今天小編分享的教育經驗：經營分析會究竟分析什麼？，歡迎閲讀。
The following article is from 喬諾之聲 Author 周雷
作者 | 周雷
來源 | 喬諾之聲，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
本文摘要
經營分析會3 大通病：匯報會、鞭屍會、不談機會。
經營分析會 = 作戰會議 = 作戰指揮系統，其目的有且只有一個：集中力量打勝戰、實現年度經營目标。
經營分析會必須聚焦問題、風險和機會。
高質量經營分析報告 = 經營主報告 + 業務報告。
經營主報告= 對應經營單元的主作戰計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。
業務報告= 具體業務部門的作戰計劃，其價值是将差距分析透、找到機會和路徑實現目标。
高效會議組織的關鍵是：議題、與會人員、會前準備、議事及決議。
根據我們過去的實踐，要把年度商業計劃落下去，最重要的抓手就是經營分析會。通過每個月甚至更高頻率的經營分析會，分析經營結果、經營差距、經營風險及新出現的經營機會，調整策略、行動和資源配置，将年度經營目标變成結果。
但是很可惜，我們過去輔導過的企業，經營分析會普遍存在這 3 個通病：
開成 " 匯報會 "
所謂的匯報會，老是同一批人排排坐、輪流做匯報，匯報完了會議結束。A 匯報的時候，B 不關心，B 匯報的時候， ACD 不關心。
當然，老板或者總裁在聽、在提問、在解決問題；而其他人都在 " 陪開會 "，都事不關己，各種處理郵件、開小差、刷微信。
開成 " 鞭屍會 "
所謂 " 鞭屍 "，就是把屍體從墳墓裏面挖出來拼命抽打；針對過去、針對問題現象或針對别人的問題，與會人員七嘴八舌個個神通，談别人的問題和原因汗流浃背、談自己的問題和原因淚流滿面，且不拍板不做決策，開完沒有決議或任務令。
開成不談 " 機會 "
機會是年度經營目标的支撐，但我們談過去、談目标、談行動，談資源配置，就是不談機會。
相信你的企業，或許也會有如上問題。為什麼如此重要的會議，開成了這個樣子？根因是什麼？
根因是我們對這個會議的定位錯誤，我們把它定義成 " 聽下屬經營單元匯報 " 的匯報會了。而經營分析會本來應該是各級經營單元的作戰會議，其目的是集中力量打勝仗、實現年度經營目标。
要想将經營分析會如上定位落下去，需要3 個聚焦：
聚焦目标
對着目标談結果、談差距、談策略行動和資源配置。無論是 1 月還是 12 月，我們談的目标有且只有一個，就是年度經營目标。
聚焦風險
我們的經營差距、經營風險是什麼？差距和風險背後的根因是什麼？我們的行動是什麼？經營分析會一定要解決問題，規避風險。
聚焦機會
聚焦問題能幫我們改善經營情況，但真正幫助我們實現年度經營目标的是機會。經營分析，最重要的是找到支撐我們實現年度經營目标的機會清單，然後讨論我們的策略、行動及資源。經營分析會最重要的是聚焦機會、抓住機會。
在我們公司，如何開出聚焦目标、問題和機會的經營分析會呢？如何才能消除差距、将經營目标變成個結果呢？如何讓會議高效率、高質量且有結論？接下來我們打開談。
經營分析報告是基礎
大部分公司不重視經營分析報告，且大部分經營單元沒有主報告，甚至認為自己要開的是會議；殊不知經營分析報告才是 " 分析 " 的載體，其質量決定經營分析會的質量。
華為公司将經營分析會稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。
要想開出高質量的經營分析會，必須寫出高質量的經營分析報告。反之，如經營分析報告質量不高，不能将問題、風險和機會暴露不出來，根本不可能開出高質量的經營分析會，開的一定是匯報會、漫議會、沒有決議的低效低質會。
經營分析報告有兩類：經營主報告和業務報告。
經營主報告是主作戰計劃。
對一個集團公司來説，主報告就是集團作戰計劃，而對集團下面的某一事業部來説，事業部的主報告就是事業部的作戰計劃。主報告一定要站在這個經營單元的最高主管視角，描述清楚未來這場仗要怎麼打。
一份合格的經營主報告必須暴露問題、風險和機會。
如将某經營單元比喻成一架飛機，經營主報告就是飛機的儀表盤，即核心經營班子往儀表盤前一站，就能非常清楚的知道：我們當前在哪裏？離目的地差多遠？是否有異常或風險？後續路線是否清晰正确？
正常情況下，各經營單元是不願暴露自己的問題的。故經營主報告的核心價值是暴露問題，即哪些經營部門有問題？哪些經營指标有風險？同時，也要揭示外部機會有哪些變化？我們的策略行動資源配置是什麼 ?
