今天小編分享的教育經驗：2024關鍵詞！做好6件事，最壞的結果也差不到哪兒去，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者郭偉
作者| 郭偉，華夏基石高級合夥人、副總裁，首席組織與人力資源專家
來源| 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
根據華夏基石e洞察"百家管理講談"2024跨年直播郭偉《韬光用晦——2024回歸企業底層邏輯》主題分享整理，未經本人審閱
各位朋友，非常榮幸，能在跨年的時候跟大家做一些交流。
我們最近一些年來經歷了比較多的事情，從23年年初到23年末，聽到最普遍的一個問題是——郭老師，你覺得未來的經濟會怎麼樣？我們在問别人，别人也在問我們。前面施老師和夏老師講了很多未來的趨勢，我個人覺得太樂觀因素還是存在，因為導致變化的因素太多。中國已經近40年經濟的高增長，由此產生出一批傑出的企業家，但這批企業家都是在經濟發展上升期的時候從事各種的經營和管理活動。在我們國家的發展過程當中，确實沒有遭受過重大的經濟衰退，即使是有幾次小的波折，也是很快就過去，一兩年、兩三年就調整過來了，然後又迅速地走上了上升的軌道。但今天我們會不會面臨一個漫長的經濟回調期，甚至是經濟衰退期？現在很難講。
2024年，無論外界風浪多大，
回歸企業底層邏輯是必然趨勢
23年年初的時候，我記得有一些企業家朋友很樂觀，疫情終于結束了，而且眾所周知的一些情況，說是局勢也終于穩定了，經濟肯定會有大的發展，結果第一個季度大跌眼鏡——我們原來預計的美國經濟肯定是要衰退的，結果強勢堅挺，而大家普遍看好的中國經濟反而迅速下滑。到了第二季度，基本上是一片哀嚎；第三、第四季度相對還好，有一些回轉。
總體來講，我個人認為有以下幾個因素。
第一個，任何一件事情長期發展之後，必須要做回調，從哲學的角度來講，是否定之否定，一定要往回做調整，才可能積蓄力量再往前進。
我們講的玄之又玄的哲學層面，就像六十四卦，到了"靜卦"的時候，最後必然碰到要"明夷"。太陽有升起的時候，總有落山的時候；落下去之後，第二天還會再升起，這是一個循環的過程。所以，從有序轉為混沌，從混沌重構有序，這是自然的規律。
第二個，經濟周期作用所致，我們現在已經面臨上一輪技術應用的產業結構情形之下的經濟周期。那未來如何重啟？從目前情況來看，只有數字技術的創新和數字技術在產業當中的廣泛應用達到一定程度之後，這個周期才會重啟，目前已經看得很明白。換句話說，現在的技術的創新和產業的運用，将會決定下一輪經濟周期的啟動。
第三個，國與國之間實力的競争，尤其是以中美為代表的國與國之間的實力競争，這個不多展開了。
第四個，前20年所影響的經濟全球化發展的情形下，帶來社會生活的變化，使得原有的社會秩序結構受到巨大的衝擊，社會秩序會面臨重構的過程。這句話怎麼看？一戰的時候，是宗主國帶着殖民國，幾個幫派之間產生的矛盾衝突，最後開始重新構建實力範圍。二戰的時候，由此構建起來的民族國家政權體系，在邦聯的基礎上建立起聯合國的體系，這是我們構建的整個社會體系、社會秩序。這種社會秩序的構建，還是一個中心化的結構。但是以IT、AI等為代表的技術發展、技術的演進已經越來越讓我們開始去中心化。那麼，從這點上看，中美即使在稱霸的過程中，他們都面臨一個共同的挑戰——被去中心化。我們可以看到即使是美國這樣擁抱未來變化的一些國家，對去中心化、否定自身原有社會秩序的舉措，也是不能容忍的。那麼，在現在的市場情況之下，又會產生出一系列其他的趨勢，就是說全球的整個社會秩序如何在去中心化的整體架構之下進行重構。現在不是一批政治家，而是一批技術大拿和一批企業家，在重構整個社會秩序。
這一系列的種種矛盾融合在一起，我們未來的混沌時期會有多遠？不清楚。
所以，在這樣的混沌時期，我們能幹什麼？我覺得，我們更多的時候可能需要回歸到自我的行為和自我的舉措上來，就像孔子講的"子不言亂力怪神"，這種超自然的一些要素的東西，看不明白，想不清楚的可以不管，更多的是看好自己。
那麼，2024年，無論外界有多大的風浪，回歸企業的底層邏輯是必然的趨勢。無論外界有多大的不确定性，作為企業家，"明時局，正其志，利艱貞"，在這個環境當中把自己的事情做好，無論未來如何變化，我們都能夠占有一席之地。
那麼，我們應該要做好哪幾件事情？按照我的理解，我認為要做好以下六件事情。
戰略：從抓機會到關注本業，堅持長期主義
在企業層面，戰略就是從抓機會到關注本業，長期主義。像剛才談到的這幾十年的高增長時期帶來了無數的機會——新的技術的應用，新的產業結構的推出，給企業家推出了很多新的機會，所以在以往，我們發現中國首富排行榜上不斷的更新和替代，不斷有新人運用了新的技術，運用了新的模式，運用了新的創新的體系，迅速暴富。以新替舊的模式，在過去的幾十年裡層出不窮，由此引發了中國企業家們一顆不安分、焦慮的心，大家都在想下一輪的潮流不要把我落下，下一波我一定要趕上。那麼，這樣就產生出了對自己本業的不夠堅守，在自己本業的深耕細作方面做得不充分。
1.目前企業戰略面臨的四大問題
近幾十年以來，企業戰略普遍存在着，我們來看大概有四個問題：
第一，戰略不夠聚焦，既要、又要、還要。
