今天小编分享的教育经验：华为的战略价值，值得您参考的几点？，欢迎阅读。
来源 |新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」
华为如何做战略，一直被所有人好奇和关注。
华为无线业务战略部门资深高管曾志、王程宇的新书《纵深——华为如何实现持续、正确领先》中，两位作者基于自身十多年在战略领網域的实战经验，总结了华为高层的战略思考，为我们带来了纵深一体化战略框架。可以说，" 纵深 " 是对华为无线产品线战略规划过程和方法的一次系统性总结，揭示了其成功的底层逻辑。
企业能够以此战略框架对应自身，寻找企业自主发展、自主纠偏的内在动力。企业是否已经具有了多个层面的多点优势？企业能否让每个优势互相协同，形成自激正循环？企业是否有信心在商业竞争中不被瞬息淘汰？
想明白了下面这几个问题，华为的战略值得您参考的价值！
01
客户与市场层面
" 以客户为中心 " 是华为基于商业的选择。这并非仅仅是一句口号，一个高大上的形象包装。这其实是一个简单的逻辑：企业工作是为了满足客户的需求，最后的收益是企业获得生存。要在这一层面保持竞争优势，需要思考的问题有以下几个。
1、在客户购买决策链上，有哪些工作可以做？
" 普遍客户关系 " 是华为公司的战略导向，要求企业需要站在客户中不同个体的立场，考虑他从产品中获取的价值、承担的成本与风险。
在购买决策链上，购买决策人员的一次购买决策失误，就会给其职业生涯带来巨大的负面影响。因此，购买决策人员会倾向于选择熟悉的供应商和品牌；客户中的计划者，更关注产品的功能、性能、质量以及使用成本等能否达成目标；真正的使用者，除了注重产品的实用价值，还特别注重产品的可操作性、可维护性以及售后服务。
总之，了解客户中不同个体的需求与痛点，才能真正全方位地了解客户，才能发掘出更多产品价值方向，才能与客户建立更紧密的黏性。
2、市场的高地与企业的根据地在哪里？
①找到市场的高地
企业要占领的高地，就是更追求高品质、高体验，而价格敏感度相对较低的高端客户群体。占据 " 高地 " 是市场领导者的重要标志，也能让企业拥有更强的抵御风险的能力。高地通常意味着更丰厚的利润，有利于提升企业的整体品牌形象，同时，高端市场的客户有更强的黏性。高端市场可以一方面要求产品有全方位品质的保证，也更加重视供应链的可靠性与连续性，因此占据了高地的企业不会在短时间就被黑马超越或者突破。
②找到自身的根据地
所谓根据地，就是指企业有天然优势、取得较大份额并难以被攻克的市场。
一块根据地能够持续为企业贡献现金流、人才培养、文化输出。稳固的大型根据地还让企业拥有更强的生存能力。华为在美国政府持续打压之下还能够坚持，一个重要的基础就是华为拥有中国市场。中国是华为最稳固的市场，是华为生存的底气。
企业需要积极思考自己可以构建哪些根据地。并非只有本土市场才能成为根据地。企业在多元化时，通常以核心技术、核心产品或核心资源为基础建设根据地，向外发展。
3、是否可以挖掘客户贡献的价值？
任正非说过：" 商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报。" 其实，企业还可以在不损害客户利益的前提下，最大限度地挖掘客户贡献的价值，以形成良性的循环。
如图所示，客户能够带给企业的价值，有短期的也有长期的，有直接的经济价值也有无形的商业价值，如品牌传播、网络效应、企业方向牵引等。企业的战略管理有一个基本问题，就是要权衡现在和未来、短期和长期、直接和间接的价值，使得整个企业能够持续有效发展。
02
产品与服务
华为产品竞争力的核心来源，就是做到了以客户需求为驱动，在正确方向上领先于市场。一个企业想要保持核心竞争力，也应当以此为原则，抓准客户需求，寻找正确的产品研发方向。那么，一个企业如何验证自己的方向是否正确？下面几个问题或许可以帮到你。
1、企业把握住了客户的关键需求价值吗？能否寻找到新的魅力需求价值？
客户对产品的需求往往是复合的，既有基本能力需求，也有附加功能、价格和易用性的需求，还可能有审美、情感传递的需求。任何企业都不可能无限满足客户的需求。
