今天小编分享的教育经验：没有不适合的员工，只有水平不够的管理者，欢迎阅读。
内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。
分享嘉宾：严小云，原阿里中国事业部大区总经理、阿里业绩增长女神。
高级整理达人 | ShaoY 责编 | 金木研
第 7423 篇深度好文：4081 字 | 11 分钟阅读
组织管理
我今天分享的主题是 " 六大管理秘籍引爆员工自驱力 "，分为 6 个部分：
种下梦想的种子；
让每一个人都感受到被需要、被认同；
知人善用，丑话当先；
共同看见，关键行动；
奖惩分明，榜样激励；
公平公正，对事不对人。
第一大秘籍：种下一颗梦想的种子
很多企业的负责人会有一个困惑：为什么员工总是需要推一推才能往前动一动，甚至一些获得股份激励的股东或员工也是这样。
这是因为对这些股东或员工来说，即使有股权激励，他们还是觉得在实现老板的个人梦想。
马云曾说过：一个人的梦想叫做梦想，一群人的梦想叫做理想。
所以，要让员工自驱，首先要把一个人的梦想变成很多人的理想，要让他们认为他是在为实现我们共同的理想工作，要让他们认为公司所做的事情是对别人有帮助的。
种下梦想种子，要注意两点：
① 梦想的种子必须得民心，合大道，是利他的。
② 员工也是公司的客户，要把公司的思想、制度、规划 " 卖 " 给员工，而非简答地传递信息。
第二大秘籍：
让每一个人都感受到被需要、被认同
如果我是一名员工或一名管理者，什么情况下我的工作动力会更足？
一定是当我觉得我的老板很需要我，觉得自己在公司很重要，觉得自己在老板心里面是一个很有目标感、有学习力、责任心的人。
换位思考一下。
如果我是一个老板或一名管理者，那我只有让团队中的每一个人都感受到自己被需要、被认同，他们的工作状态才会更主动、更积极。
很多管理员经常好心办坏事情——某项自己花两三个小时能做完的工作，自己做了，而没有安排下属去做。
这时的管理者就成了寡人。
而对下属来说，感受到自己越被需要就会越有主人翁意识。培养人是有成本的，一定要让员工感受到被需要。
很多中国企业从 "0" 到 "1" 的发展速度很快，从 "1" 到 "2" 的发展也很快，因为老板很能干。
但中国的很多企业从 "2" 到 "10" 或到 "100"、到 "1000" 的发展速度非常慢，因为老板太能干了。
阿里构建一个新团队时，会在团队当中安排很多的民间职务——比如说生活委员、纪律委员、财务官、学习委员等等，让团队中的每一个人都有活干。
比如生活委员负责点每天的午饭和下午茶，学习委员安排做的好的员工做分享，纪律委员负责抓迟到早退等等。
让每个人在团队中每天都有活干。
借假修真，慢慢他就会有一种代入感——这个团队不是某个主管一个人的，我也是有份的。
要让团队中的每个人都感受到自己被认同，管理者必须记住：无论是夸奖，还是批评，在与员工沟通时要做正引导。
比如，小王你这么一个有责任心的人，这个月的业绩怎么可以做成这个样子？
第三大秘籍：知人善用，丑话当先
在中国的管理案例库当中，西游记是一个不错的团队——有标杆悟空；有团队润滑剂猪八戒；有团队执行者白龙马和沙僧。
但很多人不喜欢团队中有猪八戒这样的员工，因为猪八戒只知道拍马屁，不干正事。
事实上，猪八戒的业务能力并不差。孙悟空有七十二变，猪八戒有三十六变。
而且，团队中一旦少了猪八戒这样的员工，只剩下孙悟空和执行者之后，你就很难将 " 梦想卖给员工 "。
因为悟空喜欢用结果说话，不屑于喊口号；白龙马和沙僧觉得这样的场合轮不到自己说话。没有了八戒这样的员工，员工动员大会就是死气沉沉的。
所以在阿里，每次部门开动员大会之前，都会提前跟团队中八戒这样的员工打招呼，八戒们往往拥有很高的情商，非常知道在这样的场合该怎么配合老板。
见人所短，用人所长。
每个人身上都有很多的优点和缺点。作为管理者，我们要发现团队中所有人的缺点，把他们的优点发挥出来。
很多时候，员工跟公司之间、下级跟上级之间的矛盾根本不在于事情本身，而在于你有没有丑话当先。
我每接手一个新团队，就会跟他们说：
各位同学们，我们接下来有很长一段时间会在一起，所以我得了解你们，你们也得了解我。
当然，最主要的是你们得了解我，因为原则上一定是下属在适应老大的风格，而不是老大在适应下属的风格。
所以我得跟你们说说，我是一个什么样的人？
我是老虎性格，如果你们有事做错，我会骂，而且骂人也挺凶。如果你们觉得我骂错了，你们可以直接告诉我。
但我毕竟是老虎性格，如果你们觉得我骂错了，一定要私下来告诉我，如果我错了，我一定会承认。我对事不对人。但公开场合稍微给我一点面子。
另外，我的工作风格就是管得比较细致，所以不是我对你们不放心，只是我个人的工作风格。
由于我丑话当先，员工也能够接受我的风格。
为什么能力很强的人会玻璃心？因为他们会觉得老板不相信我，而老板也会觉得很冤枉，因为自己并没有不相信他。
