今天小編分享的汽車經驗：上汽大眾嚴潔：新能源超過50%，合資企業是否還有優勢？，歡迎閲讀。
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撰文 / 黃大路
編輯 / 張 南
設計 / 趙昊然
當新能源滲透率超過 50%，合資企業該如何應對？
2023 年 11 月 11 日上午，2023 中國汽車供應鏈峰會上，上汽大眾采購執行總監嚴潔的演講談到這個問題。
上汽大眾的應對包括組織機構變革，成立 VLE，其功能是整合全公司的資源快速拉升新能源產品曲線。
供應商戰略方面，上汽大眾在 2023 年都在致力于尋找适合新能源時代的戰略合作夥伴，并從本土研發能力、垂直一體化管理能力、快速響應能力、戰略整合能力四大維度考核供應商體系，精心挑選出了 40 家戰略供應商，希望與他們建立長期穩定的合作關系。
通過對供應商體系的梳理重建，上汽大眾将标準產品研發周期從德國大眾的 54 個月縮短到了 2 年。
以下是嚴潔的演講實錄。
尊敬的賈校長，尊敬的各位參加峰會的同仁，接下來由我代表上汽大眾跟大家簡單分享一下我們上汽大眾 2023 年對于整個戰略轉型的思考以及供應鏈對整個戰略轉型的承接。
關于整個大的市場形勢，之前各位前輩都做了大量的介紹。關于一致的地方進行跳躍，之後聚焦上汽大眾不一樣的做法和想法。
首先面對烏卡時代，我們作為合資企業，中國肯定是大量的外資企業，整個全球最大的單一市場。我們在目前烏卡時代的背景情況下，我們要重新思考我們的風險和挑戰。
看一下新能源的滲透率，前面沈峰總已經説了業界有共識是 2026 還是 2025 年将達到 50% 交界的曲線。關于這樣一個情況，作為上汽大眾我們是怎麼思考的？2025 年如果新能源的滲透率超過 50% 的話，我們将怎樣進行應對？
首先第一點今年我們公司進行了一個組織機構大的變革，我們成立了新的組織機構叫做 VLE，它是 vehicle line executive。我的前任胡胤總監，包括我們前任的產品研發總監包括我們的物流部、質保部的總監以及我們的總經理辦公室的吳赟總全部去擔任了四個條線的 VLE。
這個 VLE 主要實現的功能是什麼？這裏我們展示了一個交鋒的曲線，也就是對我們上汽大眾而言，我們還有兩年的時間要為這樣的互動點做大量的準備。在第一曲線和第二曲線之間我們需要縮短這個時間，第一曲線我們傳統汽車燃油車市場我們有領導地位，第二曲線在電動車的曲線，我們如何實現快速爬坡，拉近交付期？這就是 VLE 要肩負的責任，他們需要對整個負責的產品條線，拉通整個公司的橫向架構，進行整個公司的資源整合。
包括我們也在説在這樣的激烈的競争情況下，我們作為一個合資企業是否還有自身的優勢？這也是今年一年我們在探讨的關鍵點，我們的核心競争力到底在哪裏？
我們重新盤點自身，我們有着巨大的影響，我們有着自己的品牌，有着非常成熟的研發的體系，我們有着非常資深的人員，同時最關鍵的有在座的各位，我們有着華網域企業以及所有長期合作的供應商合作夥伴，因此我們需要依托大家來應對當前的市場競争情況。
再來看一下我們對于整個目前的形勢，我們對供應商戰略的重新反思和思考。首先第一點德國大眾作為最全力轉型電動車的車企，同時在今年的 4 月份上海車展提出了 in china for china 的整個戰略落地，雖然内部我們也會抱怨説這樣的戰略落地的速度會太慢，但是與其去抱怨不如深度擁抱。