因此，" 满足客户需求 " 真正的含义应该是 " 满足客户有价值的需求 "。
要理清关键客户需求与竞争焦点，企业就需要先理解日本管理大师狩野纪昭在 1979 年提出的 KANO 模型，解释了满足各种需求价值时，客户满意度的变化曲线。
尤其需要注意以下三种需求价值：
a. 必备需求价值：当无法满足此类需求时，客户满意度会大幅降低；而满足之后，客户不满就会消失；但再进一步提升优化，客户满意度也不会发生大的变化。
b. 期望需求价值：客户满意度随这类需求的变化而线性变化。需求满足度高则客户满意度高，需求满足度低则客户满意度低。
c. 魅力需求价值：处于客户期望之外，即使不提供此类需求价值，客户满意度也不会降低。但如果提供此类需求价值，即使不完善，也将大幅提升客户满意度。
2、在某些方向上是否存在过度设计？或者存在伪需求？
企业永远需要创新的产品，不断开发新产品、适应新的市场需求，才不至于被瞬息万变的商业世界所淘汰。产品创新的四个主要方向：
新高度 产品的某些指标或性能，是否提升上了一级台阶，能够让客户感知到明显的价值提升。
新维度 产品是否在原有的服务之上，带给客户更多样性的价值。
新品类 产品是否挖掘出了新需求的发掘，占领了新的市场。
新客户 产品知否满足了细分市场的特殊需求，从而获取新的客户群体。
企业在发掘新品类的时候要避免陷入伪需求的陷阱。有些厂家认为老人需要字体大、按键大、音量大、价格低的手机，因而推出老人机系列。实际上，老人们常常使用子女用过的智能手机，同样可以调大字体、调大音量。很多时候需求是存在的，但通过其他方式就可以简单实现。企业要尽量避免这种无谓的品类创新。
3、企业的管理机制能否保证及时发现错误并进行纠正？
没有哪个企业能够保证辨别出最市场最核心的需求，并且永远高效地落实到执行和生产法中。企业都会犯错误，及时发现错误并迅速纠正需求管理与产品规划的偏误才能让企业持续生存。要想及时发现错误，需要认识到三个不对等。
①信息不对等
一方面，客户不一定能正确认识到自己的需求是什么。客户本身对自身的现状与目标的认知可能存在偏差，对产品的性能与实现的认知更远逊于供应商。因此客户表达的要求与期望可能和真实需求存在较大差异。
另一方面，企业也不能保证自己对客户需求的理解完全正确。
②价值不对等
企业内部不同团队的利益与价值并非完全一致，组织的整体利益与局部利益也不尽相同。局部之间以及整体与局部之间的价值差异是必然存在的，企业必须认识到由此产生的信息传递失真、理解走样和决策偏误。
③影响力不对等
团队影响力不对等，资源获取能力自然也不对等，对需求价值与紧迫性的判断自然有偏差。企业无法完全避免这种偏差与不对等，但只要认识到，就能在一定程度上纠正偏差。
认识到洞察与规划中的不对等之后，一个有效的方法是：多层组织分段接力，职责部分重叠，围绕客户需求协力澄清与发掘，从而减少偏误并正确规划。这样的组织流程设计虽然有一定重叠，但能保证需求管理最大限度地矫正偏误，确保规划的方向正确与节奏合适。
不同企业面临的境况不同，构建的组织流程自然不同，处理的方法和程度也有所不同。关键是寻找客户真正的需求，找到最大价值点。
03
技术与资源
以技术作为生存根本的华为，如何布局在技术层面的战略？保证技术的商业化价值，保证技术研发的领先地位，保证技术的市场竞争优势，企业一定也需要在这些问题上进行深度思考。
1、技术研发是否有明显的 " 技术情结 "？是否忽视了隐性技术的研发投入？
大多数技术工程师难免都有一定的技术情结，相对于把简单的客户需求做好，更加倾向于挑战复杂的技术难关。他们常常致力于实现更高的技术规格，而轻视可生产性、稳定性、可靠性等隐性技术的贡献。
实际上，系统和技术的复杂度对应的就是更高的研发成本，产品在满足客户需求的基础上，一定是越简单越好。这就要求研发组织从 " 以技术为中心 " 向 " 以客户为中心 " 迁移。只有引导技术创新的商业价值性，才能避免研发团队沉溺于对技术规格、指标和性能的过度追逐或无效创新。
2、企业的创新管理机制能否捕捉到业界最新的关键技术与资源？
在华为的战略实践中，创新管理机制是保证华为在技术上永不落后、甚至一路领先的秘诀。