作为管理员，千万不要在团队面前去扮演一个过于完美的管理者形象。如果你在团队面前扮演的管理者形象过于完美，一旦你稍微有一点不完美，你的团队就会玻璃心。
第四大秘籍：共同看见，关键行动
没有不适合的员工，只有水平不够的管理者。
因为员工年龄在变化、性格在变化、生长年代在变化，管理者的管理方式也要相应地变，不能用同一套方法管理他们。
70 后、80 后的特点是老大让我们干的事情，哪怕我们不想干，我们也会去干。因为 70 后、80 后从小被培养要信奉权威，从小就怕老师，所以长大了也怕领导。
而 95 后、00 后是不怕领导的，他们心中的权威意识没有那么强，但他们从小是被父母管着长大的，所以当他们成年上班以后，就不太喜欢被领导管。如果领导要像父母一样去管他们，他们就要叛逆了，就会想把老板炒掉。
但是，不论是哪个年龄段的员工，他们工作都很努力，很有目标感。只是 95 后 00 后不喜欢被管着工作，而不是不喜欢工作。
对于这样的员工，我们经常用这个方法——共同看见、关键行动。
举个例子。在阿里，我们经常给团队开共创会。其实，作为部门负责人，该怎么执行任务往往已经想清楚了，那为什么还要开个共创会？
因为在共创会中，作为团队的管理者，我要扮演引导者的角色，引导大家把明明是我想让大家干的事情，通过从团队中某个成员的嘴说出来，把成就感还给团队，让团队感受到这个事情是我们自己要干的，而不是老大让我们干的。
先讲 WHAT，再讲 WHY，共创 HOW。
第五大秘籍：奖惩分明，榜样激励
任何时候带团队、做企业，一定要先满足员工的 " 小我 "，再去提升员工的 " 大我 "。
对于员工的 " 小我 "，就是在设计激励机制的时候，要让员工的付出和回报成正比。
任正飞说过，在企业里，只有让雷锋不吃亏，企业里才会有越来越多的雷锋出来。" 小我 " 得到满足之后，再去提升他的主人翁意识，即 " 大我 "。
举个例子，新员工的底薪高于老员工是合理的吗？但如果按老员工的低底薪就招不到优秀的人才。而如果一直保持倒挂，就留不住人才。怎么办？
在阿里，分为了 P（业务线）和 M（管理线）两条线，在每一条线下面还划分了不同的层级，按季度考核。
招聘时，根据每个层级的情况给予相应的底薪。
而对于不同层级的员工而言，就能清晰地知道自己还有哪几项能力需要提升，怎么提升。
销售部门的绩效考核非常容易量化，因此非常简单，但职能部门就很难了。
给员工设计绩效考核时，离不开三个板块的考核——业绩表现、工作能力、工作态度，这三个板块都可以量化。
但职能部门的业绩表现基于职能部门的定位，即最主要帮公司解决什么问题。
比如行政部门最主要帮公司解决的是提升员工的归属感，提升员工的满意度，而不是采购办公用品、办公室装修等。
那么行政部门的业绩表现就是员工满意度有没有提升，而员工满意度是可以量化的，比如以季度为部門设计员工满意度的问卷调查。
在职场，尽可能要对事不对人。
所以工作能力的考核，对管理层来说就是考核策略、团队管理；对员工层就是考核过程、策略建议、个人成长。
比如销售部门的管理者，这个月对于提升转化率，有没有做一些策略。
比如销售团队的员工有效拜访量、新增重点客户数有没有达标？主推产品有没有达标？
比如职能部门的财务专员有没有给公司提建议，帮助公司优化回款周期、报销流程。
当指标都是量化的时候，就会做到奖惩分明，团队内部的噪音就会变少，员工工作的自驱力和主动性也会提高。
职场中，只有 20% 人是为了追求快乐去努力，80% 人是为了逃避痛苦去努力。
当我们的薪酬体系或绩效考核体系做到了量化跟奖惩分明以后，就要奖到心动，罚到心痛，把那些优秀的人找出来，让他赚得很多，狠狠地表扬他们。
让这 20% 的人越来越好，成为榜样领跑，带动另外 80% 的人努力。
第六大秘籍：公平公正，对事不对人
在带团队过程中，" 我知 " 跟 " 他知 " 差别很大。
管理者往往觉得自己是一个公平公正、对事不对人的 leader，但是你的员工或下属不一定是这么认为的。
比如给某位员工过生日，但忘了另一位员工的生日。
不患寡而患不均。
下属对管理者有想法，通常不是那么大的矛盾，只是在小细节上面没有注意到就会导致人心涣散，就别说期望员工工作主动积极了。
再举个例子，有时候可能我们并不会在说某些话的时候，对员工打标签，但员工可能会误会。这时就需要管理者秉持对事不对人的态度。
比如员工迟到，可以说 " 我们团队有规章制度的，某某某今天早会迟到了几分钟，做一个记录 "。而不是说 " 怎么又是你迟到了 "。
关键都在细节里。
真实的职场，不是演电视剧，没有那么大的矛盾，只是管理者没有接受过系统的培训，由于对一些细节的注意，产生了一些误会，让人心涣散了，让团队的味道变了。
我的分享就到这里，谢谢大家！
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