華為立體式客户關系是如何構建的？

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來源 | 華為管理手冊，管理智慧

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客户關系重要體現在六個方面

第一、客户關系是了解客户需求的基礎。要和客户做生意，必須要了解客户需求，需要了解他的預算、采購模式、決策機制、決策流程，一切都要和客户建立高效的順暢的溝通才能獲得。這也是華為跟客户建立普遍客户關系的一個原因。

第二、客户關系是定制客户化解決方案的基礎。通過定制的客户化解決方案，幫助客户商業成功。要給出符合客户需求的方案，必須要深入到客户，要與客户進行深入的業務交流。在華為，經常可以看到，華為的老員工到新員工，辦事處領導和公司來的專家，為了某個項目、某件事情和不同層面的客户進行細致的交流。最後通過高效的項目分析、内部協同之後，會做出讓客户滿意的解決方案。任老板也説過，在客户面前要永遠保持謙虛，認真傾聽客户的需求，從客户視角來定義解決方案的價值主張，幫助客户解決他們所關心的問題，為客户創造價值，幫助客户實現商業成功。客户才有可能把華為當做問計的對象。這就是客户關系幫助客户制定、策劃解決方案的一個基礎。

第三、客户關系也是保證華為在競争中獲勝的基礎。華為要在商務、技術、服務、方案領先競争對手，必須要全面了解競争對手。要讓客户的決策中有不同層級的客户都支持華為的方案，甚至有些要否定對手的方案。資產的增加、項目成功的勝算、客户的弱點跟方案細節都是需要從客户那邊了解到的。客户關系不好，你是了解不到這些信息的。

第四、客户關系是順利交付的基礎。合同籤訂、發貨和安裝同樣也是非常復雜的工作，需要各個層級的客户的理解和支持。項目的順利交付，需要和客户不同層面的人打交道，發貨清單的确認、發貨地址的确認、到貨籤收、需要開工協調、工程安裝等等，都需要不同層面包括省公司、地市要搞好關系。

第五、客户關系也是銷售回款的基礎。回款需要經過很多部門，跟運營商做生意的時候有計劃部、網絡部，甚至市場部等其他的業務部門一起才能完成驗收，才能給你相關的證明，這時候才能跑财務部去回款。在同一時間客户能付你多少錢，都與客户關系相關，如果客户關系不好的話也會付給其他友商。這種情況是經常發生的。

第六、客户關系也是長期合作的基礎。從最初的單一產品合作到多產品合作。自然會和多個部門建立良好的關系，客户建立關系以後，要實現了從單點的突破到這個關鍵客户到普遍客户關系，最後實現組織關系的突破。這樣才能和公司整體合作、全面合作建立起來。所以客户關系是第一生產力，是公司所有營銷活動的一個基礎。

立體式客户關系的構建

客户關系貫穿了整個銷售流程，良好的客户關系可以促進商業目标的達成。

從華為花了這麼多年的銷售實踐來看，客户關系是貫穿整個銷售流程的，良好的客户關系可以促進商業目标的達成。客户關系是第一生產力，是華為高管平時挂在嘴邊的一句話，因為華為是一個以客户為中心的公司。從業務表現來看客户關系可以帶來三大收益：格局、規模、盈利。