（1）想做的事情太多，無法取舍。我們在最近幾年裡，給企業提供戰略咨詢的時候，随便一排七八個產業，十幾二十個產業，每個好像都無法取舍。（2）業務不夠聚焦，資源投入分散。
我曾給一家公司提供咨詢，這家企業有六大板塊，齊頭并進。我想六大板塊湊在一起，大概有幾百億，最大的板塊有90億。重點不在于絕對值，而是在于市場容量有多大，市場容量至少是千億規模的，在一個千億規模的市場裡面，我們只持有90億的份額，在這個情況下我們還要發展其他的模塊，我不知道我們的意義在哪。
記得當年給溫氏提供咨詢的時候，有很多咨詢師說溫氏的產業很好，可以建立起整個生态，有肉食加工一系列的想法，但彭老師說，你們就看一個數據，溫氏做得這麼大，生豬的供給量在全國的市場占有率不到8%，在這樣的情形下為什麼做别的呢？把本業做好就有巨大的空間。
這是第一個問題，戰略不夠聚焦，既要、又要、還要——本身守着一個巨大的市場，還要看着"他山"，還要想去把别的山上的寶藏也要争取一下。
第二，戰略結構不完整，有想法，不系統；有目标，無路徑。
當問到很多公司有沒有戰略的時候，企業家們都說我們的戰略很完備，很清晰，但是一問高管們，大家都說不夠清晰，為什麼？因為企業家們說的戰略往往只是一個戰略方向，也就是我們講的是個想法，而這個想法怎麼實施，需要多少資源，發展的路徑是什麼，先做什麼，後做什麼，通過什麼樣的關鍵舉措能夠實現，能夠一個系統化、結構化的思考，是不清楚的。在這樣的情形下，這個戰略如何實施，如何落地，就受到很大的局限，企業家也經常在說，這不是我考慮的問題，我只要指出方向，落地實施是團隊要考慮的問題。但是問題在于，大家應該共同完成戰略的結構思考。
第三，企業戰略定力不足，決策随意。
公司的戰略缺乏底層邏輯，我們往往是根據現有的、甚至是有些競争對手，或者是行業裡面一些人員的舉措，迅速制定相關的戰略。前兩天我們碰到一家企業，之前的時候堅決不上市，這兩天突然說一定要上市，我說你為什麼要上市？他說你看我們同行業裡張三都已經上市了，李四也上市了，我為什麼不上市？我說你們上市的目的和意義是什麼？他說别人都上了，我必須也得上。從這裡可以看出，制定決策的底層邏輯是不充分的，在公司的戰略目标和戰略方向的選擇上左右搖擺。
第四，戰略共識不夠，組織難以形成合力。
在很多企業裡，戰略往往只是老板的戰略，跟高層和經營團隊沒有充分的讨論，共識度不夠，由此產生的組織難以形成合力。我們經常發現很多公司的老板對戰略侃侃而談，但一到經營層面比如收入、利潤，跟戰略毫無關系，還是原有的經營上面的事情。
以上是現在公司戰略普遍存在的四個問題。
2.成長不是靠機會拼出來的，而是真正做出來的
到底什麼是戰略？如何通過戰略引導公司的健康發展？我先說一個觀點：成長不是靠機會拼出來的。
上圖是最新美國市值前十公司和中國市值前十公司的對比。我們可以看到美國市值前十公司經營範圍和經營的主要產品，也就是我們講的主航道是非常清晰的，蘋果是幹什麼的，亞馬遜是幹什麼的，我們看得非常的清楚。但中國的很多公司，某某公司是幹什麼的，A公司是幹什麼的，B公司是幹什麼的，好像很難說得清楚。有的時候我們以為A公司是一個行業的領頭羊，但幾大板塊沒有突出的主航道等，這樣拼湊起來的規模使得管理變得非常的復雜。
我記得有一次跟一些企業家讨論公司組織變革的時候，幾乎所有的企業家都在談論平台型組織、矩陣型組織、網絡型組織，認為公司組織就得是這樣。大家看一下（上圖），現在市值最大的蘋果公司，就是最簡單的直線職能型，到現在為止也沒有做任何的更新和調整，但所做的產品也是簡單明了，構建起全球最大的平台，也構建起全球最值錢的公司。關鍵的在于什麼？成長和規模不是拼出來的，真正是做出來的。
我們先樹立一個基本的概念。
3.戰略是專注本業長期主義的結果
在這樣的情形之下，制定戰略、規劃成長的目的和意義是什麼？
我們看一個案例，一家公司01年制定好戰略，02年營收是15億，有4家分公司。當時制定的策略目标是2010年的時候要實現36億的銷售收入，但實際上是怎麼完成的？2010年實現收入260億，超過2001年制定目标的7倍。他們在07年就已經發現，當初制定的規劃少了，那麼在07年又重新進行制定目标，提出2020年進入世界500強，年復合增長率是30%。那麼，他們實際的增長的情況是，到了2020年，市值1750億、4家上市公司、年復合增長是30.27%，總體來看，也算進入了世界500強。
企業跟人一樣，有目标、有規劃的情形下，一步一步走過去，是能夠實現的；在沒有目标、沒有規劃的情況下，能不能成功？也有可能成功，是有目标、有規劃的情形下，成功的可能性會更大。
這就是戰略的目的和意義。所以，我們經常說，成長是可以規劃的。
4.戰略就是不犯錯，不錯過
戰略起什麼作用？戰略就是不犯錯，不錯過。
就像剛才談到的，如果不關注自己的主航道，而是去捕捉各種成長機會，這是我們反對的。但是，天天只耕着自己的田，而不抬頭去看天，不去看新的技術，不去看行業新的發展，這也是不對的。所以，既要扎根自己的主航道，也要頻繁地抬頭，看到行業和技術創新的方向和規律；既不要犯大的錯誤，也不要錯過整個行業和技術發展的未來。