1. 經營主報告的通病
對照經營主報告 " 暴露問題、暴露風險、暴露機會 " 的定位，我們審視一下自己的現狀。如下，左邊是經營主報告應有的姿态，右邊是你們家的經營主報告的實際。
▲ 右邊全是财務視角、按照會計科目打開分析、堆滿了财務數據和術語，高管和業務主管看一眼就頭痛，老板也看不懂。甚至還有分析目錄叫固定費用、變動費用。
我們的輔導專家會問：我們公司的固定費用部門是誰？變動費用部門又是誰？結果客户沒聽明白，不知道怎麼回答。其實我們的輔導專家只想表達，經營分析主報告的分析主體一定是經營單元而不是某一個會計科目。
現實情況是，我們的大部分經營單元沒有主報告，即沒有主作戰計劃；或請 CFO 代筆并寫了個财務分析報告。過去輔導發現經營主報告 3 大通病如下：
經營問題不清
報告按會計科目打開分析，堆滿了财務數據和财務術語，除了财務，其他人全部都看不明白，甚至一看就暈倒。
過去輔導時，經營主報告講完後，我們的專家一定會問一個問題 " 我們最核心的 3 個經營問題是什麼 "？堆了這麼多數據，做了這麼多分析，但就是講不清楚核心經營問題是什麼。
經營風險不清
因缺業務輸入，分析不清楚應收、庫存周轉等經營風險。待到問題很大時才爆發出來，給經營帶來惡劣影響。
機會不明确
支撐公司年度經營目标的機會不明确，未将機會打開分類成确定類、風險類和線索類，也沒有數出一個個機會清單；因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明确。
2. 經營主報告應有的姿态
經營主報告的每 1 頁都要直觀的把核心經營問題暴露出來，讓與會人員一眼就能看到核心的經營問題是，如哪些渠道、區網域、終端或店鋪、客户或項目類型、產品或應用場景有問題、問題有多大。
總之，經營主報告應該：
聚焦目标
必須牢牢地圍繞年度經營目标談結果、差距、機會、行動和資源配置。
聚焦問題
到底哪些經營單元有問題、哪些經營指标有風險。
聚焦機會
外部市場有什麼變化，哪些機會消失了，哪些新機會出現了，哪些經營單元有機會。
3. 業務報告的通病
如果説經營主報告是主作戰計劃，同時提出問題、出考題。那業務報告就是業務作戰計劃、做命題作文。即有問題的把問題分析透、有機會的把機會分析透。但實際上，業務報告往往存在 3 大通病：
假動作
上來就匯報過去做了什麼？做到了什麼？一般這樣匯報的業務主管一定不會對照目标去談做了什麼。上來就堆項目計劃、項目進度、項目結果，曬一堆假動作。
掩藏問題
一般情況，業務高管不會直面差距，能藏就藏着。藏到 11、12 月實在藏不住了就暴露出來，那個時候對公司來説是致命的。因為 11、12 月改善的時間都沒有了。
不談年度目标實現
支撐公司年度經營目标的機會不明确，更未将機會打開分類成确定類、風險類和線索類。因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明确。
4. 業務報告應有的姿态
根據我們過去的經驗，總結了一份高質量的業務報告 " 四股文 "：全年預測、差距分析、5 個一致性實現目标和需讨論決策事項。
第一部分：全年預測
老板和各經營單元主管聽業務部門報告時，其實只想問 " 你負責的業務部門，今年能不能達成目标？"，全年預測就是回答這個問題：能或不能，如不能、差多少。
第 1 行是原預算。如某經營單元原預算是 100 億（此處是為了便于理解，當然你可以把它想象成 1000 億、10 億或 1 億都可以）及分解到每個月的預算目标。