通過流程化的方法，把一些經驗固化下來了，所有銷售人員認真參加流程，執行下來都能達到銷售天才的銷售業績。

如上圖：MCR 是華為公司的一級流程屬于使能流程，涵蓋六個方面的二級流程：

第一、制定客户群管理戰略和政策；

第二、制定與管理市場的戰略規劃和商業計劃叫 ASP/ABP；

第三、制定與管理客户關系計劃；

第四、管理客户接觸與溝通；

第五、管理客户期望和滿意度；

第六、管理客户信息。

客户關系管理流程是營銷業務的重要支撐流程，它其實是一種支撐能力，本身并不能產生直接的價值，沒有哪個客户因為關系好直接把錢給你，只有通過客户關系這個平台，把產品賣出去。當客户允許建實驗局，允許我們建模範點這叫格局；同時我們把自己產品賣的更多、份額更高，這叫規模。當然更好的價格，比别人更高的價格賣得更多，這就叫促進盈利。在格局、規模、盈利的基礎上，收集到客户解決方案的正式需求，為下一步的產品迭代開發進行有效的輸入。所以銷售的全流程的質量管理，基于貫穿首尾的良好的客户關系平台。如果是重復的持續的銷售，就會給我們帶來非常大的收益。

當公司達到一定規模，需要重點拓展頭部客户、價值客户的時候，就必須要構建全方位的立體客户關系管理模型，來進行大客户的客户關系管理。通過流程化的手段來牽引，針對大客户的立體式客户關系的構建。

什麼叫立體式的客户關系？

立體式客户關系體系的構建，應該是所有銷售人員特别是大客户經理心中的教堂。我們認為，針對頭部價值客户的營銷肯定是需要構建立體式的客户關系體系的，它應該是每個大客户經理心中的教堂。如果立體式客户關系體系構建不起來，這個大客户經理基本上是不稱職的。

為什麼它是大客户經理心中的教堂呢？第一，教堂是有信念的，這個信念叫以客户為中心。其次，是要有理想的，這個理想就是要支撐公司業務，在客户那邊取得長期的成功。最後，這個教堂是有規劃、成體系的，就是要把客户關系構建在地基堅實、支撐到位的基礎架構上。通過教堂式的立體客户關系的構建，來解決跟客户之間的信任問題，從而有機會把公司的綜合實力向客户展現出來，充分呈現給客户帶來的價值，最終獲得客户認可。

所以立體式客户關系體系包含了三個層面，叫關鍵客户關系、普遍客户關系、組織客户關系。關鍵客户關系是點，是公司能否在客户處獲得初始訂單的關鍵，也是能夠活下去的關鍵，是項目成功的關鍵。是對戰略性的、格局性的項目影響非常大的。但只有關鍵的客户關系行不行呢？不行，也要有普遍客户關系，普遍關系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。它是可以影響關鍵客户關系和組織客户關系的。

立體式客户關系三個層面的具體内容

普遍客户關系是活得好不好的關鍵，關鍵客户關系是能不能活下去的關鍵。組織客户關系是勢，大部分公司都是欠缺的，是最高層次的客户關系了，決定了企業能不能在客户中長期存活，能夠與最關鍵、最有價值的客户建立組織客户關系，是一個企業生存發展的基礎，是牽引公司在市場長遠發展的一個發動機。

下面從這三個方面的客户關系，給大家做一個詳細的介紹。

3.1 關鍵客户關系的作用、管理方法和案例

有些公司或者有些銷售把客户關系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮彈，是對關鍵客户關系拓展的一個極大的誤解。在華為，關鍵客户關系最主要的事情是要能夠幫助客户成功，幫助他的公司成功。所以，這裏的客户關系跟我們平常説的親戚關系、朋友關系、同學關系是不同的，關鍵客户關系是建立在基于商業目的的協同關系，最終會體現在商業目标上，但是這樣的協同和配合關系又區别于合同買賣，因為他不存在紙面上的協定，從來不説哪個客户跟你關系好，就會籤一個抽屜協定之類的，把項目承諾給你，只能表現在對你項目的支持度上。這樣在客户關系構建中，客户自己也會追随這種比較放松的溝通，首先你這個人要有趣，其次你要能夠給他帶來有價值的信息，最重要的是你要有品牌、有誠信，讓客户感覺你是值得信賴的朋友。所以在做關鍵客户關系的時候，一般會從兩個維度來評價。

