今天小编分享的教育经验：华为是如何做绩效考核的？，欢迎阅读。
作者 | 马宏勇
来源 | 高绩效 hr，节选自《向华为学绩效管理》（著），人民邮电出版社授权发布
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华为是以员工为企业带来的利益、创造的价值为基准设立考核体系的，考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个方面。
绩效考核与激励
1. 绩效考核
华为的绩效考核分为月度考核和年度考核。
华为的月度考核总分为 1000 分，划分为 5 个等级，各考核等级对应的分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工资 + 绩效工资
华为的年度考核总分为 1000 分，划分为 5 个等级，各考核等级对应的分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工资 + 绩效工资
2. 不良事故考核
不良事故考核是指根据不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。不良事故的处罚规定如下。
3. 等级工资制员工绩效工资
等级工资制员工绩效工资与当月公司总体业绩完成情况及员工月度考核成绩挂钩。具体分配比例如下。
4. 考核成绩与奖金的关系
等级工资制员工的考核成绩与奖金的关系具体如下。
5. 生产计件员工考核与奖金的关系
生产计件员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，半年考核一次，根据额定部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配。考核等级和相应的分配比例如下。
注：基本工资薪酬 = 基本工资 + 绩效工资
6. 销售人员考核成绩的应用
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体参照等级员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平，具体分配比例如下。
注：基本薪酬 = 基本工资 + 绩效工资
7. 享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系
年度考核不称职者，免晋级。年度考核等级为基本职称以上（含基本职称）者，可在本职等内晋升一级。年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级。不管哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋升空间，则不能晋级。
8. 享受等级工资制员工年度考核与晋级的关系
主管以下（不含主管）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。主管以上（含主管）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
绩效评价 ABC
华为在 2020 年 3 月 31 日发布的 2019 年年度报告中称，华为 2019 年实现全球销售收入 8588 亿元，同比增长 19.1%；净利润 627 亿元，经营活动现金流 914 亿元，同比增长 22.4%。
华为内部人士认为 2019 年华为全球业务实现稳健增长的根本原因有两点：一是 " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 " 的核心价值观的文化建设；二是不断在内部推行管理和组织变革，提高了效率，激活了组织。由此可见，组织的建设和管理在企业发展中的重要作用。那么，华为的组织内部是如何保持激活状态的呢？
这与绩效管理体系的建设是分不开的。
华为有严格的绩效评价体系和相应的奖惩制度，实行绩效评价 ABC 管理。
华为员工绩效评价分为 A、B、C 三个等級，按照员工比例来固定分配，A 等級一般占员工总数的 5%，B 等級占员工总数的 45%，C 等級占员工总数的 45%，还有 5% 的员工将被视作最后一档：待查。如果员工连续获得 C 档或者 " 待查 " 档，不仅不能拿到绩效奖励，还会被降薪、调岗，损失收入不说，职业生涯也存在一定风险。
华为的一位资深员工说：华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
华为艰苦奋斗的企业文化，具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作，对工作高度的责任感和对企业高度的忠诚。
从总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。华为的绩效目标以客户需求为导向，为客户服务的意识贯穿于绩效管理整个过程中。
华为将企业的核心价值观贯彻于企业的日常管理之中，贯彻到企业绩效目标的每一条每一款中，再通过目标细化使其成为每一名员工的具体奋斗目标，根植于每一名员工的心中。绩效评价结果与员工切身利益息息相关，保证了员工的积极性和主动性。
员工是在为华为工作，也是在为自己的明天打拼。
以绩效承诺书约束绩效行为
曾经华为有一个团队的成员离职，原因是他通过市场部的调研和团队的共同努力开发了一款视频产品，他预测将来视频会有旺盛的市场需求。当他把详细的项目报告发给上级，要求成立视频开发专项组时，他的主管觉得这个项目是有很大风险的，万一失败了，承担损失的是主管。那么，主管在华为多年的付出就白费了。抱着 " 多一事不如少一事 " 的心理，主管没有同意开发这个项目。
这个华为员工后来又提交了几次申请，依然石沉大海，他知道机不可失，也对主管的态度极为失望，便辞职创业。结果，这个没有被主管通过的项目，一投入市场立即引起了轰动，该员工获得了很大的收益。
这件事引起了华为的重视，也惊动了任正非。在这件事中，华为损失的不仅仅是金钱、市场，还有外界对华为内部管理的质疑，任正非开始检讨、反省华为现有的干部制度，并着手改变。
从此，华为要求所有干部签订绩效承诺书，以此督促干部言行一致、重视结果，而不是只把管理停留在口号上。华为坚持以责任结果导向考评的制度，对干部的行为实施有效的约束。干部要通过自己的述职报告确定自己的责任，预计要达到的绩效目标。
公司每年年初会根据上年实际完成的各项指标（如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售净利润等）制定新一年的工作指标，干部根据公司指标的分配情况立 " 军令状 "，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战三个等级，一个财年结束后，公司会根据目标的实际完成情况对该名干部进行评估。
华为某高级干部的绩效承诺书如下表所示。
表：华为某高级干部的绩效承诺书
绩效承诺的责任评估结果将直接影响该干部的任用，如果评估结果与其此前承诺结果相差甚远，那么该干部可能会被就地免职。
任正非说：" 我们要辞退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种虚假繁荣，浪费公司的机会和资源，也带不出一支有战斗力的团队。"
对于不能完成责任书的干部，华为的处罚是严厉的。具体有下面几个方面。
1）一把手降职、免职，同时，本部门的副职不能提拔为正职。这是为了避免出现正副职之间因争权等原因不配合工作的状况。
2）冻结这个部门的全体成员下一年度的调薪，即使是在之后一年内调往其他部门的该部门员工也不得调薪。从后进部门调往先进部门的人，要适当地降职使用。
3）已经降职的干部，一年之内不准提拔使用。为了杜绝干部任用中的裙带风气，对于已经降职的干部也不能跨部门提拔使用。
4）一年后，对降职干部的工作进行全面、严格的考核。
华为绩效承诺制的推行在很大程度上激励了华为人，使华为创造了许多经典的营销案例和生产奇迹。
有一年，在非洲的一个施工现场，当地员工因为施工现场温度太高而拒绝施工，工人都走光了。面对空荡荡的施工现场，该项目的负责人脱下衣服，自己抱起钻机钻了起来，其他华为同事见领导都动手干了，也纷纷脱掉衣服开始工作。
这个主管为什么能在高温的环境下干工人都不愿意干的活？就是因为他明白自己肩负的责任是什么，他的绩效承诺书使这种意识得以明确、强化和具象！
绩效承诺制度让更多的干部主动地承担起责任，用实际行动挑战困难。以干部负责制约束绩效行为，激发了身为干部的员工的绩效潜能，提高了绩效水平，形成了一支优质的干部队伍；他们的行为又激励了下属员工的工作态度，带动了下属的工作积极性，从而让整个公司的绩效水平得以提升，增强了企业的竞争力。
任正非说："我们认为考核是考核不走优秀干部的。不坚持考核，是以公司结束为代价的。" 严格的考核是华为建立高效干部队伍的制度保障。当然，由于这样那样的原因，考核也可能会让某些相对优秀的干部被免掉，但此时，那些受委屈的干部要有耐心，要努力做得更好，否则只会让自己处于更加不利的环境。每个人都要力争做得更好，用结果说话。
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