华为立体式客户关系是如何构建的？

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来源 | 华为管理手册，管理智慧

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客户关系重要体现在六个方面

第一、客户关系是了解客户需求的基础。要和客户做生意，必须要了解客户需求，需要了解他的预算、采购模式、决策机制、决策流程，一切都要和客户建立高效的顺畅的沟通才能获得。这也是华为跟客户建立普遍客户关系的一个原因。

第二、客户关系是定制客户化解决方案的基础。通过定制的客户化解决方案，帮助客户商业成功。要给出符合客户需求的方案，必须要深入到客户，要与客户进行深入的业务交流。在华为，经常可以看到，华为的老员工到新员工，办事处领导和公司来的专家，为了某个项目、某件事情和不同层面的客户进行细致的交流。最后通过高效的项目分析、内部协同之后，会做出让客户满意的解决方案。任老板也说过，在客户面前要永远保持谦虚，认真倾听客户的需求，从客户视角来定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业成功。客户才有可能把华为当做问计的对象。这就是客户关系帮助客户制定、策划解决方案的一个基础。

第三、客户关系也是保证华为在竞争中获胜的基础。华为要在商务、技术、服务、方案领先竞争对手，必须要全面了解竞争对手。要让客户的决策中有不同层级的客户都支持华为的方案，甚至有些要否定对手的方案。资产的增加、项目成功的胜算、客户的弱点跟方案细节都是需要从客户那边了解到的。客户关系不好，你是了解不到这些信息的。

第四、客户关系是顺利交付的基础。合同签订、发货和安装同样也是非常复杂的工作，需要各个层级的客户的理解和支持。项目的顺利交付，需要和客户不同层面的人打交道，发货清单的确认、发货地址的确认、到货签收、需要开工协调、工程安装等等，都需要不同层面包括省公司、地市要搞好关系。

第五、客户关系也是销售回款的基础。回款需要经过很多部门，跟运营商做生意的时候有计划部、网络部，甚至市场部等其他的业务部门一起才能完成验收，才能给你相关的证明，这时候才能跑财务部去回款。在同一时间客户能付你多少钱，都与客户关系相关，如果客户关系不好的话也会付给其他友商。这种情况是经常发生的。

第六、客户关系也是长期合作的基础。从最初的单一产品合作到多产品合作。自然会和多个部门建立良好的关系，客户建立关系以后，要实现了从单点的突破到这个关键客户到普遍客户关系，最后实现组织关系的突破。这样才能和公司整体合作、全面合作建立起来。所以客户关系是第一生产力，是公司所有营销活动的一个基础。

立体式客户关系的构建

客户关系贯穿了整个销售流程，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。

从华为花了这么多年的销售实践来看，客户关系是贯穿整个销售流程的，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。客户关系是第一生产力，是华为高管平时挂在嘴边的一句话，因为华为是一个以客户为中心的公司。从业务表现来看客户关系可以带来三大收益：格局、规模、盈利。

通过流程化的方法，把一些经验固化下来了，所有销售人员认真参加流程，执行下来都能达到销售天才的销售业绩。

如上图：MCR 是华为公司的一级流程属于使能流程，涵盖六个方面的二级流程：

第一、制定客户群管理战略和政策；

第二、制定与管理市场的战略规划和商业计划叫 ASP/ABP；

第三、制定与管理客户关系计划；

第四、管理客户接触与沟通；

第五、管理客户期望和满意度；

第六、管理客户信息。

客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，它其实是一种支撑能力，本身并不能产生直接的价值，没有哪个客户因为关系好直接把钱给你，只有通过客户关系这个平台，把产品卖出去。当客户允许建实验局，允许我们建模範点这叫格局；同时我们把自己产品卖的更多、份额更高，这叫规模。当然更好的价格，比别人更高的价格卖得更多，这就叫促进盈利。在格局、规模、盈利的基础上，收集到客户解决方案的正式需求，为下一步的产品迭代开发进行有效的输入。所以销售的全流程的质量管理，基于贯穿首尾的良好的客户关系平台。如果是重复的持续的销售，就会给我们带来非常大的收益。

当公司达到一定规模，需要重点拓展头部客户、价值客户的时候，就必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，来进行大客户的客户关系管理。通过流程化的手段来牵引，针对大客户的立体式客户关系的构建。