第 2 行是實際 / 預測。如站在 3 月初這個時間點上，1-2 月份取得的 7 個億業績結果叫實際，3-12 月的累計數值 73 億叫預測；1-2 月的實際加上 3~12 月的預測為 80 億。
第 3 行是實際 / 預測差距。即與原預算目标比，1-2 月的實際差距為 3 億、3-12 月的預測差距 17 億、實際 / 預測累計與年度經營目标的差距為 20 億。非常簡單直接，3 行将所有差距都暴露出來。
一位華為核心高管 F 總告訴我" 預測是管理之魂 "。剛開始我硬是沒理解，自己做完上頁的預測之後，開始頓悟并理解了預測未來，才能創造未來、才能管理未來。因為預測是管理之魂，全年預測這一頁也是所有經營分析報告之魂。如果經營分析的報告裏面沒有這一頁，則整個報告就沒有靈魂。
如果你是這個經營單元的老板，對着上圖，你會問什麼問題呢 ? 相信你腦子裏跳出來的問題是 " 怎麼幹成？"、" 差距原因？" …… .. 最應該問的問題是什麼？第三部分會回答。
第二部分：差距分析
1-2 月實際業績與預算目标之間，有 3 個億的差距，需要按照產品、渠道、區網域、終端或客户類型一一打開并找到差距根因，然後談改善行動。
此部分本文不再贅述，如你對差距分析感興趣，可以閲讀《經營分析會是為了走過場還是打勝仗》 ( 點擊标題可跳轉閲讀 )
第三部分：5 個一致性實現目标
分析過去的差距叫鞭屍，1-2 月差距當然需要分析清楚，但 1-2 月已一去不復返，鞭屍的價值有限。故對着全年預測那頁，最應該問的問題是：
支撐 3-12 月 73 億預測的機會在哪裏？
20 億預測缺口的機會在哪裏？
沒有機會支撐的目标和預測就是口号，而不對準機會的策略行動和資源就是放空炮。所以，未來的機會才是價值和靈魂之問。
但可惜的是，過去我們很少這樣提問；更可惜的是，我們從不問預測差距的機會在哪裏，如此導致的結果就是經營班子錯把預測當目标、默認了差距的事實、年度經營目标一定完不成。
舉個例子，如果 3 月能數出來 5 個億以上的機會，則 3 月 5 億的預測是靠譜的；如果 3 月數出來的機會是 1 個億，那預測必須改成 1 億，同時要把第 3 行的預測缺口改成 5 億。總之，有多少機會就寫多少預測，每個預測都要有機會點支撐。
案例：
2020 年我們輔導某企業，其海外空調業務主管錯将預測當成了目标，意識上放棄了預測差距 3 個億，當我們的專家建議 " 在中東炎熱地區，雖受疫情影響不能賣空調，能否考慮賣窗機、空調扇和電風扇 " 時，他均連連搖頭拒絕。
該主管為什麼不再找機會，也拒絕他人提醒的機會 ? 因為他錯把預測當目标、心中放棄了對原預算目标的追求，其年度經營結果一定有 3 個億以上的差距。所以説，忽略和放棄預測差距，對完成年度經營目标是致命的。
敲黑板畫重點：我們必須對照 3 月預算的 6 個億目标，找齊機會。要麼在預測欄找齊機會、要麼在差距欄找齊機會；總之，找到的機會一定要大于 3 月預算的 6 個億目标；同樣，也要找齊累計預測的機會、以及年度差距的機會。
所以，經營分析會最重要就是談機會。
機會決定了目标能不能完成。有機會才有完成目标的可能性，沒有機會，怎麼努力也完不成目标。
談機會才能牽引組織面向客户、創造客户、獲取訂單。機會只會存在于公司外部、在市場、在客户界面，我們談機會，就是鼓勵所有部門、所有的員工面向市場找機會。
案例：