任何一個業務領網域都有自己的生命周期，對這個生命周期要進行提前的謀劃。我們要經常思考這樣的問題：現在的一些業務類型，在未來會成為一種什麼樣的特征？所以，對我們的產品和服務要有本質上、根上的認識，如果做不到這一點，就會出現一系列狀況。
十年前誰能想到汽油車是要被替代的？但是在十年前就已經有廠家在研究了，說氫能是不是可能替代汽油？一系列的可替代的能源将來會是什麼？十年前就已經有人在研究這些東西了。你不研究未來，就會錯過未來的成功；你既要研究未來，又要堅守着自己現有的產品。這又是一個矛盾的過程。所以，既不能過分關注未來，不顧眼前，又不能完全不關注未來。
5.需要戰略回答的"七大"問題
那麼，在這個基礎之上，戰略其實是一個系統的思考，可以把戰略的思考過程抽成基本理念、戰略結構、戰略執行等三個層面。所謂的基本理念就是我們講的戰略錨，無論怎麼思考，最終都會回歸到企業的定位上來，回到公司的使命上——你想成為一家什麼樣的企業？這個決定了戰略的選擇方向。現在有很多公司是沒有這個錨定的，随波逐流。我們碰到很多企業，一講起來就是我們的目标是成為百億級公司、成為千億級公司，因為這樣的一個定位、這樣的願景規劃，所以企業就可以什麼都做了，但是什麼賺錢就做什麼。而優秀的企業是什麼樣的？剛才大家已經看到了，基本上市值排在前十的企業，他們的產品是非常的單一，主航道也是非常清晰的。
所以，戰略就是要回答以下七個問題：
（一）我們想成為一家什麼樣的企業？
（二）我們用什麼樣的產品和服務為誰創造什麼樣的價值？
（三）做什麼？不做什麼？相應的業務如何進行布局跟協同？
（四）我們要做的這些事如何賺錢？我們給客戶創造什麼樣的價值，使得客戶願意給我們付錢，讓我們獲得相應的利潤？
（五）我們靠什麼持續增長？我們做了一個掙錢的生意，未來一定會出現兩種情況：第一種情況是進入者會越來越多，意味着這個生意越來越不掙錢；第二種情況是自己往下做的時候，也會越來越被大家邊緣化。
（六）我們用什麼方法成功？在哪些方面有什麼策略能夠獲得成功的砝碼？
（七）如何分步實施，達成目标？
對上述七個問題的結構性回答，就是一個戰略思考和戰略共識達成的過程。而在達成戰略共識的過程當中，是需要企業家和團隊共同進行系統思考的。
也有這樣的幾種情況：有的時候我們講這個戰略的定位和方向可能是錯的，但是我們的團隊達成共識了，大家慷慨激昂，拼着命朝着這個方向發展，結果反而可以殺出一條血路出來；有的時候老板很英明，一眼就能看到這個行業未來的發展方向，但是團隊不認可，在運行的過程當中，往往達不到目的；我們也聽到一些企業家講，這件事情三年前我就已經看到了，結果正如我所預料，但是沒有辦法，團隊不聽我的，我們錯過了這樣的機會。所以，核心的問題還是在于整個戰略管理的過程當中，或者說公司的戰略運行過程當中是否存在問題。戰略的運行，總結起來無非就是幾點：
第一點，堅守主航道，回歸主航道，專注自己的本業，把自己的本業做好之後，再去探尋其他。
第二點，在埋頭耕地和抬頭看天之間，掌握動态平衡，既不犯錯，也不錯過。
第三點，團隊共同完成戰略的系統性思考，達成共識。
模式：從"一招鮮"到持續創造客戶價值
曾經有一段時期，大家都在講創新，對于公司來講最值錢的是技術創新，但是有一段時期中國企業非常熱衷于模式創新，只要有一些熱的概念和熱的模式，迅速就有一些企業家乘興其中，想方設法地進行不切實際的實踐。
舉個例子，大概是13年到16年的時候，平台型企業興起，很多大大小小的企業開始紛紛談要做平台，要整合資源，要構建生态等等。但是他們忘了，構建平台的企業必須掌握這個行業的關鍵環節，要麼是頭部企業，要麼是在整個產業鏈上掌握關鍵環節，才可能整合，否則你只能是被整合的，不是所有的人想整合就可以整合資源的，想做平台就能做平台的。所以，那一段時期企業家們熱衷于這種模式創新，天天想的是"一招鮮"，可以迅速地翻身，然後迅速地擴大規模，說來說去跟前面講的一樣，依然是一種機會主義的戰略思想在作祟。
從模式的角度，我們倡導什麼？從現在開始，既然未來看不清楚，既然未來機會和風險并存，甚至可能風險要遠遠大于機會，那麼在這樣的情形下，從"一招鮮"到持續創造客戶價值，回歸自己的主航道，不要幻想着還有這樣一次兩次的機會就能夠迅速的騰飛起來，這個風險太大了。以前可能有這樣的機會，但是在未來的若幹年裡這個機會非常的渺茫，還是踏踏實實把自己的本業做好，把自己所服務的客戶做好，把自己所創造的客戶價值做好。
1.商業模式的四個常見問題
我們在商業模式裡，經常出現的問題是什麼？
第一個問題：很多企業關注產品，而不關注商業本質。我們經常說企業的競争力體現在哪？比如說產品這好那好，提了很多的方法，但是只有一條，是不是客戶最關注的價值？我們經常講我們的產品有多麼的優秀，但如果客戶不認可，所有的優秀品質是沒有任何意義和價值的。而很多公司很容易身陷其中。
第二個問題：企業商業模式不系統，不完整。我們接下來會講到商業模式的九大要素，有的時候考慮了現金流，但是沒有考慮送達客戶的方式方法，考慮了業務模式，但沒有考慮資源的配置，等等，而使得整個商業模式不系統、不完整，導致整個公司的經營和運行出現很大的問題。尤其是現在，我們的思考很多時候只是體現在模式上面，而沒有細化到流程層面。但最近一段時間我發現有很多企業在開始補這一課，反思以前主航道上的業務流程都不夠規範，每一個環節和環節之間的銜接都不夠緊密。所以，這個過程當中，我們可以看到還有大量的課要補，有大量能力是可以提升的。