右邊有一個九宮格的關鍵客户關系管理工具，我們借助工具來幫助大家理解一下怎麼樣管理關鍵客户關系，這也是客户關系管理中比較有挑戰的一個點。在九宮格裏面有兩個維度，一個是 x 軸，一個是 y 軸。我們用 x 軸來表示親密度。比如某個關鍵客户建立了比較親密的朋友關系，可以做到雙方家庭一起出去度假。y 軸我們叫支持度，在重大項目、關鍵項目、格局性項目裏面，對你公司的支持态度。如果親密度和支持度都夠的話，這個關鍵客户就是我們通常所説的教練，他的坐标在三三最頂點。他對你公司和個人都是非常認可的，會盡力地幫助你獲得服務他們的機會。這樣的客户是非常難得的。

當然還有一些客户，像坐标在左下角的叫負三負三，也是我們經常説的難點客户或者反對客户，這樣的客户我們也要進行不停的接觸，來獲得他的支持。當然還有什麼樣的客户？就是他對你公司非常認可，但是對于你個人的親密度會保持中立。坐标在（0， 3）。他不需要你平時吃喝拉撒的伺候，只要保持正常的工作匯報就好了。如果采用這種關鍵客户九宮格的管理方式，我們關鍵客户在這十八個格子裏面肯定都能找到對應的坐标。

接下來要做的管理動作，是要求一線的大客户經理、一線的銷售人員，制定個性化的客户關系溝通和拓展方案。目标就是要把負的變成正的，提升公司在關鍵客户的整體品牌。華為在做關鍵客户關系的時候，用心去策劃，一般會把客户的事業成功放在首位。

我們要幫客户解決經營難點，在客户經營下滑的時候，要做他的參謀，當他的拐杖。通過華為的一些專業能力，來幫助關鍵客户來提升自身業績，甚至在某些關鍵產品、關鍵解決方案上會跟他一起合影，一起合作。這是比較有效的能和客户進行溝通的一種方式，因為通過這種幫他成功的匯報，既提升了親密度，又在匯報過程中通過解決方案的潛移默化，支撐了關鍵客户對公司的支持度。當然，在關鍵客户的日常維護，也需要有正常的商務活動，像正常的吃飯也是必須的，這些都需要用心的去策劃。像一起出差的時候，你不要忘記客户的生日，讓他過一個難忘的生日；高層互訪的時候，要互贈一些有紀念意義的文化禮品。通過長期日積月累持續投入，當客户習慣與你溝通問計的時候，這種情感積累對很多競争對手來説，是一個強大的壁壘。

3.2 普遍客户關系的作用、拓展方式及如何維護？

華為特别重視普遍客户關系溝通，圍繞普遍客户關系建立了一個非常行之有效的制度。曾經有段時間要求全公司從上到下都要圍繞客户轉，當時有人説在省局見不到客户，公司要求他們下地市甚至到縣局去，同時還要求一線一周最少要見五十個客户，對所有公司副總裁以上的幹部建立每周見幾次客户的制度，并報到客户管理部。有時部門還對他們進行考核，包括研發的副總裁，做開發的也要去見客户，堅持與客户進行交流，聽聽客户的聲音，不停地與客户進行溝通，讓客户不斷的幫助我們進步。

普遍客户關系是華為公司的一個戰略導向。不急功近利、不把經營壓在一兩個關系客户身上，這樣風險太大，而是把客户關系一層一層的去夯實。所以任老板説華為生存下來的理由是：建立客户為中心的價值觀。要圍繞客户轉，轉着轉着就實現了流程化、制度化。這一普遍客户關系的構建，也讓華為充分嘗到了甜頭，幫助華為實現了對西方公司的超越。當時運營商采購權收到省裏，收到北京去的時候，很多西方公司為了壓縮成本，撤掉了在地市本地網的服務隊伍。

