今天小編分享的教育經驗：華為的戰略價值，值得您參考的幾點？，歡迎閲讀。
來源 |新商業思想庫「ID：NewBusinessReview 」
華為如何做戰略，一直被所有人好奇和關注。
華為無線業務戰略部門資深高管曾志、王程宇的新書《縱深——華為如何實現持續、正确領先》中，兩位作者基于自身十多年在戰略領網域的實戰經驗，總結了華為高層的戰略思考，為我們帶來了縱深一體化戰略框架。可以説，" 縱深 " 是對華為無線產品線戰略規劃過程和方法的一次系統性總結，揭示了其成功的底層邏輯。
企業能夠以此戰略框架對應自身，尋找企業自主發展、自主糾偏的内在動力。企業是否已經具有了多個層面的多點優勢？企業能否讓每個優勢互相協同，形成自激正循環？企業是否有信心在商業競争中不被瞬息淘汰？
想明白了下面這幾個問題，華為的戰略值得您參考的價值！
01
客户與市場層面
" 以客户為中心 " 是華為基于商業的選擇。這并非僅僅是一句口号，一個高大上的形象包裝。這其實是一個簡單的邏輯：企業工作是為了滿足客户的需求，最後的收益是企業獲得生存。要在這一層面保持競争優勢，需要思考的問題有以下幾個。
1、在客户購買決策鏈上，有哪些工作可以做？
" 普遍客户關系 " 是華為公司的戰略導向，要求企業需要站在客户中不同個體的立場，考慮他從產品中獲取的價值、承擔的成本與風險。
在購買決策鏈上，購買決策人員的一次購買決策失誤，就會給其職業生涯帶來巨大的負面影響。因此，購買決策人員會傾向于選擇熟悉的供應商和品牌；客户中的計劃者，更關注產品的功能、性能、質量以及使用成本等能否達成目标；真正的使用者，除了注重產品的實用價值，還特别注重產品的可操作性、可維護性以及售後服務。
總之，了解客户中不同個體的需求與痛點，才能真正全方位地了解客户，才能發掘出更多產品價值方向，才能與客户建立更緊密的黏性。
2、市場的高地與企業的根據地在哪裏？
①找到市場的高地
企業要占領的高地，就是更追求高品質、高體驗，而價格敏感度相對較低的高端客户群體。占據 " 高地 " 是市場領導者的重要标志，也能讓企業擁有更強的抵御風險的能力。高地通常意味着更豐厚的利潤，有利于提升企業的整體品牌形象，同時，高端市場的客户有更強的黏性。高端市場可以一方面要求產品有全方位品質的保證，也更加重視供應鏈的可靠性與連續性，因此占據了高地的企業不會在短時間就被黑馬超越或者突破。
②找到自身的根據地
所謂根據地，就是指企業有天然優勢、取得較大份額并難以被攻克的市場。
一塊根據地能夠持續為企業貢獻現金流、人才培養、文化輸出。穩固的大型根據地還讓企業擁有更強的生存能力。華為在美國政府持續打壓之下還能夠堅持，一個重要的基礎就是華為擁有中國市場。中國是華為最穩固的市場，是華為生存的底氣。
企業需要積極思考自己可以構建哪些根據地。并非只有本土市場才能成為根據地。企業在多元化時，通常以核心技術、核心產品或核心資源為基礎建設根據地，向外發展。
3、是否可以挖掘客户貢獻的價值？
任正非説過：" 商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客户提供及時、準确、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報。" 其實，企業還可以在不損害客户利益的前提下，最大限度地挖掘客户貢獻的價值，以形成良性的循環。
如圖所示，客户能夠帶給企業的價值，有短期的也有長期的，有直接的經濟價值也有無形的商業價值，如品牌傳播、網絡效應、企業方向牽引等。企業的戰略管理有一個基本問題，就是要權衡現在和未來、短期和長期、直接和間接的價值，使得整個企業能夠持續有效發展。
02
產品與服務
華為產品競争力的核心來源，就是做到了以客户需求為驅動，在正确方向上領先于市場。一個企業想要保持核心競争力，也應當以此為原則，抓準客户需求，尋找正确的產品研發方向。那麼，一個企業如何驗證自己的方向是否正确？下面幾個問題或許可以幫到你。
1、企業把握住了客户的關鍵需求價值嗎？能否尋找到新的魅力需求價值？
客户對產品的需求往往是復合的，既有基本能力需求，也有附加功能、價格和易用性的需求，還可能有審美、情感傳遞的需求。任何企業都不可能無限滿足客户的需求。