第三個問題：企業家固守原有模式，不求思變。當一個新的技術、新的模式出現的時候，當一些新的資源產生的時候，舊有的模式很有可能會被迅速地颠覆。最近大家發現，連鎖的餐飲行業頻頻開始拓展，甚至公司很多上市，這背後的原因是什麼？我們也可以看到農副產品的銷售和客戶的享有，已經不論南北，都可以進行配置，這背後其實是強大的整個國家體系裡冷鏈物流的完善，使得我們的服務模式搭建在這樣一個基礎設施之上，可以迅速地創新。所以，我們應該在原有的模式基礎上，一定要關注新模式的發展。
再比如說，以前做數字化的企業，如果沒有關注到最近兩年國家在整體部署的工程體系，國家在整個算力的布局之上進行全國的大調配，可能再過兩年之後，你的整個IDC的商業模式就會被颠覆掉。這就是我們一定要放在大的背景下看我們現有的模式會發生什麼樣的變化。也是我們剛才講的，在低頭種地的時候，要随時抬頭看天。
第四個問題：要及時關注競争對手，而非客戶。很多公司只關注競争對手，說張三又幹什麼事了，李四又幹什麼事了，但是商業模式的根本要義在客戶。
2.創造客戶價值是商業模式的本質
從本質上來講，創造客戶價值是商業模式的本質。那麼，商業模式是什麼？就是獲取利潤的手段和方法。客戶為什麼願意支付給我們利潤？就是因為你給客戶創造了價值，這才是企業的本質。換句話說，創造客戶價值是商業模式的本質。所以，說來說去，關注競争對手也好，關注外部大環境也好，關注資源和國家的一些政策也好，最後都回歸到創造客戶的價值上。只有在這樣的情形下，才能看到商業模式的本質。
3."以客戶為中心"本質是為客戶創造價值
我們經常講"以客戶為中心"，企業是要以客戶為中心的。曾經有一段時間有一個争議：是不是有不以客戶中心的企業？也有專家提出不同的觀點：像蘋果這樣的技術創新型公司是不關注客戶的，只關注技術的引領。這句話對嗎？也對，也不對。就像喬布斯說的，如果關注現有客戶的需求，就無法實現技術的突破和創新。所以，技術領先型的企業确實是不太關注現有客戶需求的，他不會去了解現在客戶的需求是什麼，如何進行滿足，但他是在深層次上洞察到了未來客戶的需求。舉個例子，當所有人都在使用呼叫機的時候，就有人看到了未來手機的前景；當所有人都在考慮人和人之間交往的工具是手機的時候，就有人看到了其他的可能性，比如蘋果看到了visionpro。還有，未來人和人之間的交往的工具，時間和空間會無限的擴大，時間和空間無限擴大帶來的趨勢是什麼？甚至可以繞過眼球，通過神經中樞傳達到大腦進行信息傳遞，那以後是不是可以直接通過腦芯片直接截流了，連"眼睛"都不要了，直接實現腦神經之間的交往？我們至少可以看到，這是客戶價值根本性的出發點。
我們所有的企業家都要思考一個問題：我的產品和服務，創造的客戶價值到底是什麼？核心的點上未來的趨勢是什麼？只有把這個問題考慮清楚以後，企業才能探索現在所幹的主航道的未來方向是什麼。從這個意義上來講，我更傾向于任何一家企業都是以客戶為中心，因為企業就是經濟型組織，是給客戶創造價值的過程當中，獲得合理的回報，所以，你的企業怎麼可能不是以客戶為中心的？只不過究竟是以現有客戶價值還是以未來客戶價值作為衡量的标準。
4.以創造客戶價值為核心構建商業邏輯與組織
既然談到了商業模式的本質是創造價值，那大家就會提出另外一個問題，我們的組織構建的原則是什麼？大家會發現，組織構建的原則也是以客戶為中心，也是以創造客戶的價值為核心來構建商業邏輯和組織。所以，如果細化商業模式，就會形成公司的業務流程。
上圖是我們做過的一家公司的業務流程。從客戶有需求之後，就通過市場的開發、投資、交付、建設、運營，形成投、技、建、運一體化等一系列過程之後，產生給客戶提供持續服務的過程，這就是商業模式細化下來的業務流程。
圍繞給客戶創造價值的業務流程，其他的區網域公司、後台的共享服務平台和後台的管控中心，分别在流程上面要提供什麼樣的支持和賦能？只有做到這樣的情形下，才能讓這條流程運行的更加快捷，成本更低廉，創造的價值更大，讓客戶所享有的價值持續的提升。
所以，思考一個以客戶為中心的組織的邏輯，就是作戰單元如何給客戶創造價值的，供給單元是如何給它提供各項的賦能和資源的支持的，職能單元是如何實現戰略的牽引、風險的管控、資源的配置和能力的提升，指揮單元是如何建立起來信息情報系統之後，根據内外部環境的變化随時調整各項單元的運行模式和運行的流程。所有這一系列的内容，通過數字化的平台串聯起來，形成一體化的運行模式，這就是我們講的以客戶為中心的組織思考邏輯的基本框架。按照這樣的框架進行思考的時候，任何一個組織之中如果有一個部門或者是一個分子公司，你對他的價值定位無法闡述，不知道它對客戶價值的創造過程中能創造什麼，他說不出來對客戶創造價值的過程起到了什麼作用的時候，那這個部門一定是無效的，一定是沒有意義的。
所以，在這個意義上，組織也是需要圍繞着給客戶創造價值進行構建和進行鏈接的。
5.數智時代全網域經營使得"客戶經營"成為可能
