今天小編分享的教育經驗：華為是如何做績效考核的？，歡迎閲讀。
作者 | 馬宏勇
來源 | 高績效 hr，節選自《向華為學績效管理》（著），人民郵電出版社授權發布
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華為是以員工為企業帶來的利益、創造的價值為基準設立考核體系的，考核結果将應用于月度獎金的分配、年度獎金的分配、績效工資的确認、晉升資格的确認、晉職資格的确認、培訓資格的确認等各個方面。
績效考核與激勵
1. 績效考核
華為的績效考核分為月度考核和年度考核。
華為的月度考核總分為 1000 分，劃分為 5 個等級，各考核等級對應的分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工資 + 績效工資
華為的年度考核總分為 1000 分，劃分為 5 個等級，各考核等級對應的分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工資 + 績效工資
2. 不良事故考核
不良事故考核是指根據不良事故造成不良後果的程度，劃分為 A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故的處罰規定如下。
3. 等級工資制員工績效工資
等級工資制員工績效工資與當月公司總體業績完成情況及員工月度考核成績挂鈎。具體分配比例如下。
4. 考核成績與獎金的關系
等級工資制員工的考核成績與獎金的關系具體如下。
5. 生產計件員工考核與獎金的關系
生產計件員工獎金與工作行為态度考核、管理行為考核挂鈎，半年考核一次，根據額定部分提取獎金總額，采取獎金分享方式進行分配。考核等級和相應的分配比例如下。
注：基本工資薪酬 = 基本工資 + 績效工資
6. 銷售人員考核成績的應用
銷售服務支持相關人員的月度獎金根據考核結果确定，按月度發放，具體參照等級員工管理辦法執行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平，具體分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工資 + 績效工資
7. 享受等級薪酬制員工年度考核與晉級的關系
年度考核不稱職者，免晉級。年度考核等級為基本職稱以上（含基本職稱）者，可在本職等内晉升一級。年度考核成績為優秀者，可在本職等内晉升兩級。不管哪種晉級狀況，如果在本職等内沒有晉升空間，則不能晉級。
8. 享受等級工資制員工年度考核與晉級的關系
主管以下（不含主管）或薪資等級在五職等（不包括五職等）以下者，連續兩年考核為良好（或以上）者，可以晉升一個職等。主管以上（含主管）或薪資等級在五職等（包括五職等）以上者，連續三年考核為良好（或以上）者，可以晉升一個職等。
績效評價 ABC
華為在 2020 年 3 月 31 日發布的 2019 年年度報告中稱，華為 2019 年實現全球銷售收入 8588 億元，同比增長 19.1%；淨利潤 627 億元，經營活動現金流 914 億元，同比增長 22.4%。
華為内部人士認為 2019 年華為全球業務實現穩健增長的根本原因有兩點：一是 " 以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥 " 的核心價值觀的文化建設；二是不斷在内部推行管理和組織變革，提高了效率，激活了組織。由此可見，組織的建設和管理在企業發展中的重要作用。那麼，華為的組織内部是如何保持激活狀态的呢？
這與績效管理體系的建設是分不開的。
華為有嚴格的績效評價體系和相應的獎懲制度，實行績效評價 ABC 管理。
華為員工績效評價分為 A、B、C 三個等級，按照員工比例來固定分配，A 等級一般占員工總數的 5%，B 等級占員工總數的 45%，C 等級占員工總數的 45%，還有 5% 的員工将被視作最後一檔：待查。如果員工連續獲得 C 檔或者 " 待查 " 檔，不僅不能拿到績效獎勵，還會被降薪、調崗，損失收入不説，職業生涯也存在一定風險。
華為的一位資深員工説：華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。
