今天小编分享的教育经验：马云发声：真正的认错是一种承担，欢迎阅读。
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编者按：
近日，马云在阿里内网发表题为《致改革 致创新》的帖子。
据悉，这是退休后的马云五年来首次长篇幅在内网分享观点。
在内部信中，马云对蔡崇信的访谈做出了评价，他谈到 " 有错误不可怕，没有人不犯错，真正可怕的是不知错、不认错、不改错。"
针对阿里的变化，马云指出 " 这一年最核心的变化，不是去追赶 KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。"
他认为，新管理层 " 直面问题、直面未来，相信年轻人，对年轻团队充分授权，对于我们要什么，不要什么，做出了果断清晰的取舍 "，" 不仅是突破昨日固化的战略，更是打造未来的阿里 "。
最后，他直指出 "改革和创新之路从来不会掌声相伴，因为改的是我们最喜欢的坏习惯，革的是既得利益。"
认清自己，重回客户价值轨道
过去，淘天一直强调商家服务、消费更新，反而忽略了用户体验，这一错误决策放任了拼多多的崛起。
虽然淘天前两年就已经意识到做低价的重要性，但从策略的贯彻度来看，其做低价的决心仍然不够彻底，最多是防御性动作。当年专门为对抗拼多多而生的淘特，结局则是退出历史舞台，低调迁回了淘宝。
对于这种情况，蔡崇信在访谈中反思道，" 过去几年，我们开始内部审视和自我反思时，才开始知道阿里落后了，这是因为我们忘记了我们真正的客户是谁。"
在访谈中，他也给出了解决方法：阿里做的第一件事就是承认错误——过去可能没有关注用户体验；第二件事是重新组织人员，改变与战略相适应的组织结构；再就是将公司的方向融入组织结构中。
回顾阿里过去一年，变动并不小：
2023 年 3 月，阿里宣布启动 "1+6+N" 组织变革，各业务集团和公司在合适的情况下可以独立进行融资或上市；
2023 年 9 月，在阿里担任了 8 年 CEO、4 年董事会主席的张勇退休，由蔡崇信和吴泳铭分别出任阿里巴巴集团董事会主席、阿里集团 CEO；
2023 年 12 月，在接任阿里集团 CEO 以及阿里云 CEO 大约 100 天后，吴泳铭又接替戴珊，兼任淘天 CEO。之后，吴泳铭开始进行大刀阔斧的改革，6 位年轻管理者分别接管了淘天各关键业务。
蔡崇信将产生上述错误的原因归因于 " 人性 "，因为人们不喜欢承认错误。真正优秀的管理者拥有这种感知，有能力自我反思，并意识到自己可能没有做正确的事情，需要改变。
知道错是关键，但如何改错更重要
犯错不可怕，可怕的是知道了错不改。
及时改正错误，认识到错误是第一步，如何改正错误，首先需要整个组织围绕新的战略目标及时复盘。
对于阿里这样一个庞大组织，一两个人的反思复盘是不管用的，需要的是组织内每个个体都具备复盘意识。
就像共产党在打完败仗后，不只是毛泽东一个人复盘，而是从上到下逐层复盘，每个人都要意识到有哪些不足。
所以，复盘是一个系统性工程。
如何通过复盘让组织回归正轨？这对组织中的每个个体都是不小的挑战。
这其中，个人都要做好这三个动作：
第一步：记录。
一天过完以后，把你当天或者过往一天的主要发生记录下来，遇到了什么人，谈了什么话，做了什么事，情绪怎么样……
刚开始的时候，最好老老实实把一整天能记录的都记录下来，作为一种刻意练习，作为一种基本功的修炼。
为什么要如实记录？因为我们的大腦会自己编造事实，事后就变成了 " 我以为 "，实际上不是真相。记忆有时候是会骗人的。
第二步：反思。
就某个点、某件事慢慢进行剖析，比如为什么有这种情绪？为什么不愉快，发生了什么？为什么发生？我的判断是什么？我为什么会有这种判断？这种判断是一时的还是一种固有的模式？怎么做，才能避免？
举个例子，2015 年，阿里张勇看好中国的消费更新，让淘宝倾斜了大量流量给天猫以扶持品牌商家崛起，阿里也因此获得了更多商业化收入。
但八年后，大环境发生了变化。降价促销，成了电商们如今的 " 杀手锏 "。阿里没有及时察觉这一变化，给了拼多多的崛起視窗。
所以，阿里在去年开启了全方位的变革，马云也提出了三个方向 " 回归淘宝、回归用户、回归互联网 "。
第三步：提炼。
复盘到最后，提炼形成行动指南，用以指导自己的行动。
提炼很简单，就是形成一句话，复盘到最后，你要找到一句话，用这句话作为你的行动指南，作为你的方法论，作为你的原则和价值观，然后再去践行出来。