什么叫立体式的客户关系？

立体式客户关系体系的构建，应该是所有销售人员特别是大客户经理心中的教堂。我们认为，针对头部价值客户的营销肯定是需要构建立体式的客户关系体系的，它应该是每个大客户经理心中的教堂。如果立体式客户关系体系构建不起来，这个大客户经理基本上是不称职的。

为什么它是大客户经理心中的教堂呢？第一，教堂是有信念的，这个信念叫以客户为中心。其次，是要有理想的，这个理想就是要支撑公司业务，在客户那边取得长期的成功。最后，这个教堂是有规划、成体系的，就是要把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上。通过教堂式的立体客户关系的构建，来解决跟客户之间的信任问题，从而有机会把公司的综合实力向客户展现出来，充分呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。

所以立体式客户关系体系包含了三个层面，叫关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。关键客户关系是点，是公司能否在客户处获得初始订单的关键，也是能够活下去的关键，是项目成功的关键。是对战略性的、格局性的项目影响非常大的。但只有关键的客户关系行不行呢？不行，也要有普遍客户关系，普遍关系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市场拓展氛围的基础。它是可以影响关键客户关系和组织客户关系的。

立体式客户关系三个层面的具体内容

普遍客户关系是活得好不好的关键，关键客户关系是能不能活下去的关键。组织客户关系是势，大部分公司都是欠缺的，是最高层次的客户关系了，决定了企业能不能在客户中长期存活，能够与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场长远发展的一个发动机。

下面从这三个方面的客户关系，给大家做一个详细的介绍。

3.1 关键客户关系的作用、管理方法和案例

有些公司或者有些销售把客户关系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮弹，是对关键客户关系拓展的一个极大的误解。在华为，关键客户关系最主要的事情是要能够帮助客户成功，帮助他的公司成功。所以，这里的客户关系跟我们平常说的亲戚关系、朋友关系、同学关系是不同的，关键客户关系是建立在基于商业目的的协同关系，最终会体现在商业目标上，但是这样的协同和配合关系又区别于合同买卖，因为他不存在纸面上的協定，从来不说哪个客户跟你关系好，就会签一个抽屉協定之类的，把项目承诺给你，只能表现在对你项目的支持度上。这样在客户关系构建中，客户自己也会追随这种比较放松的沟通，首先你这个人要有趣，其次你要能够给他带来有价值的信息，最重要的是你要有品牌、有诚信，让客户感觉你是值得信赖的朋友。所以在做关键客户关系的时候，一般会从两个维度来评价。

右边有一个九宫格的关键客户关系管理工具，我们借助工具来帮助大家理解一下怎么样管理关键客户关系，这也是客户关系管理中比较有挑战的一个点。在九宫格里面有两个维度，一个是 x 轴，一个是 y 轴。我们用 x 轴来表示亲密度。比如某个关键客户建立了比较亲密的朋友关系，可以做到双方家庭一起出去度假。y 轴我们叫支持度，在重大项目、关键项目、格局性项目里面，对你公司的支持态度。如果亲密度和支持度都够的话，这个关键客户就是我们通常所说的教练，他的坐标在三三最顶点。他对你公司和个人都是非常认可的，会尽力地帮助你获得服务他们的机会。这样的客户是非常难得的。

当然还有一些客户，像坐标在左下角的叫负三负三，也是我们经常说的难点客户或者反对客户，这样的客户我们也要进行不停的接触，来获得他的支持。当然还有什么样的客户？就是他对你公司非常认可，但是对于你个人的亲密度会保持中立。坐标在（0， 3）。他不需要你平时吃喝拉撒的伺候，只要保持正常的工作汇报就好了。如果采用这种关键客户九宫格的管理方式，我们关键客户在这十八个格子里面肯定都能找到对应的坐标。

接下来要做的管理动作，是要求一线的大客户经理、一线的销售人员，制定个性化的客户关系沟通和拓展方案。目标就是要把负的变成正的，提升公司在关键客户的整体品牌。华为在做关键客户关系的时候，用心去策划，一般会把客户的事业成功放在首位。