給客戶創造價值，我們必須先了解客戶的需求，不管是了解現有的客戶，還是洞察未來的客戶。最近幾年随着網絡化的運行以後，了解客戶、洞察客戶、鏈接客戶等發生了巨大的變化。最近一段時期，大家聽到了直播帶貨、數字化營銷等一系列新的做法，有很多傳統企業的企業家心癢難耐，看到别人一上線之後，銷售迅速翻幾十倍，就很想嘗試，但是又想不明白中間的邏輯和底層的背景到底是什麼。
其實在我們看來，這背後的原理很簡單。首先，以往沒有網絡鏈接的時候，我們尋找客戶過程是點狀的過程、散點的過程、碎片的過程，跟客戶進行互動，也是散點的過程。觸達到客戶的時候有一個接觸點，跟客戶形成購買交易的時候有一個接觸點，售後服務發生問題的時候，也有一個接觸點，都是單點式的跟客戶發生連接和互動。但随着網絡化的體系構建之後，尤其是社交網絡興起之後，我們可以看到跟客戶的連接不僅僅是單點式的，還可以是持續式的、全方位的，如果可能的話，24小時都是可行的，而且，我們在購買之前就可以觸達客戶了。因為社交網絡所構建起來之後，給我們提供了各種各樣的可能，這就是所謂的"數字時代全網域經營"，使得客戶運營成為可能。只有在數字化時代，我們經營客戶才會成為可能，使得銷售的行為發生了巨大的改變。我們以往的時候，是搜尋客戶、探尋客戶、鏈接客戶等等一系列的舉措，但現在就比較簡單，通過精準的客戶畫像之後，進行公網域運營，就可以搜尋到相應的目标客戶群，然後由公網域向私網域轉移，進行精度的運營，實現交易的完成，并且還可以實現持續的跟蹤和運行。
在這個過程當中，我們可以看到，客戶和企業的邊界越來越淡薄了，沒有那麼明顯了，客戶可以參與到公司的產品設計當中，可以參與到產品的銷售環節當中，也可以參與到企業廣告的評價過程當中，原來一些企業内部的行為，現在越來越多跟客戶融為一體。客戶的角色也發生了重大的改變，在購買的環節的時候是我們的客戶，而在設計的環節，則相當于我們的設計架構師，在銷售的時候相當于是我們的意見領袖。所以，客戶跟企業的邊界越來越模糊。網絡時代，誰能夠把客戶運營做好，誰就将赢得天下。以用戶體驗閉環式管理構建整個完整的客戶運營系統，這才是我們未來要發展的基本目标。現在有很多企業家一說起數字化營銷，就認為是直播帶貨，就是線上營銷，這種看法在我看來，是把建立在網絡基礎之上的客戶運營系統看低了，看扁了，看小了。
未來誰能夠洞察到這一切，重構自己的客戶運營系統，甚至能夠實現企業内外的一體化運行，誰将會赢得未來的天下。
6.從客戶價值出發重構商業模式
從客戶價值角度出發重構我們的商業模式，需要回答六個問題：（一）我們為哪些客戶創造什麼樣的價值？（二）我的產品在客戶心目當中應該樹立一個什麼樣的形象？跟其他的產品有什麼樣的區隔？（三）我的業務系統，產品從原材料一直到送達客戶的全過程，應該如何構建？在新的資源和背景之下，如何進行重構？（四）企業的收入結構，成本結構和目标利潤大概是什麼樣的？（五）資金如何進行投放，保證整個運營的現金的資金安全？（六）如何構建起自己最核心的競争力，而不完全是搬運工？把所有的資源搬運到客戶那裡之後，這個過程所構建起的自身核心能力和競争壁壘有哪些？
以上就是我們講的商業模式的要點内容。
商業模式的變化，從"一招鮮"到持續創造客戶價值，所有商業模式的出發點和終點都是客戶價值，從這個視角上，我們談了三個内容。第一個内容講的商業模式一定要完整，一定要關注客戶機制，一定要在背景、資源和技術創新的基礎之上進行持續的創新。所以說，大家要持續觀察自己所在領網域當中所發生的事情，看看有哪些會使得我們新的商業模式成為可能。第二個，圍繞創造客戶價值，圍繞以客戶為中心，如何重構商業模式流程和組織。第三個，尤其在數字化時代，全網域經營的思想使得客戶立體化的運營系統構建成為可能。如何重構我們的客戶運營，甚至參與到企業經營和管理的各個環節當中來，這是我們未來赢得先機的創新性保障内容。
創新：從"一招鮮"到"日拱一卒"
剛才談到了模式上的創新，模式創新很容易被模仿，很容易被其他家所采納，只有技術的創新才會構建起來自己應有的門檻。當然，模式創新有一個先發優勢，就是數據資產的先發優勢形成之後，在非常快的情況下，能夠迅速的進行客戶覆蓋。
以前很多企業講技術創新，經常希望"一招制勝"——我這有一個新的點子，或者有一個新的技術創新内容，就使得整個行業發生一個大的變化。說來說去，在技術創新的層面，我們很多企業家依然抱着機會主義的思路。所以，在這樣的環境之下，未來必須要從"一招制勝"的思維過度到"日拱一卒"的思維，因為沒有那麼多的機會能夠讓你"一招制勝"，能夠讓你迅速地實現行業的領先。未來最關鍵的問題，應該是更多在自己的主航道上關注效率和效能的提升，然後"日拱一卒"，進行持續創新和優化，不斷地把自己的護城河構建起來。所以，"護城河"不是一天挖成的，一定是一鍬一鍬的泥土構建起來的。
杜邦公司研究表明，3000多個創意才有可能出現一個在市場上產生影響的創新，而且95%的創新跟現有的產品和服務都是有關的，而不是把現有的東西抛棄之後，完全進行一個颠覆式、突破式的創新。我們有一次跟幾個朋友一塊讨論克裡斯滕森提出來的突破式創新和漸進式創新，後來讨論來讨論去，有一個朋友突然提了一句，說哪有突破式創新？所有的突破式創新都是有迹可循的，只不過是漸進的步驟大還是小的問題。我們細考慮以後發現，還真是這個道理，真的很少有完全不需要任何依據而實現大的創新。所以，創新本身的規律就是要日積月累。更何況現在不确定性越來越大的環境之下，如何能夠實現創新，更需要沉下心來，投入充分的資源和能力之後才能做起來。