①开放交流，实现先进理论 " 为我所知 "
交流的目的是认知最新的基础理论，进而辨别大致的技术发展方向。企业的高层与专家需要走到公司外，与外部科学家开展学术上的沟通，激发思想上的碰撞。华为无线的专家们积极参加各种国际学术会议和论坛，与世界各地的科学家坦诚地沟通交流，共同碰撞出对未来技术的发展方向的新认知。
②开放合作，实现优质资源 " 为我所用 "
企业需要做的就是，在非核心技术或非关键控制点上，建立一套开放的创新体系，获取产业优质资源，展开合作开发与生产，在全球范围内实现创新技术能力的外部合理配置。
③关键技术自主，实现 " 为我所有 "
在核心技术与关键控制点上要实现技术自主。跨体系、跨地網域、跨产品线的技术交流可以激发企业内部的开放式创新。华为全球各研究所的专家会聚集在总部参与讨论，一起进行思想的碰撞，能够产生新的对技术创新的认识，甚至达到跨领網域的 " 弱连接 " 引爆创新的效果。
同时，华为创立的引入假想敌、发起自我进攻的 " 蓝军机制 "，本质就是一种开放式创新的实践，甚至具有一定的颠覆式创新思维。
3、企业具备关键点的深层次结构性优势吗？
①关键点、深层次的领先
在选择技术竞争发展重点的时候，要考虑技术竞争力的核心要素在哪里，结合企业自身的资源禀赋和独特优势，选择在哪些关键方面形成技术突破，从而获得客户认可。
技术重点的选择还需要考虑技术点所处的技术层次。技术层次越深，意味着创新方式越复杂，研发的门槛越高，实现的难度越大。一旦获取深层次的技术领先，企业就更能确保相对持久的技术竞争力优势。
②多点协同的结构性优势
单一维度上的技术领先难以形成有效的竞争力。一方面，竞争者可以在多元评价体系中通过抵消优势来实现竞争或超越；另一方面，在产品快速更新换代的行业，一时的单点技术领先很难形成长期的技术 " 护城河 "，竞争者的持续追赶最终会演变成该维度的同质化竞争。因此，单点技术领先在当前是远远不够的。构筑多点协同的结构性优势，是在一个多元技术评价体系里实现技术领先强度的关键，进而打造结构性优势。
04
产业与生态
1、企业所在生态都有哪些生态伙伴和生态资源？
生态是指一个由不同实体组成的网络，包括供应商、分销商、客户、竞争对手、政府机构等，通过竞争和合作参与特定产品或服务的交付。产业和生态的本质就是 " 抱团取暖 "，生态伙伴聚集在一起，形成生态系统合力，去补齐产业短板、拓展商业边界、提升体系价值，同时还能够通过相互协同降低产业风险。因此，多样性也是商业生态系统健康发展的关键。
生态伙伴的多样性有利于生态系统的潜力释放和价值创造，例如更多样的产品形态、更多样的创新解决方案、能够服务更多的客户等。寻找更多的生态伙伴、引入更多生态资源，更有利于释放体系潜力。
2、企业是否已经参与产业生态的规则制定和优化？
企业在生态体系内处于领导者的地位，首先的体现是参与规则制定。领导者要能够参与生态体系的规则制定，包括产品与服务标准、价值分配规则和各生态要素协同规则等。
生态体系内领导者的领先强度主要体现在定义权与方向权等领导力指标上。
①定义权：参与定义规则的权利。领导者通过参与制定产业生态的规则，如产品与服务标准、生态体系运行原则，以强化体系整体优势，实现做大体系规模和支撑可持续发展等目标。
②方向权：影响产业生态方向与节奏的权利。通常领导者能够发挥自身平台或产业组织（例如产业联盟、商业联盟、生态开源组织、行业标准组织等）的话语权及影响力，設定生态组织议题，协同伙伴资源和推动产业进程，进而影响体系发展的方向。
3、有没有被忽视掉的产业链条短板？
产业链条出现短板、关键位置的企业的功能缺失，会造成整个生态系统无法保持竞争力。这种时候，领导者应该向相关生态位企业赋能，或者不以短期盈利为目的地进行投入，实现填补缺失生态位或补齐产业链条的功能。
例如，阿里巴巴为了弥补自身相对京东等电商在物流体验上的短板，成立菜鸟网络，自己开发了电子面单、智能仓储和配送系统。这些投入帮助快递行业伙伴提升了时效性和物流体验等服务水平，起到了对生态伙伴关键的赋能作用，进而补齐了自身生态体系中的物流短板。
END
