影响的创新，而且95%的创新跟现有的产品和服务都是有关的，而不是把现有的东西抛弃之后，完全进行一个颠覆式、突破式的创新。我们有一次跟几个朋友一块讨论克里斯滕森提出来的突破式创新和渐进式创新，后来讨论来讨论去，有一个朋友突然提了一句，说哪有突破式创新？所有的突破式创新都是有迹可循的，只不过是渐进的步骤大还是小的问题。我们细考虑以后发现，还真是这个道理，真的很少有完全不需要任何依据而实现大的创新。所以，创新本身的规律就是要日积月累。更何况现在不确定性越来越大的环境之下，如何能够实现创新，更需要沉下心来，投入充分的资源和能力之后才能做起来。
管理：从"抓大放小"到"精益管理"
以前管理有大量的机会存在，所以在管理上经常会出现"抓大放小"，我们看到很多企业家侃侃而谈管理体系、管理思想、管理逻辑、管理方法、管理工具等，但真正落到实处、在企业内部实行的时候，其实并不是特别的关注。换句话说，我们的问题导向其实并没有那么明显，但最近两年这种情况发生了巨大的变化，管理要从"抓大放小"转向"精益管理"。
举个例子。我前两天刚从一家企业过来，发现以前的时候做预算，大家都觉得没有太大问题，把未来一年业务发展的规律和资源匹配的情况做出来就好了，但是今年在好几家客户公司里发现老板迟迟不敢批预算的情况，为什么？很简单，成本投入是要先期发生的，但是先期的成本投入投下去之后，未来的预期收益是不是能够达成？这在以往好像不是问题，但在最近的一两年里是个巨大的问题。预算的制定和审核有其精准性，预算的管理要比预算的精准更重要，更重要的是构建起来什么样的管理体制和机制，能够防范这样的风险。而且现在对管理的精益化要求越来越高了。
1.管理就是持续增升组织能力的过程
所谓的管理是什么？我们以往的时候很多公司会认为管理就是管人和管事，有这么一堆事，我不想管，我就授权委托出去，有这么一堆人按照管理幅度，有20个人，我只能管3个人，3个人再管到20个人，按照管理幅度会逐渐构建起来层次。这个逻辑对吗？在以往的科层组织，中这个逻辑是对的。但随着网络化的信息沟通技术越来越普及的情形下，这个逻辑就不对了，如果我们依然拿科层思想理解管理和理解组织，组织的发展、组织的跃进和组织的创新，就会受到巨大的阻碍。
现在应该怎么理解管理？管理是持续提升组织能力的过程。管理不是把人管住，管理也不是把事管住。奈飞说，我们要招的就是成年人，自己把自己管好了，如果你到我公司来还要让我管理者管理你，那说明你不成熟，这个人不应该在我的公司。所以，对员工的管理，对事的管理应该是自驱型的。如果我们把这一层去掉，管理所创造的意义和价值应该是持续提升组织能力的。如何能够通过不同的组合和提升，最终构建起来组织能力，这就是管理所创造的意义和价值。
2.企业的三条价值创造主流程
企业管理应该从哪里开始入手？大家都说管理是为经营服务的，管理是为业务服务的，管理是为创造客户价值服务的，这些都没错，但是如果具体显像化，我们认为企业其实就有三条价值主流程，所有的管理活动应该围绕这三条主流程展开。
这三条价值主流程是什么？
第一，业务流程。刚才在商业模式里已经谈到了从产品到面向客户的交付，最终满足客户的需求和创造客户价值，这个全链条的联动过程，这就是业务流程过程。管理围绕这条业务流程展开的所有活动是什么？就是持续的降低成本，持续的提高效率，持续的放大价值。在什么情形下能够更好的把这条流程的价值放得更大，给客户的服务做得更好？这个管理就是有效了，这个管理的目的和价值性就体现非常明显。
第二，投资的业务流程。从股东或者从投资者那里获得了资金和资源的支持，在这个基础之上，形成一系列的资产和资源的增值的过程，在完成资产增值之后，再给股东或者是投资者相应的回报。投资的这条主线，也依然会形成管理的要求，也依然会对管理提出要求。通过各项管理活动，如何能够使花费的资源最小，创造的效益最大，给股东提供的回报最多？这个效益和价值就会体现出来，管理活动的意义和价值就会体现出来。
所以海尔任总讲，所谓给公司创造价值就是谁给公司钱，只有两种人给公司钱，一是客户，给的钱就是利润；二是投资，给的钱是投资。所以，这就是两条最主要的价值链，我们所有的管理活动，应该围绕这两条链条展开的。