管理：從"抓大放小"到"精益管理"
以前管理有大量的機會存在，所以在管理上經常會出現"抓大放小"，我們看到很多企業家侃侃而談管理體系、管理思想、管理邏輯、管理方法、管理工具等，但真正落到實處、在企業内部實行的時候，其實并不是特别的關注。換句話說，我們的問題導向其實并沒有那麼明顯，但最近兩年這種情況發生了巨大的變化，管理要從"抓大放小"轉向"精益管理"。
舉個例子。我前兩天剛從一家企業過來，發現以前的時候做預算，大家都覺得沒有太大問題，把未來一年業務發展的規律和資源匹配的情況做出來就好了，但是今年在好幾家客戶公司裡發現老板遲遲不敢批預算的情況，為什麼？很簡單，成本投入是要先期發生的，但是先期的成本投入投下去之後，未來的預期收益是不是能夠達成？這在以往好像不是問題，但在最近的一兩年裡是個巨大的問題。預算的制定和審核有其精準性，預算的管理要比預算的精準更重要，更重要的是構建起來什麼樣的管理體制和機制，能夠防範這樣的風險。而且現在對管理的精益化要求越來越高了。
1.管理就是持續增升組織能力的過程
所謂的管理是什麼？我們以往的時候很多公司會認為管理就是管人和管事，有這麼一堆事，我不想管，我就授權委托出去，有這麼一堆人按照管理幅度，有20個人，我只能管3個人，3個人再管到20個人，按照管理幅度會逐漸構建起來層次。這個邏輯對嗎？在以往的科層組織，中這個邏輯是對的。但随着網絡化的信息溝通技術越來越普及的情形下，這個邏輯就不對了，如果我們依然拿科層思想理解管理和理解組織，組織的發展、組織的躍進和組織的創新，就會受到巨大的阻礙。
現在應該怎麼理解管理？管理是持續提升組織能力的過程。管理不是把人管住，管理也不是把事管住。奈飛說，我們要招的就是成年人，自己把自己管好了，如果你到我公司來還要讓我管理者管理你，那說明你不成熟，這個人不應該在我的公司。所以，對員工的管理，對事的管理應該是自驅型的。如果我們把這一層去掉，管理所創造的意義和價值應該是持續提升組織能力的。如何能夠通過不同的組合和提升，最終構建起來組織能力，這就是管理所創造的意義和價值。
2.企業的三條價值創造主流程
企業管理應該從哪裡開始入手？大家都說管理是為經營服務的，管理是為業務服務的，管理是為創造客戶價值服務的，這些都沒錯，但是如果具體顯像化，我們認為企業其實就有三條價值主流程，所有的管理活動應該圍繞這三條主流程展開。
這三條價值主流程是什麼？
第一，業務流程。剛才在商業模式裡已經談到了從產品到面向客戶的交付，最終滿足客戶的需求和創造客戶價值，這個全鏈條的聯動過程，這就是業務流程過程。管理圍繞這條業務流程展開的所有活動是什麼？就是持續的降低成本，持續的提高效率，持續的放大價值。在什麼情形下能夠更好的把這條流程的價值放得更大，給客戶的服務做得更好？這個管理就是有效了，這個管理的目的和價值性就體現非常明顯。
第二，投資的業務流程。從股東或者從投資者那裡獲得了資金和資源的支持，在這個基礎之上，形成一系列的資產和資源的增值的過程，在完成資產增值之後，再給股東或者是投資者相應的回報。投資的這條主線，也依然會形成管理的要求，也依然會對管理提出要求。通過各項管理活動，如何能夠使花費的資源最小，創造的效益最大，給股東提供的回報最多？這個效益和價值就會體現出來，管理活動的意義和價值就會體現出來。
所以海爾任總講，所謂給公司創造價值就是誰給公司錢，只有兩種人給公司錢，一是客戶，給的錢就是利潤；二是投資，給的錢是投資。所以，這就是兩條最主要的價值鏈，我們所有的管理活動，應該圍繞這兩條鏈條展開的。
第三，戰略、計劃、預算、績效、激勵等五個模塊所構建起來的戰略執行主價值鏈。企業的經營管理者始終抓的是這一條，他是通過戰略目标，通過戰略的舉措，通過經營的計劃，通過預算的資源配置，再通過戰略的解碼和分解，落實到具體的績效要求，再通過反向的循環、評價、對應、相應的激勵，實現年復一年、日復一日的循環管理系統，使得整個企業的運行始終處于健康和發展的過程當中。這條主價值鏈，它的客戶是誰？公司的經營者；創造的價值是什麼？使得整個公司的運營效率和效能持續的提升。
這三條價值鏈認知清晰之後，我們回過頭來看，不管是公司的審計、法務、人力資源、财務，做的任何一項舉措，不管是政策性的還是事務性的，這項舉措在三條價值鏈上所創造的價值是什麼？如果沒有給這三條價值鏈做出任何價值創造，我們就認為你沒有創造價值。如果你所做的這些舉措是給這三條價值鏈創造價值的過程增加了阻礙，那說明你是在做壞人，你沒有做你自己該做的事情。比如說，本來流轉很清晰的情況下，我們非得增加三個審批環節，就得管你。比如說流程運行非常流暢的情況下，那不行，我還得要在過程當中增加三個流轉環節，這就是管理在作惡。其實，在現在企業當中，很多企業50%以上的管理動作是無效，甚至是有害的，不是在創造價值，是在阻礙創造價值。所以，只有把衡量的标準和基本的目的梳理出來之後，我們才能判斷。制定一個新的公司政策，制定一個新的績效評價方法，是在推動整個三條價值鏈的發展，還是在阻礙價值鏈的創造價值的過程？我們只有把這個标準明晰出來之後，我們才會有了評判的标準。