因此，" 滿足客户需求 " 真正的含義應該是 " 滿足客户有價值的需求 "。
要理清關鍵客户需求與競争焦點，企業就需要先理解日本管理大師狩野紀昭在 1979 年提出的 KANO 模型，解釋了滿足各種需求價值時，客户滿意度的變化曲線。
尤其需要注意以下三種需求價值：
a. 必備需求價值：當無法滿足此類需求時，客户滿意度會大幅降低；而滿足之後，客户不滿就會消失；但再進一步提升優化，客户滿意度也不會發生大的變化。
b. 期望需求價值：客户滿意度随這類需求的變化而線性變化。需求滿足度高則客户滿意度高，需求滿足度低則客户滿意度低。
c. 魅力需求價值：處于客户期望之外，即使不提供此類需求價值，客户滿意度也不會降低。但如果提供此類需求價值，即使不完善，也将大幅提升客户滿意度。
2、在某些方向上是否存在過度設計？或者存在偽需求？
企業永遠需要創新的產品，不斷開發新產品、适應新的市場需求，才不至于被瞬息萬變的商業世界所淘汰。產品創新的四個主要方向：
新高度 產品的某些指标或性能，是否提升上了一級台階，能夠讓客户感知到明顯的價值提升。
新維度 產品是否在原有的服務之上，帶給客户更多樣性的價值。
新品類 產品是否挖掘出了新需求的發掘，占領了新的市場。
新客户 產品知否滿足了細分市場的特殊需求，從而獲取新的客户群體。
企業在發掘新品類的時候要避免陷入偽需求的陷阱。有些廠家認為老人需要字體大、按鍵大、音量大、價格低的手機，因而推出老人機系列。實際上，老人們常常使用子女用過的智能手機，同樣可以調大字體、調大音量。很多時候需求是存在的，但通過其他方式就可以簡單實現。企業要盡量避免這種無謂的品類創新。
3、企業的管理機制能否保證及時發現錯誤并進行糾正？
沒有哪個企業能夠保證辨别出最市場最核心的需求，并且永遠高效地落實到執行和生產法中。企業都會犯錯誤，及時發現錯誤并迅速糾正需求管理與產品規劃的偏誤才能讓企業持續生存。要想及時發現錯誤，需要認識到三個不對等。
①信息不對等
一方面，客户不一定能正确認識到自己的需求是什麼。客户本身對自身的現狀與目标的認知可能存在偏差，對產品的性能與實現的認知更遠遜于供應商。因此客户表達的要求與期望可能和真實需求存在較大差異。
另一方面，企業也不能保證自己對客户需求的理解完全正确。
②價值不對等
企業内部不同團隊的利益與價值并非完全一致，組織的整體利益與局部利益也不盡相同。局部之間以及整體與局部之間的價值差異是必然存在的，企業必須認識到由此產生的信息傳遞失真、理解走樣和決策偏誤。
③影響力不對等
團隊影響力不對等，資源獲取能力自然也不對等，對需求價值與緊迫性的判斷自然有偏差。企業無法完全避免這種偏差與不對等，但只要認識到，就能在一定程度上糾正偏差。
認識到洞察與規劃中的不對等之後，一個有效的方法是：多層組織分段接力，職責部分重疊，圍繞客户需求協力澄清與發掘，從而減少偏誤并正确規劃。這樣的組織流程設計雖然有一定重疊，但能保證需求管理最大限度地矯正偏誤，确保規劃的方向正确與節奏合适。
不同企業面臨的境況不同，構建的組織流程自然不同，處理的方法和程度也有所不同。關鍵是尋找客户真正的需求，找到最大價值點。
03
技術與資源
以技術作為生存根本的華為，如何布局在技術層面的戰略？保證技術的商業化價值，保證技術研發的領先地位，保證技術的市場競争優勢，企業一定也需要在這些問題上進行深度思考。
1、技術研發是否有明顯的 " 技術情結 "？是否忽視了隐性技術的研發投入？
大多數技術工程師難免都有一定的技術情結，相對于把簡單的客户需求做好，更加傾向于挑戰復雜的技術難關。他們常常致力于實現更高的技術規格，而輕視可生產性、穩定性、可靠性等隐性技術的貢獻。
實際上，系統和技術的復雜度對應的就是更高的研發成本，產品在滿足客户需求的基礎上，一定是越簡單越好。這就要求研發組織從 " 以技術為中心 " 向 " 以客户為中心 " 遷移。只有引導技術創新的商業價值性，才能避免研發團隊沉溺于對技術規格、指标和性能的過度追逐或無效創新。
2、企業的創新管理機制能否捕捉到業界最新的關鍵技術與資源？