提炼也不简单，这句话要求有触发效应，能够在一个场景当中有效的指引自己，当你一想到这句话，就会让自己的行为有所改变。
我们的行为处事要有一套指引体系，要有一套指南。我们要用这些东西去逐渐规范、干预、调整自己的行为，用这些东西去重塑一个不同的自己。
这些指南、指引，实际上就是一些所谓的原则。比如，史蒂芬 · 柯维的 7 个习惯就是 7 个原则，稻盛和夫的六项精进也是 6 个原则。
但这些原则是史蒂芬 · 柯维、稻盛和夫的，不是你的，虽然你很认同，但是它不一定能指导你的实践，你需要转化成自己的，拥有自己的原则。
就像达利欧在《原则》当中所指出的，"最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。"
做好复盘，组织才有未来
马云在内部信谈到 "重要的不是今天要赶上谁，而是想一想明天的电商应该如何提升消费体验。A 时代刚刚到来，一切才刚开始，我们正当其时 !"
对于阿里来说，马云的愿景能否落地，还需要组织中的每个人能够总结过去，继往开来。
科学的复盘方式，将成为阿里全员未来一段时间内新的基本功。
好的复盘，需要做好这 3 点。
1. 有闭环
好的复盘，最终能形成一个闭环。
很多组织在复盘过程中，会有一些困惑，" 老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间开了复盘会，也写了复盘报告，可是复盘的成效却没看到？"
其实，很重要的一点是将形成闭环，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能看到复盘产生的威力。
所以，复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正落地，要产生实效。
但在复盘结果落地的过程中，往往会出现一种 " 滞后反应 "，就像跑步健身，健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式。
但是，今晚跑个 5 公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别明显。
而复盘结果想要更好落地，需要有三个结合：
① 和战略业务结合
复盘在实战的应用场景中落地，特别高频的是做战略业务的复盘，比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。
② 和组织学习相结合
现在很多企业都在提倡学习型组织，通过整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造力和想象力，从而更好达成工作目标。
③ 和企业文化相结合
复盘要想做到真正有所成效，就要把复盘的观念和动作纳入到组织的文化体系中，一把手和各个管理层都要以身作则。
2. 事在人为
很多人在复盘过程中，反思的问题往往容易停留在表面，或者说反思的维度不够，容易漏掉核心原因。
这时，我们就可以通过使用 MECE 法则，将分析的维度分为三个层面：" 事 "、" 人 "、" 为 "。
简单来说，一个企业要做正确的事儿，就需要选正确的人，还要正确地做事，最后才能带来正确的结果。
如果在复盘第一季度时，发现没有达成目标。这时就要反思，是 " 事 " 没有想明白，目标制定有问题；还是事情是对的，而是没有匹配专业的人才；还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。
所以，我们在复盘的时候，就要从 " 事 "、" 人 "、" 为 " 这三个维度反思，到底哪个层面出了问题，然后再去展开对照，发现根本原因。
企业在做复盘的时候，" 事 " 的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题，因为它涉及到战略问题。
而中层管理者，如业务部门的负责人、职能团队的负责人，其部门目标是由公司整体目标分解下来的，他们要带领整个团队去完成这个目标。
所以，中层的复盘很多要涉及到 " 人 " 的层面，比如如何发挥人才所长、如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。
一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成，不断探索策略，形成有效打法。