舉個例子， 2019 年 5 月 16 号，谷歌宣布斷供華為，谷歌斷供對華為消費者業務的影響最大，因為當年手機業務總量 4000 億的一半在海外，谷歌斷供導致海外某些區網域的業績斷崖式下滑。
大約兩個星期，華為手機業務的海外營銷人才和資源開始出現在中國的縣級和鄉鎮市場。為什麼出現在這裏？因為華為之前渠道布局未下沉到縣級和鄉鎮市場，這裏有機會。
最後的結果，如大家所知，2019 年在斷供背景下，華為消費者業務同比增長 34%，手機業務在中國區網域的市場份額做到 43%。
如上案例告訴我們，外部市場和機會時時刻刻在變，原來我們看到的機會會消失，同時又會出現一些新的機會；需要我們聚焦機會，哪裏有機會就在哪裏幹，這裏沒有機會去别處幹。
5 個一致性隆重登場：機會 - 目标 - 策略 - 行動 - 資源。
機會清單在哪裏？機會有多大？我們想抓多少？機會決定目标、目标背後是機會。
對準機會和目标，我們的策略是什麼？我們要什麼？不要什麼？策略一定要對準機會。
為使策略落地，我們什麼時間要做什麼行動取得什麼結果？需要投入什麼資源？
實現目标的 5 個一致性中最關鍵是機會，機會分 3 類：
A 确定性機會
籤了合同、交付完就回款，所以這是确定性的機會，确定性的戰争交給士兵去打。
B 風險類機會
還在方案、投标或商務階段，還有風險和變數，這一類的機會叫不确定性的戰争，需要幹部親自出馬幹掉風險、幹掉對手，把風險類機會變成确定類機會，所以這是幹部的價值。
C 線索類機會
就是剛露出個嫩芽、或剛露出個尾巴，還只是個線索。
回到前面的例子，面對全年預測，老板和業務主管一定要問的 4 個問題：
3-12 月的 73 個億預測機會在哪裏？
3-12 月的 20 個億預測差距的機會在哪裏？
3-5 月立即要抓的機會清單在哪裏？
為抓住 3-12 月的機會實現目标，我們的策略、行動、資源是什麼？
該經營單元的主管只要亮出如下 3 頁機會清單，如上 4 個問題就得到了回答，而且老板和業務主管、與會人員都知道應該談什麼、怎麼談。
（備注：實際操作時，年度機會清單要分層分級詳細打開）
（備注：實際操作時，GAP 機會清單要分層分級詳細打開）
需要注意：
風險類的機會要乘以（1- 風險系數），才能支撐收入目标；
而線索類的機會，是不支撐收入目标的，因為它僅僅是一個線索。
所以如上 31 億線索類機會看起來很多，但其實并沒有回答 20 億預測缺口的機會在哪裏，業務主管還需要帶領團隊将線索類機會轉化成風險和确定類的機會。
第四部分：需讨論決策事項
業務報告中，需要讨論和決策的事項單獨成頁，與會人員讨論并形成決議。
總結一下：
經營分析會的質量由經營分析報告的質量決定，只有高質量的經營分析報告，才能幫助我們開出高質量的經營分析會議。
經營分析報告分兩類：
經營主報告 = 對應經營單元的主作戰計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。
業務報告 = 具體業務部門的作戰計劃，其價值是将差距分析透、找到機會和路徑實現目标。
幫助我們預測并實現目标的方法是 5 個一致性：機會 - 目标 - 策略 - 行動 - 資源。
機會又抽成确定類、風險類和線索類。
經營分析會議的組織
如果我們公司的經營主報告和業務報告都很高質量，那我們的經營分析會一般不會太差。接下來談談我們經營分析會如何組織，才能幫助我們更好的将經營目标變成經營結果。