在華為的戰略實踐中，創新管理機制是保證華為在技術上永不落後、甚至一路領先的秘訣。
①開放交流，實現先進理論 " 為我所知 "
交流的目的是認知最新的基礎理論，進而辨别大致的技術發展方向。企業的高層與專家需要走到公司外，與外部科學家開展學術上的溝通，激發思想上的碰撞。華為無線的專家們積極參加各種國際學術會議和論壇，與世界各地的科學家坦誠地溝通交流，共同碰撞出對未來技術的發展方向的新認知。
②開放合作，實現優質資源 " 為我所用 "
企業需要做的就是，在非核心技術或非關鍵控制點上，建立一套開放的創新體系，獲取產業優質資源，展開合作開發與生產，在全球範圍内實現創新技術能力的外部合理配置。
③關鍵技術自主，實現 " 為我所有 "
在核心技術與關鍵控制點上要實現技術自主。跨體系、跨地網域、跨產品線的技術交流可以激發企業内部的開放式創新。華為全球各研究所的專家會聚集在總部參與讨論，一起進行思想的碰撞，能夠產生新的對技術創新的認識，甚至達到跨領網域的 " 弱連接 " 引爆創新的效果。
同時，華為創立的引入假想敵、發起自我進攻的 " 藍軍機制 "，本質就是一種開放式創新的實踐，甚至具有一定的颠覆式創新思維。
3、企業具備關鍵點的深層次結構性優勢嗎？
①關鍵點、深層次的領先
在選擇技術競争發展重點的時候，要考慮技術競争力的核心要素在哪裏，結合企業自身的資源禀賦和獨特優勢，選擇在哪些關鍵方面形成技術突破，從而獲得客户認可。
技術重點的選擇還需要考慮技術點所處的技術層次。技術層次越深，意味着創新方式越復雜，研發的門檻越高，實現的難度越大。一旦獲取深層次的技術領先，企業就更能确保相對持久的技術競争力優勢。
②多點協同的結構性優勢
單一維度上的技術領先難以形成有效的競争力。一方面，競争者可以在多元評價體系中通過抵消優勢來實現競争或超越；另一方面，在產品快速更新換代的行業，一時的單點技術領先很難形成長期的技術 " 護城河 "，競争者的持續追趕最終會演變成該維度的同質化競争。因此，單點技術領先在當前是遠遠不夠的。構築多點協同的結構性優勢，是在一個多元技術評價體系裏實現技術領先強度的關鍵，進而打造結構性優勢。
04
產業與生态
1、企業所在生态都有哪些生态夥伴和生态資源？
生态是指一個由不同實體組成的網絡，包括供應商、分銷商、客户、競争對手、政府機構等，通過競争和合作參與特定產品或服務的交付。產業和生态的本質就是 " 抱團取暖 "，生态夥伴聚集在一起，形成生态系統合力，去補齊產業短板、拓展商業邊界、提升體系價值，同時還能夠通過相互協同降低產業風險。因此，多樣性也是商業生态系統健康發展的關鍵。
生态夥伴的多樣性有利于生态系統的潛力釋放和價值創造，例如更多樣的產品形态、更多樣的創新解決方案、能夠服務更多的客户等。尋找更多的生态夥伴、引入更多生态資源，更有利于釋放體系潛力。
2、企業是否已經參與產業生态的規則制定和優化？
企業在生态體系内處于領導者的地位，首先的體現是參與規則制定。領導者要能夠參與生态體系的規則制定，包括產品與服務标準、價值分配規則和各生态要素協同規則等。
生态體系内領導者的領先強度主要體現在定義權與方向權等領導力指标上。
①定義權：參與定義規則的權利。領導者通過參與制定產業生态的規則，如產品與服務标準、生态體系運行原則，以強化體系整體優勢，實現做大體系規模和支撐可持續發展等目标。
②方向權：影響產業生态方向與節奏的權利。通常領導者能夠發揮自身平台或產業組織（例如產業聯盟、商業聯盟、生态開源組織、行業标準組織等）的話語權及影響力，設定生态組織議題，協同夥伴資源和推動產業進程，進而影響體系發展的方向。
3、有沒有被忽視掉的產業鏈條短板？
產業鏈條出現短板、關鍵位置的企業的功能缺失，會造成整個生态系統無法保持競争力。這種時候，領導者應該向相關生态位企業賦能，或者不以短期盈利為目的地進行投入，實現填補缺失生态位或補齊產業鏈條的功能。
例如，阿裏巴巴為了彌補自身相對京東等電商在物流體驗上的短板，成立菜鳥網絡，自己開發了電子面單、智能倉儲和配送系統。這些投入幫助快遞行業夥伴提升了時效性和物流體驗等服務水平，起到了對生态夥伴關鍵的賦能作用，進而補齊了自身生态體系中的物流短板。
END