華為艱苦奮鬥的企業文化，具體到員工身上就是創新、敬業、團結協作，對工作高度的責任感和對企業高度的忠誠。
從總裁到各級幹部的重要考核指标之一就是客户滿意度。華為的績效目标以客户需求為導向，為客户服務的意識貫穿于績效管理整個過程中。
華為将企業的核心價值觀貫徹于企業的日常管理之中，貫徹到企業績效目标的每一條每一款中，再通過目标細化使其成為每一名員工的具體奮鬥目标，根植于每一名員工的心中。績效評價結果與員工切身利益息息相關，保證了員工的積極性和主動性。
員工是在為華為工作，也是在為自己的明天打拼。
以績效承諾書約束績效行為
曾經華為有一個團隊的成員離職，原因是他通過市場部的調研和團隊的共同努力開發了一款視頻產品，他預測将來視頻會有旺盛的市場需求。當他把詳細的項目報告發給上級，要求成立視頻開發專項組時，他的主管覺得這個項目是有很大風險的，萬一失敗了，承擔損失的是主管。那麼，主管在華為多年的付出就白費了。抱着 " 多一事不如少一事 " 的心理，主管沒有同意開發這個項目。
這個華為員工後來又提交了幾次申請，依然石沉大海，他知道機不可失，也對主管的态度極為失望，便辭職創業。結果，這個沒有被主管通過的項目，一投入市場立即引起了轟動，該員工獲得了很大的收益。
這件事引起了華為的重視，也驚動了任正非。在這件事中，華為損失的不僅僅是金錢、市場，還有外界對華為内部管理的質疑，任正非開始檢讨、反省華為現有的幹部制度，并着手改變。
從此，華為要求所有幹部籤訂績效承諾書，以此督促幹部言行一致、重視結果，而不是只把管理停留在口号上。華為堅持以責任結果導向考評的制度，對幹部的行為實施有效的約束。幹部要通過自己的述職報告确定自己的責任，預計要達到的績效目标。
公司每年年初會根據上年實際完成的各項指标（如虛拟利潤、人均銷售收入、客户滿意度、銷售淨利潤等）制定新一年的工作指标，幹部根據公司指标的分配情況立 " 軍令狀 "，承諾内容根據目标的高低分為持平、達标、挑戰三個等級，一個财年結束後，公司會根據目标的實際完成情況對該名幹部進行評估。
華為某高級幹部的績效承諾書如下表所示。
表：華為某高級幹部的績效承諾書
績效承諾的責任評估結果将直接影響該幹部的任用，如果評估結果與其此前承諾結果相差甚遠，那麼該幹部可能會被就地免職。
任正非説：" 我們要辭退那些責任結果不好、業務素質也不高的幹部；我們也不能選拔那些業務素質非常好，但責任結果不好的人擔任管理幹部。他們上台，有可能造成一種虛假繁榮，浪費公司的機會和資源，也帶不出一支有戰鬥力的團隊。"
對于不能完成責任書的幹部，華為的處罰是嚴厲的。具體有下面幾個方面。
1）一把手降職、免職，同時，本部門的副職不能提拔為正職。這是為了避免出現正副職之間因争權等原因不配合工作的狀況。
2）凍結這個部門的全體成員下一年度的調薪，即使是在之後一年内調往其他部門的該部門員工也不得調薪。從後進部門調往先進部門的人，要适當地降職使用。
3）已經降職的幹部，一年之内不準提拔使用。為了杜絕幹部任用中的裙帶風氣，對于已經降職的幹部也不能跨部門提拔使用。
4）一年後，對降職幹部的工作進行全面、嚴格的考核。
華為績效承諾制的推行在很大程度上激勵了華為人，使華為創造了許多經典的營銷案例和生產奇迹。
有一年，在非洲的一個施工現場，當地員工因為施工現場温度太高而拒絕施工，工人都走光了。面對空蕩蕩的施工現場，該項目的負責人脱下衣服，自己抱起鑽機鑽了起來，其他華為同事見領導都動手幹了，也紛紛脱掉衣服開始工作。
這個主管為什麼能在高温的環境下幹工人都不願意幹的活？就是因為他明白自己肩負的責任是什麼，他的績效承諾書使這種意識得以明确、強化和具象！
績效承諾制度讓更多的幹部主動地承擔起責任，用實際行動挑戰困難。以幹部負責制約束績效行為，激發了身為幹部的員工的績效潛能，提高了績效水平，形成了一支優質的幹部隊伍；他們的行為又激勵了下屬員工的工作态度，帶動了下屬的工作積極性，從而讓整個公司的績效水平得以提升，增強了企業的競争力。
任正非説："我們認為考核是考核不走優秀幹部的。不堅持考核，是以公司結束為代價的。" 嚴格的考核是華為建立高效幹部隊伍的制度保障。當然，由于這樣那樣的原因，考核也可能會讓某些相對優秀的幹部被免掉，但此時，那些受委屈的幹部要有耐心，要努力做得更好，否則只會讓自己處于更加不利的環境。每個人都要力争做得更好，用結果説話。
END