所以，" 事 "、" 人 "、" 为 " 这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。
在这个过程中大家要具体问题具体分析，否则可能就是泛泛而谈，业务没完成，就说目标定的太高了，或者说是客观环境变化，其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。
3. 有复盘文化
复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时，经常会出现以下几个问题：
给别人提建议，对方觉得你在针对他，不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会；
事情没做好，都找客观理由，复盘会变成了甩锅会；
对出问题的人抓住不放，秋后算账，复盘会变成了批判会。
最后，一场复盘会下来，彼此伤害，精疲力竭，但没解决任何问题。所以，团队很有必要心平气和坐下来，好好商量，开复盘会时，应该怎样，不该怎样，达成共识。
这就需要用到大家在复盘前，共识认同这 5 条文化：
第一，开放心态。在复盘时，保持学习心态，直面问题，听取不同意见。
第二，坦诚表达。发现问题，有话直说，有话放在桌面上说，还要有话好好说。
第三，实事求是。基于客观事实进行复盘，还原真相，不掩盖，不欺骗。
第四，反思自我。探寻原因，反求诸己，从自身找原因，而不是强调客观理由。
第五，集思广益。群策群力，每个人积极参与并努力贡献。
深层次的复盘就是文化的复盘。虽然复盘是从各个部门的业务入手，最后流向却归位于企业文化的反思。
组织中的个人，
如何做到系统性复盘？
阿里若想继续往前走，不仅取决于每个人的行动，更取决于行动背后的反馈。就像蔡崇信在访谈中说的 " 一个好老板最重要的是，你能及时给他们反馈。"
但现实中，老板很难做到对组织中的每个人有所反馈，怎么办？
我们可以使用日周月年复盘反馈系统，让组织的每个人都具备复盘意识，相互反馈。
1. 日复盘
每天过完之后，对当天进行一次复盘，问问自己 " 今日何成 "，今天过得怎么样，今天有没有什么收获，今天学到了什么，这是每日复盘。
在做日盘的时候，有几点注意事项：
① 记录≈复盘
记录，是在帮你找感觉，回顾的过程，就像一个像素模糊的照片，慢慢变得清晰起来的过程。
② 确定一个固定的复盘时间
把一件事情固定下来的好处是，到某个点你就会自动去做这件事。就像到点了就吃饭，你会形成一种固定的节奏。
③ 复盘日记 VS 复盘日志
有人 5 分钟就可以写完复盘，有人要花 1 个小时、2 个小时才能完成每日复盘，前者叫复盘日志，后者叫复盘日记。复盘日志主要是清单式，列出一些要点和关键点，不会长篇大论，相当于内容提要，方便你在繁忙的工作节奏中使用。
④ 对标复盘
复盘是行动导向的，也就是说，复盘是为了更好的行动，如果你复盘之后不去行动，那复盘也就失去了意义。
所以，我们要时常去对标，从每一天的生活中跳出来，去看自己的目标是什么，去看自己目标达成得如何。
对标复盘的方法，需要找到一种对照的原则和标准，很多人会用稻盛和夫的 " 六项精进 " 以及史蒂芬 · 柯维的 " 七个习惯 " 来作为这种参照标准。
每天，当你在做复盘的时候，就可以对照这些原则和标准，去看自己每天落实得如何，差距在哪里，如何调整，下一步具体的行动等等。
2. 周复盘
相对于日盘，周盘的跨度更大。周盘就相当于局部全景，从相对大一点的画面来看一个时间段之内的整体情况，退出画面看画面，从而可看到共性的东西，月盘、年盘同理。
在日复盘的基础上，每周复盘的内容可以增加以下几个方面：
① 本周主要事件回顾
回顾过去的这一周，主要发生了什么事，有哪些重大的收获，取得了哪些重要的进步，跟什么人见了面，有什么重要的谈话，遇到哪些问题与挑战，工作项目的进展情况等等。
② 工作经验总结
这一周发生了很多事，你也总结出了很多原则、方法论和行动指南，针对某一个问题该如何解决，针对某一种会议该如何举办，针对某一类事情该如何判断和选择，你总有自己的应对措施，那么它们是什么，从这一周的实践来看，它们是否足够的有效，是否需要进一步的调整？
把它们整合起来，甚至是挑选出对你来说最重要的几条，对它们进行进一步的打磨更新，然后加入到你的工作经验汇总表当中去，这些都是你的智慧宝库，是你据以进一步行动的指南。
