今天小编分享的汽车经验：上汽大众严洁：新能源超过50%，合资企业是否还有优势？，欢迎阅读。
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撰文 / 黄大路
编辑 / 张 南
设计 / 赵昊然
当新能源渗透率超过 50%，合资企业该如何应对？
2023 年 11 月 11 日上午，2023 中国汽车供应链峰会上，上汽大众采购执行总监严洁的演讲谈到这个问题。
上汽大众的应对包括组织机构变革，成立 VLE，其功能是整合全公司的资源快速拉升新能源产品曲线。
供应商战略方面，上汽大众在 2023 年都在致力于寻找适合新能源时代的战略合作伙伴，并从本土研发能力、垂直一体化管理能力、快速响应能力、战略整合能力四大维度考核供应商体系，精心挑选出了 40 家战略供应商，希望与他们建立长期稳定的合作关系。
通过对供应商体系的梳理重建，上汽大众将标准产品研发周期从德国大众的 54 个月缩短到了 2 年。
以下是严洁的演讲实录。
尊敬的贾校长，尊敬的各位参加峰会的同仁，接下来由我代表上汽大众跟大家简单分享一下我们上汽大众 2023 年对于整个战略转型的思考以及供应链对整个战略转型的承接。
关于整个大的市场形势，之前各位前辈都做了大量的介绍。关于一致的地方进行跳跃，之后聚焦上汽大众不一样的做法和想法。
首先面对乌卡时代，我们作为合资企业，中国肯定是大量的外资企业，整个全球最大的单一市场。我们在目前乌卡时代的背景情况下，我们要重新思考我们的风险和挑战。
看一下新能源的渗透率，前面沈峰总已经说了业界有共识是 2026 还是 2025 年将达到 50% 交界的曲线。关于这样一个情况，作为上汽大众我们是怎么思考的？2025 年如果新能源的渗透率超过 50% 的话，我们将怎样进行应对？
首先第一点今年我们公司进行了一个组织机构大的变革，我们成立了新的组织机构叫做 VLE，它是 vehicle line executive。我的前任胡胤总监，包括我们前任的产品研发总监包括我们的物流部、质保部的总监以及我们的总经理办公室的吴赟总全部去担任了四个条线的 VLE。
这个 VLE 主要实现的功能是什么？这里我们展示了一个交锋的曲线，也就是对我们上汽大众而言，我们还有两年的时间要为这样的互動点做大量的准备。在第一曲线和第二曲线之间我们需要缩短这个时间，第一曲线我们传统汽车燃油车市场我们有领导地位，第二曲线在电动车的曲线，我们如何实现快速爬坡，拉近交付期？这就是 VLE 要肩负的责任，他们需要对整个负责的产品条线，拉通整个公司的横向架构，进行整个公司的资源整合。
包括我们也在说在这样的激烈的竞争情况下，我们作为一个合资企业是否还有自身的优势？这也是今年一年我们在探讨的关键点，我们的核心竞争力到底在哪里？
我们重新盘点自身，我们有着巨大的影响，我们有着自己的品牌，有着非常成熟的研发的体系，我们有着非常资深的人员，同时最关键的有在座的各位，我们有着华網域企业以及所有长期合作的供应商合作伙伴，因此我们需要依托大家来应对当前的市场竞争情况。
再来看一下我们对于整个目前的形势，我们对供应商战略的重新反思和思考。首先第一点德国大众作为最全力转型电动车的车企，同时在今年的 4 月份上海车展提出了 in china for china 的整个战略落地，虽然内部我们也会抱怨说这样的战略落地的速度会太慢，但是与其去抱怨不如深度拥抱。
我们最重要实现的目标当然是 1+1>2 的战略合作伙伴。我们今年一年都在致力于去寻找这样的战略合作伙伴。我们当时考核了大概四个维度的能力，简而言之首先是本土的研发能力，其次是垂直一体化管理能力，还有快速响应能力，再有战略整合能力。考虑四个维度方向，我们精心挑选出了约 40 家战略供应商，我们希望能够通过他们建立长期合作的稳定关系。
下面有几个小点，接下来会一页一页的展开。
首先是 design to cost，这对于我们合资企业而言是一个非常大的转变。
第二点是战略集成供应商 Tier0.5，这个也是应贾校长的要求，我们对于整个供应链的一些思考。
第三是本土化的供应链网络。
首先第一点这是我们内部的工作图，我们也直接拿过来了。左侧是我们大众体系一直用的定点方案，也就是我们会对整个所有的零部件进行非常深度的研发，我们内部叫做 last half，这个所有的定点资料是非常详尽的，有些甚至达到上百页，我们要求供应商完全按照我们的研发方向去进行落地制造，而且我们非常善于的是在这样的技术方案上找出最优的报价方案，但是在目前的情况下，我们在进行往右侧的转移，在我们下一代的中国的电动平台的产品上，我们将完全践行右侧的方案。
用这个最新的方案，它的差异点在于希望我们的合作伙伴能够更早期的介入我们整个的开发体系，利用大家的优秀的智慧和经验值帮助我们群策群力，实现我们最优的竞争力的技术方案。同时我们希望关注用户价值和体验，最最关键的是缩短研发周期。通常德国大众的标准产品研发周期是 54 个月，这样的研发周期完全不符合中国市场的竞争，所以我们现在要求是缩短到两年的时间。
我们传统的询价情况是我们希望能够找到每一个子零件的最优报价状态，以简单的例子而言，像座椅的发包，这一点可能跟沈峰总说的是有点点反向的。我们一个传统座椅询价正常情况下是把它拆散成若干个零件，包括座椅骨架、头枕、面套以及中央扶手全是拆散包，我们可以寻到最优方案。
但是在这一轮过程当中，我们希望通过上一页提到的四个维度的方向：资源能力、纵向整合能力、响应速度以及垂直管理能力，寻找出我们的战略供应商，让他们成为我们的 Tier0.5，也就是说在 Tier1 的基础上希望出现强整合的整合性供应商，跟他们形成网状的结构，能够保证利益共享化，利用他们的集成能力以及快速的研发能力能够帮助我们提升所有的研发周期，当然这将继续依托在上汽大众非常强的开发和整合能力上。
前面提到我们作为一个合资企业，德国大众是给我们大量技术输入的，但是对于我们自己本身也可以依托上汽集团很多的技术背景。今天大家可以看到我们跟智己的深度结合，同时我们也希望秉承这样的拿来主义、结合主义最后实现自我主义能够实现上汽大众技术的变革。
2023 年上汽大众提出了九字方针，我们叫促油车，今年我们的途观、帕萨特、朗逸甚至我们的 ID.3 全部都实现了 15000 以上的月销量。第二点稳电车，前面说到 ID.3，现在单月销量过了 15000。第三是上奥迪，今年我们的新项目在如火如荼的开展所有的询价定点。
从产品维度而言，我们的长版续航 PHEV 车型蓄势待发，它将我们第一曲线和第二曲线之间实现快速跃迁的一个代际产品。而供应链维度，战略供应商将是我们的重要抓手，如前面所说今年我们筛选出了 40 家战略供应商，他们是从不同的战略供应链、战略材料组的角度筛选出来，年底我们将和战略供应商进行闭门会议，希望他们做全年工作汇报，告知他我们今年做的所有战略转型和业绩报告，希望听取他们的意见，他们将成为我们的深度智能团。
在此基础上九字方针，目标是让大众更出众，这里的大众包括我们的用户、包括我们的品牌更包括在座的各位，我们的长期合作伙伴，尤其是我们的战略合作伙伴。谢谢大家！
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