第三，战略、计划、预算、绩效、激励等五个模块所构建起来的战略执行主价值链。企业的经营管理者始终抓的是这一条，他是通过战略目标，通过战略的举措，通过经营的计划，通过预算的资源配置，再通过战略的解码和分解，落实到具体的绩效要求，再通过反向的循环、评价、对应、相应的激励，实现年复一年、日复一日的循环管理系统，使得整个企业的运行始终处于健康和发展的过程当中。这条主价值链，它的客户是谁？公司的经营者；创造的价值是什么？使得整个公司的运营效率和效能持续的提升。
这三条价值链认知清晰之后，我们回过头来看，不管是公司的审计、法务、人力资源、财务，做的任何一项举措，不管是政策性的还是事务性的，这项举措在三条价值链上所创造的价值是什么？如果没有给这三条价值链做出任何价值创造，我们就认为你没有创造价值。如果你所做的这些举措是给这三条价值链创造价值的过程增加了阻碍，那说明你是在做坏人，你没有做你自己该做的事情。比如说，本来流转很清晰的情况下，我们非得增加三个审批环节，就得管你。比如说流程运行非常流畅的情况下，那不行，我还得要在过程当中增加三个流转环节，这就是管理在作恶。其实，在现在企业当中，很多企业50%以上的管理动作是无效，甚至是有害的，不是在创造价值，是在阻碍创造价值。所以，只有把衡量的标准和基本的目的梳理出来之后，我们才能判断。制定一个新的公司政策，制定一个新的绩效评价方法，是在推动整个三条价值链的发展，还是在阻碍价值链的创造价值的过程？我们只有把这个标准明晰出来之后，我们才会有了评判的标准。
这是企业创造价值链的过程。
3.业务流程的日益精进是管理需要关注的主要内容
刚才谈到业务流程，业务流程日益精益就是管理需要关注最主要的内容。我们发现目前有一个趋势，越来越多的企业家对上两条价值链关注很多——战略、绩效，所以最近一段时期都听到了DST流程、战略解码，一系列动作，大家都在关注自己的战略举措是否落地和执行，但是很少有听到企业家踏踏实实落到自己的业务流程看，现在的业务流程哪些环节点上存在问题，哪些环节点还需要进行提升，哪些环节点需要进行改进。换句话说就是对自己主航道业务流程"日益精进"和"日拱一卒"的创新严重关注不足。好像大家一讨论到业务的领網域当中，就觉得又好像低下了，这也跟企业家现在的站位有关，因为越来越多的企业家已经开始脱离业务实际，对实际业务运行的情况知之甚少，甚至完全不知。
那么，如果把这三条价值进行排序的话，业务流程的管理和精益反而是排在第一位的，任何情况下都应该把自己的主业做好，再谈战略落地性的问题。现在很多企业老板先关注自己的战略落地的事，业务的事情越来越不关注。
4.从战略到执行是管理要关注的另一内容
整个执行系统的过程，70%的经营管理者，不是他的战略不对，而是因为执行不对。《财富》杂质做了一个调查，发现全球都一样，只有10%的企业在执行战略的过程中，是得心应手的，90%的企业在战略制定和战略执行的环节中，尤其是执行环节，是存在各种问题的。
5.从战略到执行常见的管理问题
战略共识没有达成、战略规划不够完善、战略解码不够系统、战略执行没有管理、评价激励没有效果等五个方面是战略执行的常见问题。
一说起来战略的举措有没有？战略解码有没有？有。有没有执行？有。有没有复盘？有。有没有规划？有。有没有评价激励？有。但所有的环节没有构建形成一个完整的系统——首尾相接、相互促进、相互融合的系统，各自独立存在价值完全没有体现出来。
6.通过机制创新实现自我驱动式管理提升
开头已经谈到了，管理的过程当中，所有管理的动作，以往是"抓大放小"，精益性做得不够的，但是在当今这个时代，资源——人才、资金、技术——在这样稀缺的基础之上，如何通过管理使得组织能力能够持续的提升，这需要做到精益化。现在连创业都要讲精益化，更何况谈到主航道的运营和管理，更加要做到精益化。