第一、高質量的議題和會議通知
如下，左邊是應有姿态，右邊是常見版本、或你們家的版本。
當我拿到右邊的議題，就與客户説 " 你們家的經營分析會沒有議題哦 "，客户説 " 有 8 個議題啊 "，我説 " 那不是議題，那是排排坐輪流匯報的順序 "。
我們再看看左邊議題，第一個是主報告暴露差距風險機會，接下來是有差距的零售、大區、分公司做業務報告，最後是有機會的電商、淨水器和 618 項目組做業務報告。
右邊議題一看就知道在聚焦問題、聚焦機會。
在華為，叫做有事説事無事退朝，有事就談怎麼幹，有機會就談機會怎麼抓，沒事開什麼會？純屬浪費時間。
第二、精選參會人員
議題決定了哪些人來參加會議，要不過來做報告、要不過來讨論問題做決策。而且只在需要指定時間參加指定議題，減少陪會。
第三、提前準備
經營分析會一定要提前準備：
A 提前做命題作文
經營主報告初稿一出來，總部參謀部門就可以提前收集、評審、排序并發出議題；議題對應的經營部門老大帶着經營班子準備業務報告，提前做命題作文：全年預測、差距分析、5 個一致性實現目标、決策事項。
B 會前跨部門讨論互鎖
跨部門協同的問題、風險、目标、行動等，都在會前讨論并互鎖，不要跑到會議上來問 " 你知不知道？你同不同意？你要不先想想？"，會上只讨論會前不能共識的事。
C 能會前解決的事不上會
上會的事一定是需要跨部門協同、需要整個公司核心經營班子讨論的事。不要雞毛蒜皮的、私下都能解決的問題也帶到會上來讨論決策，沒價值。如讨論的事，相關責任人都是部門内的叫家務事，一般不拿到會上談。
第四，高效率的決議。
如下，是否你們家決議或任務令的版本？
如上左邊的決議，全是語文題。我就問這位周姓董事長，任務什麼時間完成？責任人是誰？驗收标準是什麼？無法驗收，就無法管理，也就毫無價值。所以只要看不到數字的決議或任務令，我們也可以不看，不可能落地執行。
如上右邊的決議有表格了，應該像你們家的了。看起來有幾個數字、有時間點、有責任人。但同樣沒有價值，因為 6 個動作全是假動作，即任何一個動作，我們只想問 " 這個動作能帶來多少業績？多少訂單？多少收入？多少回款？多少利潤？"。這 6 個動作與經營沒有直接關系，所以叫假動作。
所以，經營分析會的決議和任務令，必須招招見血、刀刀見肉，也就是我每個動作做完，一定要帶來明确的經營結果。如果不明确，就沒價值，不做也可以。應有的姿态如下：
首先有目标，即我們是對照什麼目标、要做個什麼動作、什麼時間點完成、責任人是誰、驗收的标準是什麼？這才是決議或任務令應該有的樣子。
總 結
最後，用 5 句話總結全文内容如下：
第一句話：經營分析會就是作戰會議，它的唯一目的就是集中力量打勝仗，實現年度經營目标。
第二句話：經營主報告，是各級經營單元的主作戰計劃，它的核心使命就是暴露問題，暴露風險、暴露機會。
第三句話：業務報告就是各業務單元的業務作戰計劃，一定要回答差距和問題怎麼解決，支撐全年目标實現的機會在哪裏？怎麼實現年度經營目标？
第四句話：實現目标的 5 個一致性就是機會 - 目标 - 策略 - 行動 - 資源。
最後一句話：高質量的會議組織，需要正确的議題、與會人員、提前準備和決議。
當然，這套方法不僅僅适用于經營分析會，也适用我們其他會議。期待大家開高質量、高效率、有結果的會議，開能将目标變成結果的會議。
END
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