華為這時候反其道而行之，反而加強了本地網隊伍的建設，基本上每個本地網都有個客户代表在負責跟客户的溝通，讓客户遇到問題在第一時間就能找到華為，更能夠把西方公司的很多網商問題、網商信息第一時間掌握，我們就可以制定對應的搬遷方案，這樣就逐步蠶食和實現了華為在程控交換機、光傳輸和數據通信領網域國内市場第一的份額，在很多本地網把西方廠家都趕了出去，同時在後來運營商投資下滑的時候，還成立了一個叫專門挖土豆的團隊，專門在地市局本地網尋找機會點，或者跟運營商的一線市場人員一起去尋找業務增長點。因此，在運營商投資下滑的時候，華為的業績還是在增長。其實都是得益于華為普遍客户關系能力的構建，在某些關鍵大項目的運作确實比較強。很多技術标準和要求，都是通過省公司及研究院等基礎技術人員來制定的，如果提前溝通會獲得很多的關鍵信息，可以快一步進行產品的開發布局，實現技術領先和測試領先。最後在項目的投标過程中華為技術評分就可以領先于友商，技術評分的領先，又會給華為帶來商務議價能力的提升，促進產品盈利能力的提升。

3.3 組織客户系的分類、拓展方法和應用結果

組織客户關系指的是，公司與公司之間是戰略吻合的合作關系。華為根據目标客户的選擇标準，對客户分類分級管理。基于我們與客户的合作關系，把客户抽成了四級叫 S 類客户、A 類客户、B 類客户、C 類客户。

S 類客户就是戰略型客户，A 類客户叫夥伴型客户，這兩類客户都是公司的重點客户。在進行客户分級以後，對于戰略型客户和夥伴型客户，我們要進行客户的深入洞察，要從原來的只看項目、看機會的角度，站在客户的視角去了解客户的行業分析和規劃客户的業務，判斷客户未來的發展和未來潛力。組織型客户關系的目标，是要把我們的 S 類和 A 類的客户建立起戰略合作夥伴關系。因為組織客户關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合，拓展過程是培養文化認同的過程。

所謂志同道合，要與客户共同構建、面向未來、達成共識，這樣的合作才能長久持續，不會被輕易替代。所以説戰略合作夥伴的客户關系的頂點，是形成企業與客户之間共生的、門當户對的合作關系，需要我們不斷提升自己的能力。" 美女不愁嫁 "，組織客户關系也是一個大客户經理追求的目标。一旦跟某一個大客户、關鍵客户、價值客户建立起組織客户關系，這個大客户經理應該是在這個崗位上最輝煌的頂點。

1、組織客户關系有哪些拓展方法？

首先，我們要對客户選擇分類分級，需要在對客户的深入洞察的基礎上才能實現。要從客户洞察開始，解讀客户的發展戰略，戰略匹配度是客户選擇的關鍵因素，分析客户發展戰略，要了解客户未來的戰略，它的投資領網域、業務範圍和組織方式。我們要知道現在和未來能不能給客户帶來價值，產品與服務在客户的當前業務中定位怎麼樣，是不是他的主航道業務。還要做戰略匹配度分析，對于客户的分析除了看現在的機會，要分析三到五年的客户的戰略方向，有哪些跟我們是相關的。如果發現在未來發展方向上，客户跟我們戰略匹配度是逐漸背離的，即使對自己的營收貢獻很大，華為也會把它定義成一個現金流客户，對他整個的投資策略也要進行逐步的資源收縮。把資源轉移到那種更高價值的客户上去。我們要通過這種分析來預測客户未來的發展，戰略匹配是我們考慮的關鍵因素。

拓展方式主要體現在四個方面：

（1）戰略對标會議。通過雙方高層的戰略對标來了解客户未來的戰略、投資領網域、業務範圍。通過戰略對标會議，也可以向客户清晰傳遞我們的戰略。這個會議我們一般跟價值客户每年最少要一次，最好是一到兩次。