这些精益化的做法不是通过各种管控手段和管控措施、方法实现的，我们可以看到管理本身是一项成本，只要增加任何一项管理动作，增加任何一项管理举措都是在增加成本，这是一个对冲的过程，增加管理的环节，增加了一个管理的成本，但是增加的管理环节能不能把三条价值链当中的成本降低，把管理成本的增加能够涵盖和冲抵掉？这样的情形下，只有管理才是正向有效的，否则的话就是负向。但是还有另外的一种做法，可以从一开始，从管理的举措上可以降低管理成本和提高管理效能的，是什么？就是我们经常讲的通过机制创新，而不是通过設定管理的手段。
举个人力成本的管控例子。人力成本的管控设计向来由集团的人力资源部进行审批、审核，严格把关，这需要人、需要动作、需要时间，就需要所有精力的投入，这些都是成本。是用这样的方法实现管控，还是通过总额管理，然后余额的部分大家分享的方式，用增加增量的方式，然后精准核算，增量分享的方式实现管控？这个机制設定清楚之后，只要把核算的环节把控住，制定新的游戏规则，节省出来的资源部分，公司和团队哪怕是五五分账，是不是可以节省很多管理的措施手段和成本的投入？这也是机制创新，也是现在在管理手段和方法上新的运用。这里可以举一些例子，时间关系就不展开了，包括生产成本，产、销、研如何协同，包括研发成本的创新，都可以用这样方式展开。
在管理的环节里我们谈了几个问题。第一个问题，管理本身就是提高组织能力的过程，必须要持续地对管理进行精进。第二个问题，管理精进必须有一个标准，什么样的管理是好的管理，什么样的管理是坏的管理？现实当中百分之六七十管理都是坏的管理，都是在给客户创造价值的过程当中制造障碍。我们的判断标准是什么？就是三条价值链，所有的管理举措是不是在给这三条价值链提供价值帮助。第三个问题，管理创造价值的顺序，一定先是业务流程，再是战略执行，再是投资流程，或者说战略和投资是平等的，但是无论如何，业务流程是摆在第一位的，只有在业务持续精进的情况下，战略和投资，给投资者的回报才能真正得到切实的保障。第四点，在战略和执行的过程当中，关键一条在于体系要管控。第五点，资源的管控要比资源的预算好得多，你要有好的管控方法。最后，通过机制创新实现管理，而不是通过管理措施和手段方法，实现管理。
干部：从执行、管控到经营、共担
在企业管理里，大家很熟悉的就一句话，战略一旦确定，干部就是决定因素。目前企业的干部管理存在什么问题？它的底层逻辑是什么？干部在很长一段时期之内，我们对干部的要求：强执行力、强管控力。而对干部的经营能力和责任的共担分享能力，要求并不高。换句话说我们把干部当做雇员，而不是把干部当做伙伴。这是我们长期以来经常对干部的视角和对干部价值的认知。
正因为这样的情形，干部管理里也普遍存在一些问题：第一，选拔不够客观公正；第二，能上不能下，组织板结；第三，评价不公允，不能有效激励；第四，培养不成体系，无人可用；第五，运用监督不完善，内部腐败；第六，活力不足、惰怠成风。
那么，如何实现整个干部队伍持续的提升和改进？这个肯定是需要下大力气做的，这里面有一系列的手段和方法。构建干部管理的七个要素：精标准、实规划、明选用、细评价、促发展、重激励、全监督。时间关系，今天不多说了。
我们目前最有问题的恰恰是公司的高管层——公司跟企业家日夜相处的核心干部。从一开始，中国企业对所有的管理干部一无所知，领导干部到底要干什么事情，需要具备什么样的能力是一无所知的。
我还得20年前给一家企业做基本功培训，教所有的干部怎么做计划，怎么做绩效，怎么跟员工做绩效谈话，怎么给员工分派任务，怎么做考核，这些基本性的东西做完之后，企业家兴奋得不得了，说要是早做这些事情，公司业绩可以大大的提升。其实这些都是在成熟企业里面的基层干部——班组长——要做的最基本的东西，我们叫管理基本功。