我们要帮客户解决经营难点，在客户经营下滑的时候，要做他的参谋，当他的拐杖。通过华为的一些专业能力，来帮助关键客户来提升自身业绩，甚至在某些关键产品、关键解决方案上会跟他一起合影，一起合作。这是比较有效的能和客户进行沟通的一种方式，因为通过这种帮他成功的汇报，既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化，支撑了关键客户对公司的支持度。当然，在关键客户的日常维护，也需要有正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的，这些都需要用心的去策划。像一起出差的时候，你不要忘记客户的生日，让他过一个难忘的生日；高层互访的时候，要互赠一些有纪念意义的文化礼品。通过长期日积月累持续投入，当客户习惯与你沟通问计的时候，这种情感积累对很多竞争对手来说，是一个强大的壁垒。

3.2 普遍客户关系的作用、拓展方式及如何维护？

华为特别重视普遍客户关系沟通，围绕普遍客户关系建立了一个非常行之有效的制度。曾经有段时间要求全公司从上到下都要围绕客户转，当时有人说在省局见不到客户，公司要求他们下地市甚至到县局去，同时还要求一线一周最少要见五十个客户，对所有公司副总裁以上的干部建立每周见几次客户的制度，并报到客户管理部。有时部门还对他们进行考核，包括研发的副总裁，做开发的也要去见客户，坚持与客户进行交流，听听客户的声音，不停地与客户进行沟通，让客户不断的帮助我们进步。

普遍客户关系是华为公司的一个战略导向。不急功近利、不把经营压在一两个关系客户身上，这样风险太大，而是把客户关系一层一层的去夯实。所以任老板说华为生存下来的理由是：建立客户为中心的价值观。要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。这一普遍客户关系的构建，也让华为充分尝到了甜头，帮助华为实现了对西方公司的超越。当时运营商采购权收到省里，收到北京去的时候，很多西方公司为了压缩成本，撤掉了在地市本地网的服务队伍。

华为这时候反其道而行之，反而加强了本地网队伍的建设，基本上每个本地网都有个客户代表在负责跟客户的沟通，让客户遇到问题在第一时间就能找到华为，更能够把西方公司的很多网商问题、网商信息第一时间掌握，我们就可以制定对应的搬迁方案，这样就逐步蚕食和实现了华为在程控交换机、光传输和数据通信领網域国内市场第一的份额，在很多本地网把西方厂家都赶了出去，同时在后来运营商投资下滑的时候，还成立了一个叫专门挖土豆的团队，专门在地市局本地网寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。因此，在运营商投资下滑的时候，华为的业绩还是在增长。其实都是得益于华为普遍客户关系能力的构建，在某些关键大项目的运作确实比较强。很多技术标准和要求，都是通过省公司及研究院等基础技术人员来制定的，如果提前沟通会获得很多的关键信息，可以快一步进行产品的开发布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目的投标过程中华为技术评分就可以领先于友商，技术评分的领先，又会给华为带来商务议价能力的提升，促进产品盈利能力的提升。

3.3 组织客户系的分类、拓展方法和应用结果

组织客户关系指的是，公司与公司之间是战略吻合的合作关系。华为根据目标客户的选择标准，对客户分类分级管理。基于我们与客户的合作关系，把客户抽成了四级叫 S 类客户、A 类客户、B 类客户、C 类客户。

S 类客户就是战略型客户，A 类客户叫伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户。在进行客户分级以后，对于战略型客户和伙伴型客户，我们要进行客户的深入洞察，要从原来的只看项目、看机会的角度，站在客户的视角去了解客户的行业分析和规划客户的业务，判断客户未来的发展和未来潜力。组织型客户关系的目标，是要把我们的 S 类和 A 类的客户建立起战略合作伙伴关系。因为组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展过程是培养文化认同的过程。

所谓志同道合，要与客户共同构建、面向未来、达成共识，这样的合作才能长久持续，不会被轻易替代。所以说战略合作伙伴的客户关系的顶点，是形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要我们不断提升自己的能力。" 美女不愁嫁 "，组织客户关系也是一个大客户经理追求的目标。一旦跟某一个大客户、关键客户、价值客户建立起组织客户关系，这个大客户经理应该是在这个岗位上最辉煌的顶点。

1、组织客户关系有哪些拓展方法？

首先，我们要对客户选择分类分级，需要在对客户的深入洞察的基础上才能实现。要从客户洞察开始，解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素，分析客户发展战略，要了解客户未来的战略，它的投资领網域、业务范围和组织方式。我们要知道现在和未来能不能给客户带来价值，产品与服务在客户的当前业务中定位怎么样，是不是他的主航道业务。还要做战略匹配度分析，对于客户的分析除了看现在的机会，要分析三到五年的客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果发现在未来发展方向上，客户跟我们战略匹配度是逐渐背离的，即使对自己的营收贡献很大，华为也会把它定义成一个现金流客户，对他整个的投资策略也要进行逐步的资源收缩。把资源转移到那种更高价值的客户上去。我们要通过这种分析来预测客户未来的发展，战略匹配是我们考虑的关键因素。