（2）高層帶隊互訪。高層的帶隊互訪，是要把我們中高層決策鏈上關鍵決策人都帶着，通過展會、論壇、懇談會、公司參觀等方式進行互訪。華為公司比較注重公司參觀，老板一直説公司要把最好的營銷陣地、最好的資源留下來做客户接待。這個活動一年最好是做到兩次以上。

（3）戰略合作協定。籤一個戰略合作協定的過程，也是在梳理客户決策流程。戰略協定籤訂，也會幫助關鍵客户、客户高層降低它的決策難度。合理合規的來采購和使用。和客户籤署戰略合作協定，一般都是虛實結合的。一般好的戰略合作協定，會把年度的項目圈定下來，最好是通過戰略投資把年度的重點項目，甚至未來兩年的重點項目給圈定。最好是形成一個獨家合作，這樣會減少很多中間環節，省去像招投标等很浪費精力的一些事情，讓一線銷售更安心的去調動資源，給客户提供更有價值的服務。

（4）聯合創意中心。是通過和客户構建組織型客户關系非常好的一個手段。通過聯合創新幫華為和客户進行更加緊密的協同，甚至可以做知識產權的共享，聯合做一些行業的創新申報，讓價值客户獲得跟他能力相匹配的，更加領先的一個行業地位。

2、鐵三角的解讀

立體式的客户關系構建起了客户與公司在項目層面的統一界面，我們稱之為鐵三角，就是一線的銷售團隊要構建起跟客户與公司在項目層面的統一界面，華為過去的運作和管理運作機制，公司有什麼產品，把營銷材料發到一線，一線到大客户那邊不停的 Push ，現在逐步轉化成推拉結合、以拉為主的機制了。

基層作戰單元即所謂鐵三角團隊，他是代表客户的，在充分理解客户的戰略和業務流程基礎上，尋找最大的作戰機會。在公司的授權範圍内，有權直接向機關呼喚炮火，這個炮火其實就是指華為 LTC 流程的一系列的後台支撐組織。華為在一線的作戰，從客户經理的單兵作戰，就是鐵三角小團隊作戰，這時候是客户經理作為龍頭，通過加強營銷四要素的綜合能力，來構建起立體式的客户關系，從界面上提升了做生意的能力。

解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領網域要打通求助的渠道，向後端機關組織進行求助。交付專家要具備能與客户溝通清楚工程和服務解決方案的能力，同時，要對後台的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌，才能完成客户完美的工程交付。這種作戰隊形或者作戰模式，也是學習美軍在阿富汗的特種部隊的作戰經驗，對基層作戰單元進行充分的授權。鐵三角對準的是客户，那當然美軍對準的是敵人，鐵三角的目的：就是為了實現利潤，後方平台及時、準确的滿足客户的需求。這時候就把華為的内部的運作流程跟客户的運作流程，通過鐵三角組織進行高效的銜接。

那麼，運作好它的結果是什麼？針對一線銷售在客户關系層面，應該怎麼去評價和管理？或者能不能進行管理和評價？當然我們回答是肯定的，因為 to B 的銷售特點，從華為來看，它的客户關系有兩個非常顯著的特點：

第一，它的客户是高度集中的，我們前面説了二八原則，華為的特别客户目前大概一年 4000 多億的銷售，真正的客户也就 1000 多家。

第二，這些客户都是合作多年的，多年下來，雖然華為的客户經理三年一換，頂多三年，但是客户關系還是照樣維持下去。這就是華為客户關系的特點，不依賴于銷售天才，而是依賴于組織和流程。

一個企業最大的浪費叫經驗的浪費，每個企業都有很多優秀銷售，很多優秀的做法，經驗都在自己腦子裏沒有留下來。如果把他們的經驗能夠傳承下來，離開華為以後還能留下來，我們把自己的經驗通過案例，通過項目運作的手段、方法，不斷的總結，把它固化到我們的 MCR 流程裏面來，能力就逐漸強化。逐步就形成了華為現在的立體式客户關系和管理體系，就是通過我們流程化的運作把他管起來。