从阿里的角度来讲，从管员工到管经理的"三把斧"都有了逐步发展。再到后面，从管理经理人员再到管理职能部门、领导中心等一系列的东西，如何制定政策，如何拓展外部的洞察，如何构建外部的联盟，如何整合资源等等一系列的做法，我们也需要不断的构建。另外，中国的教育机构——EMBA、MBA一系列的机构构建起对企业家群体的培训、培养和教育，项目也比较多。在整个教育体系里，四类干部相对来讲都还有对应的一些措施和方法，但是我们缺两类：第一类，主导各个经营单元的负责人——事业部的总经理、子公司的总经理、业务板块的总经理，这些人员是缺乏培养和缺乏锻炼的。我们可以看到内部的企业家如何培养成长起来，成长起来以后，又如何在一个集团的范畴之内形成有效的价值创造的过程，这个环节上面我们是不足的。第二类，作为企业家的合作伙伴——高管团队。高管团队如何帮助老板从家长制过渡到经营团队制，形成整体负责，共担风险，共创价值的过程。这两支队伍现在不仅是培训的内容和培训的项目缺失，而且在企业内部、在实践层面讨论的也比较少。这两个环节干部往往是我们的短板。
核心干部有三个角色：第一个角色，担任一定的职务，职业经理人的角色，如分管人力的副总、分管财务的副总。第二个角色，整个干部队伍的一员，应该具备公司的干部基本文化素养。第三个角色，班子成员，是跟CEO、总经理合在一起，大家共同决策，共同承担经营责任的经营团队的成员之一。
所以，核心管理团队的本质是事业合伙人，是理念共识、分享共担、价值共创和价值共享。价值共享是需要老板要有气度和气量才做得出来，其他几个方面是需要大家共同磨合，形成一体化运行的。核心团队的价值取向和价值观必须一致，你想实现的目标和我想实现的目标是不是一致，我们是不是想共同打造一个伟大的企业出来。这是非常关注的事情。我们很容易会出现这样的情况，在很多核心团队当中大家的价值取向和价值观是不一致的。那么，未来核心团队的干部如何实现共同发展？我们讲的使命、愿景和价值观，是作为共同的理想目标，要在这个层面实现共识，通过实际的机制运行，团队的发展，个人的成长，极具角色的标准和要求，构建起来一套完整的方法体系，能够实现整个高层组织治理和高层管理团队的打造，使得这个老板不是孤家寡人，真正成为团队建设的部分。
那么，干部管理的部分，我们想强调的，一是很多企业的干部管理体系是不完整的，所以存在对干部管不住、培养不出来的情况。未来所有的干部都是依赖于盲选或者是依赖于外部引进，这个肯定是不现实的。如何构建起完整的干部管理体系？这个是任何一家企业都需要考虑的事情。二是核心干部团队，核心干部团队如何构建和打造？这个是未来一段时期之内需要关注的事情。核心干部团队和管理体系没有构建起来的情况下，任何一种接班形式都是风险极大的。
人才：从"拿来主义"到"内生培养"
我们有一段时期都不太关注人才的培养，更多关注的是人才的"拿来主义"。而在未来一段时期之内，任何一家优秀的企业，人才一定是"内生"的，一定是有自己人才构建和发展体系。
我们华夏基石做过总结提炼，以三星为例，人才供给体系的十大特点。第一个，理念一定要坚持，一定要认识到人才的重要性。第二个，责任。在三星里可以看到各级社长的考核指标里，30%的考核指标是人才培养，有没有培养出来人才是列入绩效要求的。第三个，保障供给。大浪淘沙，在基数不够大的情况下，是培养不出有效的干部的，十个里能培养出一个有效的就不错了，所以供给端一定要充分。第四个，发展的规划、措施、体系一定要完善。第五个，鼓励流动，人才只有在发展的过程中，在流动的过程中当中才能培养起来。第六个，有一系列的備份培养措施和方法；第七个，定量淘汰，必须是定量淘汰的情况下，才能实现大浪淘沙；第八个，注重培训。第九，人才关怀；第十个，建立关键的人才池。
时间关系，我就不多展开了。
以上讲的内生人才机制的基本关键点，最后要形成一个有效的人才池和人才内部循环、流动的过程。
最后，回归企业基本的逻辑，也就是不管外界有任何的变化和不确定性因素的影响，我们把自己该做的事情做好。我们今天提到的六件事情，都是我们该做的事，不管外界有任何的变化，我们把自己该做的事情做好就行了，未来不会差到哪去。
所以，如果做一个新年的寄语，我想说两句话。第一句话：回归本源，回归企业的底层逻辑，扎扎实实做好基本功。第二句话：抬头看天，拥抱挑战，明时局，正其志，苦练内功，拥抱明天。
我的分享就到这里，谢谢大家！
END
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