拓展方式主要体现在四个方面：

（1）战略对标会议。通过双方高层的战略对标来了解客户未来的战略、投资领網域、业务范围。通过战略对标会议，也可以向客户清晰传递我们的战略。这个会议我们一般跟价值客户每年最少要一次，最好是一到两次。

（2）高层带队互访。高层的带队互访，是要把我们中高层决策链上关键决策人都带着，通过展会、论坛、恳谈会、公司参观等方式进行互访。华为公司比较注重公司参观，老板一直说公司要把最好的营销阵地、最好的资源留下来做客户接待。这个活动一年最好是做到两次以上。

（3）战略合作協定。签一个战略合作協定的过程，也是在梳理客户决策流程。战略協定签订，也会帮助关键客户、客户高层降低它的决策难度。合理合规的来采购和使用。和客户签署战略合作協定，一般都是虚实结合的。一般好的战略合作協定，会把年度的项目圈定下来，最好是通过战略投资把年度的重点项目，甚至未来两年的重点项目给圈定。最好是形成一个独家合作，这样会减少很多中间环节，省去像招投标等很浪费精力的一些事情，让一线销售更安心的去调动资源，给客户提供更有价值的服务。

（4）联合创意中心。是通过和客户构建组织型客户关系非常好的一个手段。通过联合创新帮华为和客户进行更加紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，联合做一些行业的创新申报，让价值客户获得跟他能力相匹配的，更加领先的一个行业地位。

2、铁三角的解读

立体式的客户关系构建起了客户与公司在项目层面的统一界面，我们称之为铁三角，就是一线的销售团队要构建起跟客户与公司在项目层面的统一界面，华为过去的运作和管理运作机制，公司有什么产品，把营销材料发到一线，一线到大客户那边不停的 Push ，现在逐步转化成推拉结合、以拉为主的机制了。

基层作战单元即所谓铁三角团队，他是代表客户的，在充分理解客户的战略和业务流程基础上，寻找最大的作战机会。在公司的授权范围内，有权直接向机关呼唤炮火，这个炮火其实就是指华为 LTC 流程的一系列的后台支撑组织。华为在一线的作战，从客户经理的单兵作战，就是铁三角小团队作战，这时候是客户经理作为龙头，通过加强营销四要素的综合能力，来构建起立体式的客户关系，从界面上提升了做生意的能力。

解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领網域要打通求助的渠道，向后端机关组织进行求助。交付专家要具备能与客户沟通清楚工程和服务解决方案的能力，同时，要对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌，才能完成客户完美的工程交付。这种作战队形或者作战模式，也是学习美军在阿富汗的特种部队的作战经验，对基层作战单元进行充分的授权。铁三角对准的是客户，那当然美军对准的是敌人，铁三角的目的：就是为了实现利润，后方平台及时、准确的满足客户的需求。这时候就把华为的内部的运作流程跟客户的运作流程，通过铁三角组织进行高效的衔接。

那么，运作好它的结果是什么？针对一线销售在客户关系层面，应该怎么去评价和管理？或者能不能进行管理和评价？当然我们回答是肯定的，因为 to B 的销售特点，从华为来看，它的客户关系有两个非常显著的特点：

第一，它的客户是高度集中的，我们前面说了二八原则，华为的特别客户目前大概一年 4000 多亿的销售，真正的客户也就 1000 多家。

第二，这些客户都是合作多年的，多年下来，虽然华为的客户经理三年一换，顶多三年，但是客户关系还是照样维持下去。这就是华为客户关系的特点，不依赖于销售天才，而是依赖于组织和流程。

一个企业最大的浪费叫经验的浪费，每个企业都有很多优秀销售，很多优秀的做法，经验都在自己腦子里没有留下来。如果把他们的经验能够传承下来，离开华为以后还能留下来，我们把自己的经验通过案例，通过项目运作的手段、方法，不断的总结，把它固化到我们的 MCR 流程里面来，能力就逐渐强化。逐步就形成了华为现在的立体式客户关系和管理体系，就是通过我们流程化的运作把他管起来。