我們最重要實現的目标當然是 1+1>2 的戰略合作夥伴。我們今年一年都在致力于去尋找這樣的戰略合作夥伴。我們當時考核了大概四個維度的能力，簡而言之首先是本土的研發能力，其次是垂直一體化管理能力，還有快速響應能力，再有戰略整合能力。考慮四個維度方向，我們精心挑選出了約 40 家戰略供應商，我們希望能夠通過他們建立長期合作的穩定關系。
下面有幾個小點，接下來會一頁一頁的展開。
首先是 design to cost，這對于我們合資企業而言是一個非常大的轉變。
第二點是戰略集成供應商 Tier0.5，這個也是應賈校長的要求，我們對于整個供應鏈的一些思考。
第三是本土化的供應鏈網絡。
首先第一點這是我們内部的工作圖，我們也直接拿過來了。左側是我們大眾體系一直用的定點方案，也就是我們會對整個所有的零部件進行非常深度的研發，我們内部叫做 last half，這個所有的定點資料是非常詳盡的，有些甚至達到上百頁，我們要求供應商完全按照我們的研發方向去進行落地制造，而且我們非常善于的是在這樣的技術方案上找出最優的報價方案，但是在目前的情況下，我們在進行往右側的轉移，在我們下一代的中國的電動平台的產品上，我們将完全踐行右側的方案。
用這個最新的方案，它的差異點在于希望我們的合作夥伴能夠更早期的介入我們整個的開發體系，利用大家的優秀的智慧和經驗值幫助我們群策群力，實現我們最優的競争力的技術方案。同時我們希望關注用户價值和體驗，最最關鍵的是縮短研發周期。通常德國大眾的标準產品研發周期是 54 個月，這樣的研發周期完全不符合中國市場的競争，所以我們現在要求是縮短到兩年的時間。
我們傳統的詢價情況是我們希望能夠找到每一個子零件的最優報價狀态，以簡單的例子而言，像座椅的發包，這一點可能跟沈峰總説的是有點點反向的。我們一個傳統座椅詢價正常情況下是把它拆散成若幹個零件，包括座椅骨架、頭枕、面套以及中央扶手全是拆散包，我們可以尋到最優方案。
但是在這一輪過程當中，我們希望通過上一頁提到的四個維度的方向：資源能力、縱向整合能力、響應速度以及垂直管理能力，尋找出我們的戰略供應商，讓他們成為我們的 Tier0.5，也就是説在 Tier1 的基礎上希望出現強整合的整合性供應商，跟他們形成網狀的結構，能夠保證利益共享化，利用他們的集成能力以及快速的研發能力能夠幫助我們提升所有的研發周期，當然這将繼續依托在上汽大眾非常強的開發和整合能力上。
前面提到我們作為一個合資企業，德國大眾是給我們大量技術輸入的，但是對于我們自己本身也可以依托上汽集團很多的技術背景。今天大家可以看到我們跟智己的深度結合，同時我們也希望秉承這樣的拿來主義、結合主義最後實現自我主義能夠實現上汽大眾技術的變革。
2023 年上汽大眾提出了九字方針，我們叫促油車，今年我們的途觀、帕薩特、朗逸甚至我們的 ID.3 全部都實現了 15000 以上的月銷量。第二點穩電車，前面説到 ID.3，現在單月銷量過了 15000。第三是上奧迪，今年我們的新項目在如火如荼的開展所有的詢價定點。
從產品維度而言，我們的長版續航 PHEV 車型蓄勢待發，它将我們第一曲線和第二曲線之間實現快速躍遷的一個代際產品。而供應鏈維度，戰略供應商将是我們的重要抓手，如前面所説今年我們篩選出了 40 家戰略供應商，他們是從不同的戰略供應鏈、戰略材料組的角度篩選出來，年底我們将和戰略供應商進行閉門會議，希望他們做全年工作匯報，告知他我們今年做的所有戰略轉型和業績報告，希望聽取他們的意見，他們将成為我們的深度智能團。
在此基礎上九字方針，目标是讓大眾更出眾，這裏的大眾包括我們的用户、包括我們的品牌更包括在座的各位，我們的長期合作夥伴，尤其是我們的戰略合作夥伴。謝謝大家！
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