今天小編分享的教育經驗：華為立體式客戶關系是如何構建的？，歡迎閱讀。
來源 | 華為管理手冊，管理智慧
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客戶關系重要體現在六個方面
第一、客戶關系是了解客戶需求的基礎。要和客戶做生意，必須要了解客戶需求，需要了解他的預算、采購模式、決策機制、決 策流程，一切都要和客戶建立高效的順暢的溝通才能獲得。這也是華為跟客戶建立普遍客戶關系的一個原因。
第二、客戶關系是定制客戶化解決方案的基礎。通過定制的客戶 化解決方案，幫助客戶商業成功。要給出符合客戶需求的方案， 必須要深入到客戶，要與客戶進行深入的業務交流。在華為，經常可以看到，華為的老員工到新員工，辦事處領導和公司來的專家，為了某個項目、某件事情和不同層面的客戶進行細致的交流。 最後通過高效的項目分析、内部協同之後，會做出讓客戶滿意的 解決方案。任老板也說過，在客戶面前要永遠保持謙虛，認真傾聽客戶的需求，從客戶視角來定義解決方案的價值主張，幫助客戶解決他們所關心的問題，為客戶創造價值，幫助客戶實現商業成功。客戶才有可能把華為當做問計的對象。這就是客戶關系幫助客戶制定、策劃解決方案的一個基礎。
第三、客戶關系也是保證華為在競争中獲勝的基礎。華為要在商務、技術、服務、方案領先競争對手，必須要全面了解競争對手。 要讓客戶的決策中有不同層級的客戶都支持華為的方案，甚至有些要否定對手的方案。資產的增加、項目成功的勝算、客戶的弱點跟方案細節都是需要從客戶那邊了解到的。客戶關系不好，你是了解不到這些信息的。
第四、客戶關系是順利交付的基礎。合同籤訂、發貨和安裝同樣 也是非常復雜的工作，需要各個層級的客戶的理解和支持。項目的順利交付，需要和客戶不同層面的人打交道，發貨清單的确認、 發貨地址的确認、到貨籤收、需要開工協調、工程安裝等等，都需要不同層面包括省公司、地市要搞好關系。
第五、客戶關系也是銷售回款的基礎。回款需要經過很多部門， 跟運營商做生意的時候有計劃部、網絡部，甚至市場部等其他的業務部門一起才能完成驗收，才能給你相關的證明，這時候才能跑财務部去回款。在同一時間客戶能付你多少錢，都與客戶關系相關，如果客戶關系不好的話也會付給其他友商。這種情況是經常發生的。
第六、客戶關系也是長期合作的基礎。從最初的單一產品合作到 多產品合作。自然會和多個部門建立良好的關系，客戶建立關系 以後，要實現了從單點的突破到這個關鍵客戶到普遍客戶關系， 最後實現組織關系的突破。這樣才能和公司整體合作、全面合作 建立起來。所以客戶關系是第一生產力，是公司所有營銷活動的一個基礎。
立體式客戶關系的構建
客戶關系貫穿了整個銷售流程，良好的客戶關系可以促進商業目标的達成。
從華為花了這麼多年的銷售實踐來看，客戶關系是貫穿整個銷售 流程的，良好的客戶關系可以促進商業目标的達成。客戶關系是第一生產力，是華為高管平時挂在嘴邊的一句話，因為華為是一個以客戶為中心的公司。從業務表現來看客戶關系可以帶來三大收益：格局、規模、盈利。
通過流程化的方法，把一些經驗固化下來了，所有銷售人員認真參加流程，執行下來都能達到銷售天才的銷售業績。
如上圖：MCR 是華為公司的一級流程屬于使能流程，涵蓋六個方面的二級流程：
第一、制定客戶群管理戰略和政策；
第二、制定與管理市場的戰略規劃和商業計劃叫 ASP/ABP；
第三、制定與管理客戶關系計劃；
第四、管理客戶接觸與溝通；
第五、管理客戶期望和滿意度；
第六、管理客戶信息。
客戶關系管理流程是營銷業務的重要支撐流程，它其實是一種支 撐能力，本身并不能產生直接的價值，沒有哪個客戶因為關系好 直接把錢給你，只有通過客戶關系這個平台，把產品賣出去。當 客戶允許建實驗局，允許我們建模範點這叫格局；同時我們把自 己產品賣的更多、份額更高，這叫規模。當然更好的價格，比别 人更高的價格賣得更多，這就叫促進盈利。在格局、規模、盈利 的基礎上，收集到客戶解決方案的正式需求，為下一步的產品迭 代開發進行有效的輸入。所以銷售的全流程的質量管理，基于貫 穿首尾的良好的客戶關系平台。如果是重復的持續的銷售，就會給我們帶來非常大的收益。