這是企業創造價值鏈的過程。
3.業務流程的日益精進是管理需要關注的主要内容
剛才談到業務流程，業務流程日益精益就是管理需要關注最主要的内容。我們發現目前有一個趨勢，越來越多的企業家對上兩條價值鏈關注很多——戰略、績效，所以最近一段時期都聽到了DST流程、戰略解碼，一系列動作，大家都在關注自己的戰略舉措是否落地和執行，但是很少有聽到企業家踏踏實實落到自己的業務流程看，現在的業務流程哪些環節點上存在問題，哪些環節點還需要進行提升，哪些環節點需要進行改進。換句話說就是對自己主航道業務流程"日益精進"和"日拱一卒"的創新嚴重關注不足。好像大家一讨論到業務的領網域當中，就覺得又好像低下了，這也跟企業家現在的站位有關，因為越來越多的企業家已經開始脫離業務實際，對實際業務運行的情況知之甚少，甚至完全不知。
那麼，如果把這三條價值進行排序的話，業務流程的管理和精益反而是排在第一位的，任何情況下都應該把自己的主業做好，再談戰略落地性的問題。現在很多企業老板先關注自己的戰略落地的事，業務的事情越來越不關注。
4.從戰略到執行是管理要關注的另一内容
整個執行系統的過程，70%的經營管理者，不是他的戰略不對，而是因為執行不對。《财富》雜質做了一個調查，發現全球都一樣，只有10%的企業在執行戰略的過程中，是得心應手的，90%的企業在戰略制定和戰略執行的環節中，尤其是執行環節，是存在各種問題的。
5.從戰略到執行常見的管理問題
戰略共識沒有達成、戰略規劃不夠完善、戰略解碼不夠系統、戰略執行沒有管理、評價激勵沒有效果等五個方面是戰略執行的常見問題。
一說起來戰略的舉措有沒有？戰略解碼有沒有？有。有沒有執行？有。有沒有復盤？有。有沒有規劃？有。有沒有評價激勵？有。但所有的環節沒有構建形成一個完整的系統——首尾相接、相互促進、相互融合的系統，各自獨立存在價值完全沒有體現出來。
6.通過機制創新實現自我驅動式管理提升
開頭已經談到了，管理的過程當中，所有管理的動作，以往是"抓大放小"，精益性做得不夠的，但是在當今這個時代，資源——人才、資金、技術——在這樣稀缺的基礎之上，如何通過管理使得組織能力能夠持續的提升，這需要做到精益化。現在連創業都要講精益化，更何況談到主航道的運營和管理，更加要做到精益化。
這些精益化的做法不是通過各種管控手段和管控措施、方法實現的，我們可以看到管理本身是一項成本，只要增加任何一項管理動作，增加任何一項管理舉措都是在增加成本，這是一個對衝的過程，增加管理的環節，增加了一個管理的成本，但是增加的管理環節能不能把三條價值鏈當中的成本降低，把管理成本的增加能夠涵蓋和衝抵掉？這樣的情形下，只有管理才是正向有效的，否則的話就是負向。但是還有另外的一種做法，可以從一開始，從管理的舉措上可以降低管理成本和提高管理效能的，是什麼？就是我們經常講的通過機制創新，而不是通過設定管理的手段。
舉個人力成本的管控例子。人力成本的管控設計向來由集團的人力資源部進行審批、審核，嚴格把關，這需要人、需要動作、需要時間，就需要所有精力的投入，這些都是成本。是用這樣的方法實現管控，還是通過總額管理，然後餘額的部分大家分享的方式，用增加增量的方式，然後精準核算，增量分享的方式實現管控？這個機制設定清楚之後，只要把核算的環節把控住，制定新的遊戲規則，節省出來的資源部分，公司和團隊哪怕是五五分賬，是不是可以節省很多管理的措施手段和成本的投入？這也是機制創新，也是現在在管理手段和方法上新的運用。這裡可以舉一些例子，時間關系就不展開了，包括生產成本，產、銷、研如何協同，包括研發成本的創新，都可以用這樣方式展開。
在管理的環節裡我們談了幾個問題。第一個問題，管理本身就是提高組織能力的過程，必須要持續地對管理進行精進。第二個問題，管理精進必須有一個标準，什麼樣的管理是好的管理，什麼樣的管理是壞的管理？現實當中百分之六七十管理都是壞的管理，都是在給客戶創造價值的過程當中制造障礙。我們的判斷标準是什麼？就是三條價值鏈，所有的管理舉措是不是在給這三條價值鏈提供價值幫助。第三個問題，管理創造價值的順序，一定先是業務流程，再是戰略執行，再是投資流程，或者說戰略和投資是平等的，但是無論如何，業務流程是擺在第一位的，只有在業務持續精進的情況下，戰略和投資，給投資者的回報才能真正得到切實的保障。第四點，在戰略和執行的過程當中，關鍵一條在于體系要管控。第五點，資源的管控要比資源的預算好得多，你要有好的管控方法。最後，通過機制創新實現管理，而不是通過管理措施和手段方法，實現管理。
幹部：從執行、管控到經營、共擔
在企業管理裡，大家很熟悉的就一句話，戰略一旦确定，幹部就是決定因素。目前企業的幹部管理存在什麼問題？它的底層邏輯是什麼？幹部在很長一段時期之内，我們對幹部的要求：強執行力、強管控力。而對幹部的經營能力和責任的共擔分享能力，要求并不高。換句話說我們把幹部當做雇員，而不是把幹部當做夥伴。這是我們長期以來經常對幹部的視角和對幹部價值的認知。
正因為這樣的情形，幹部管理裡也普遍存在一些問題：第一，選拔不夠客觀公正；第二，能上不能下，組織板結；第三，評價不公允，不能有效激勵；第四，培養不成體系，無人可用；第五，運用監督不完善，内部腐敗；第六，活力不足、惰怠成風。