③ 价值观梳理
人是意义的动物，事情只是人追求意义的一个载体。如果仅仅陷于对事情的追逐当中，人就会慢慢丧失前进的动力。
因此，每周的复盘当中，可以去回顾和梳理自己的使命、愿景与价值观。以下一些问题可以帮你更好的思考这些主题：
你为什么而活着？
你如何成为父母的骄傲和孩子的榜样？
你想从事或者成就的事业是什么？
你对什么东西最感兴趣、最有热情？
什么东西对你来说最重要？
你的优势和核心能力在哪里？
你喜欢现在做的事情吗，还可以怎么做？
你的客户或者说服务对象是谁？你想带给他们什么？
④ 下周计划
根据上一周的整体进展，安排好下一周的主要工作计划。可以按照你的角色、目标、任务来分解你需要做的事情，并把最重要的事情放在最优先的位置，不贪多求大，少就是多。
⑤ 更新原则库
我们在平时每日的复盘当中，会提炼出很多的原则，但是这些原则有没有效，能否得到落地，需要定期进行检视和更新。有的原则需要加进来，有的原则需要删除，有些原则需要用新的语言去表述，有些原则互为重复，需要合并同类项。
另外，原则也有大小之分，大原则可能就那么几个，事关人生战略与安身立命的根本；小原则可能有很多很多，甚至是针对做某一件事就有好几个原则，涉及到更为微观的层面。
哪些原则是你的大原则，是你的底层作業系統，你需要花时间去琢磨和确定。在更新原则体系的时候，一个重要的原则就是 " 记得住、用得上 "。
3. 月复盘
月盘相当于一个连接器，一边连着日盘和周盘，一边连着年盘。所以，月度的检视，其结果会是一个信号，提示我们可能存在的风险并需要及时予以跟进和调整。
月复盘的主要内容有这几个方面：
① 梳理月度大事记
② 找出做得最好的一件事以及最待改进的一件事
过往的一个月，哪件事做得最好、最让自己满意、收获最大，为什么？这件事带给你的惊喜或者体验是什么？你是怎么做成的？可以将做得最好的一件事作为你的成就事件进行拆解，总结其中的要点、方法、原则以及套路。
相反，也需要找出一件最需要改进的事情，为什么是这件事，自己对此耿耿于怀的原因在哪里？这件事对于自己的影响可能是什么？
③ 找出收获最大的一个点
④ 检视各类习惯的推进情况
⑤ 检视自己的情绪状态和内在状态
⑥ 检视年度目标落地进度
⑦ 梳理问题和风险
过去一个月暴露了哪些问题，这些问题是新问题还是老问题，为什么它们会出现或持续存在，从这些问题中看到自己哪些固有的模式，这些模式带给自己可能的风险是什么？
为了解决这些问题和风险，过往曾经做过哪些努力，过去的一个月又做了哪些努力？如果不解决这些问题和风险，结果可能是什么？
⑧ 寻找发力点
通过过往一个月的表现，摸索自己的优势是什么，自己的发力点应该定位在哪里？
⑨ 寻求反馈
可以找一个自己信得过并且对方也能够责善的人作为你的教练，在一个相对安全的范围内寻求对方的反馈。
⑩ 制定接下来的行动计划
下个月的重点工作是什么，最有可能取得突破的点在哪里，什么地方需要加强，什么地方需要暂时放缓，可以新启动或暂停哪些事情，据此罗列出一个初步的行动计划。
4. 年复盘
年盘，需要通过对过去、现在、未来三个维度的全方位梳理，找出人生定位、发力点，并制定出新的年度战略与行动计划。
这个过程，有时需要借助一些问题来思考，帮助我们进行更好的梳理。
我在过往这一年的关键成就事件有哪些？
在过去这一年，我最深刻 / 痛 / 的领悟或者经验是什么？（一个点足矣）如何用这个领悟和经验去指导未来的行动？
如果现在是过往这一年的 1 月 1 日，我会怎么过这一年？（比如在有些事上你会怎么处理？）
回到自己的终极目标，展望当一切都完成的时候，你想要的一切都已经拥有的时候，你会做什么，你在哪里？
假设今天是你生活在这个地球上的最后一天，你会留下什么遗言？亦或，你这一辈子会给这个世界留下什么遗产？
你的优势是什么？
你在未来一年要做的最重要的一件事是什么？
你的用户是谁？他们的苦与痛是什么？你的核心产品会是什么？他们为什么要购买你的产品或者服务？
小结
在企业的发展历程中，犯错不可避免。但真正使人惊惧的并非犯错，而是那些不知错、不认错、不改错的行径。
。但若无法觉知到错误，不愿直面错误，更不愿去修正错误，我们将会在错误的泥沼中越陷越深。
想要挣脱这片泥沼，我们必须学会反思、懂得复盘。
每个人，尤其是团队一把手，更应深刻领悟此道。因为他们的每一项决策，都对整个团队的未来起着关键作用。
唯有通过深刻的反思与全面的复盘，才能在试错中找到成功的关键路径。