那麼，如何實現整個幹部隊伍持續的提升和改進？這個肯定是需要下大力氣做的，這裡面有一系列的手段和方法。構建幹部管理的七個要素：精标準、實規劃、明選用、細評價、促發展、重激勵、全監督。時間關系，今天不多說了。
我們目前最有問題的恰恰是公司的高管層——公司跟企業家日夜相處的核心幹部。從一開始，中國企業對所有的管理幹部一無所知，領導幹部到底要幹什麼事情，需要具備什麼樣的能力是一無所知的。
我還得20年前給一家企業做基本功培訓，教所有的幹部怎麼做計劃，怎麼做績效，怎麼跟員工做績效談話，怎麼給員工分派任務，怎麼做考核，這些基本性的東西做完之後，企業家興奮得不得了，說要是早做這些事情，公司業績可以大大的提升。其實這些都是在成熟企業裡面的基層幹部——班組長——要做的最基本的東西，我們叫管理基本功。
從阿裡的角度來講，從管員工到管經理的"三把斧"都有了逐步發展。再到後面，從管理經理人員再到管理職能部門、領導中心等一系列的東西，如何制定政策，如何拓展外部的洞察，如何構建外部的聯盟，如何整合資源等等一系列的做法，我們也需要不斷的構建。另外，中國的教育機構——EMBA、MBA一系列的機構構建起對企業家群體的培訓、培養和教育，項目也比較多。在整個教育體系裡，四類幹部相對來講都還有對應的一些措施和方法，但是我們缺兩類：第一類，主導各個經營單元的負責人——事業部的總經理、子公司的總經理、業務板塊的總經理，這些人員是缺乏培養和缺乏鍛煉的。我們可以看到内部的企業家如何培養成長起來，成長起來以後，又如何在一個集團的範疇之内形成有效的價值創造的過程，這個環節上面我們是不足的。第二類，作為企業家的合作夥伴——高管團隊。高管團隊如何幫助老板從家長制過渡到經營團隊制，形成整體負責，共擔風險，共創價值的過程。這兩支隊伍現在不僅是培訓的内容和培訓的項目缺失，而且在企業内部、在實踐層面讨論的也比較少。這兩個環節幹部往往是我們的短板。
核心幹部有三個角色：第一個角色，擔任一定的職務，職業經理人的角色，如分管人力的副總、分管财務的副總。第二個角色，整個幹部隊伍的一員，應該具備公司的幹部基本文化素養。第三個角色，班子成員，是跟CEO、總經理合在一起，大家共同決策，共同承擔經營責任的經營團隊的成員之一。
所以，核心管理團隊的本質是事業合夥人，是理念共識、分享共擔、價值共創和價值共享。價值共享是需要老板要有氣度和氣量才做得出來，其他幾個方面是需要大家共同磨合，形成一體化運行的。核心團隊的價值取向和價值觀必須一致，你想實現的目标和我想實現的目标是不是一致，我們是不是想共同打造一個偉大的企業出來。這是非常關注的事情。我們很容易會出現這樣的情況，在很多核心團隊當中大家的價值取向和價值觀是不一致的。那麼，未來核心團隊的幹部如何實現共同發展？我們講的使命、願景和價值觀，是作為共同的理想目标，要在這個層面實現共識，通過實際的機制運行，團隊的發展，個人的成長，極具角色的标準和要求，構建起來一套完整的方法體系，能夠實現整個高層組織治理和高層管理團隊的打造，使得這個老板不是孤家寡人，真正成為團隊建設的部分。
那麼，幹部管理的部分，我們想強調的，一是很多企業的幹部管理體系是不完整的，所以存在對幹部管不住、培養不出來的情況。未來所有的幹部都是依賴于盲選或者是依賴于外部引進，這個肯定是不現實的。如何構建起完整的幹部管理體系？這個是任何一家企業都需要考慮的事情。二是核心幹部團隊，核心幹部團隊如何構建和打造？這個是未來一段時期之内需要關注的事情。核心幹部團隊和管理體系沒有構建起來的情況下，任何一種接班形式都是風險極大的。
人才：從"拿來主義"到"内生培養"
我們有一段時期都不太關注人才的培養，更多關注的是人才的"拿來主義"。而在未來一段時期之内，任何一家優秀的企業，人才一定是"内生"的，一定是有自己人才構建和發展體系。
我們華夏基石做過總結提煉，以三星為例，人才供給體系的十大特點。第一個，理念一定要堅持，一定要認識到人才的重要性。第二個，責任。在三星裡可以看到各級社長的考核指标裡，30%的考核指标是人才培養，有沒有培養出來人才是列入績效要求的。第三個，保障供給。大浪淘沙，在基數不夠大的情況下，是培養不出有效的幹部的，十個裡能培養出一個有效的就不錯了，所以供給端一定要充分。第四個，發展的規劃、措施、體系一定要完善。第五個，鼓勵流動，人才只有在發展的過程中，在流動的過程中當中才能培養起來。第六個，有一系列的備份培養措施和方法；第七個，定量淘汰，必須是定量淘汰的情況下，才能實現大浪淘沙；第八個，注重培訓。第九，人才關懷；第十個，建立關鍵的人才池。
時間關系，我就不多展開了。
以上講的内生人才機制的基本關鍵點，最後要形成一個有效的人才池和人才内部循環、流動的過程。
最後，回歸企業基本的邏輯，也就是不管外界有任何的變化和不确定性因素的影響，我們把自己該做的事情做好。我們今天提到的六件事情，都是我們該做的事，不管外界有任何的變化，我們把自己該做的事情做好就行了，未來不會差到哪去。
所以，如果做一個新年的寄語，我想說兩句話。第一句話：回歸本源，回歸企業的底層邏輯，扎扎實實做好基本功。第二句話：抬頭看天，擁抱挑戰，明時局，正其志，苦練内功，擁抱明天。
我的分享就到這裡，謝謝大家！
END
轉發，點贊，在看