當公司達到一定規模，需要重點拓展頭部客戶、價值客戶的時候， 就必須要構建全方位的立體客戶關系管理模型，來進行大客戶的客戶關系管理。通過流程化的手段來牽引，針對大客戶的立體式客戶關系的構建。
什麼叫立體式的客戶關系？
立體式客戶關系體系的構建，應該是所有銷售人員特别是大客戶 經理心中的教堂。我們認為，針對頭部價值客戶的營銷肯定是需 要構建立體式的客戶關系體系的，它應該是每個大客戶經理心中 的教堂。如果立體式客戶關系體系構建不起來，這個大客戶經理基本上是不稱職的。
為什麼它是大客戶經理心中的教堂呢？第一，教堂是有信念的， 這個信念叫以客戶為中心。其次，是要有理想的，這個理想就是 要支撐公司業務，在客戶那邊取得長期的成功。最後，這個教堂 是有規劃、成體系的，就是要把客戶關系構建在地基堅實、支撐 到位的基礎架構上。通過教堂式的立體客戶關系的構建，來解決 跟客戶之間的信任問題，從而有機會把公司的綜合實力向客戶展現出來，充分呈現給客戶帶來的價值，最終獲得客戶認可。
所以立體式客戶關系體系包含了三個層面，叫關鍵客戶關系、普 遍客戶關系、組織客戶關系。關鍵客戶關系是點，是公司能否在客戶處獲得初始訂單的關鍵，也是能夠活下去的關鍵，是項目成 功的關鍵。是對戰略性的、格局性的項目影響非常大的。但只有關鍵的客戶關系行不行呢？不行，也要有普遍客戶關系，普遍關系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。它是可以影響關鍵客戶關系和組織客戶關系的。
立體式客戶關系三個層面的具體内容
普遍客戶關系是活得好不好的關鍵，關鍵客戶關系是能不能活下 去的關鍵。組織客戶關系是勢，大部分公司都是欠缺的，是最高層次的客戶關系了，決定了企業能不能在客戶中長期存活，能夠與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系，是一個企業生存發展的基礎，是牽引公司在市場長遠發展的一個發動機。
下面從這三個方面的客戶關系，給大家做一個詳細的介紹。
3.1 關鍵客戶關系的作用、管理方法和案例
有些公司或者有些銷售把客戶關系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣 炮彈，是對關鍵客戶關系拓展的一個極大的誤解。在華為，關鍵客戶關系最主要的事情是要能夠幫助客戶成功，幫助他的公司成 功。所以，這裡的客戶關系跟我們平常說的親戚關系、朋友關系、 同學關系是不同的，關鍵客戶關系是建立在基于商業目的的協同關系，最終會體現在商業目标上，但是這樣的協同和配合關系又 區别于合同買賣，因為他不存在紙面上的協定，從來不說哪個客 戶跟你關系好，就會籤一個抽屜協定之類的，把項目承諾給你， 只能表現在對你項目的支持度上。這樣在客戶關系構建中，客戶 自己也會追随這種比較放松的溝通，首先你這個人要有趣，其次你要能夠給他帶來有價值的信息，最重要的是你要有品牌、有誠信，讓客戶感覺你是值得信賴的朋友。所以在做關鍵客戶關系的時候，一般會從兩個維度來評價。
右邊有一個九宮格的關鍵客戶關系管理工具，我們借助工具來幫 助大家理解一下怎麼樣管理關鍵客戶關系，這也是客戶關系管理 中比較有挑戰的一個點。在九宮格裡面有兩個維度，一個是 x 軸， 一個是 y 軸。我們用 x 軸來表示親密度。比如某個關鍵客戶建立了比較親密的朋友關系，可以做到雙方家庭一起出去度假。y 軸 我們叫支持度，在重大項目、關鍵項目、格局性項目裡面，對你公司的支持态度。如果親密度和支持度都夠的話，這個關鍵客戶就是我們通常所說的教練，他的坐标在三三最頂點。他對你公司 和個人都是非常認可的，會盡力地幫助你獲得服務他們的機會。這樣的客戶是非常難得的。
當然還有一些客戶，像坐标在左下角的叫負三負三，也是我們經常說的難點客戶或者反對客戶，這樣的客戶我們也要進行不停的接觸，來獲得他的支持。當然還有什麼樣的客戶？就是他對你公 司非常認可，但是對于你個人的親密度會保持中立。坐标在（0， 3）。他不需要你平時吃喝拉撒的伺候，只要保持正常的工作匯 報就好了。如果采用這種關鍵客戶九宮格的管理方式，我們關鍵客戶在這十八個格子裡面肯定都能找到對應的坐标。
接下來要做的管理動作，是要求一線的大客戶經理、一線的銷售 人員，制定個性化的客戶關系溝通和拓展方案。目标就是要把負 的變成正的，提升公司在關鍵客戶的整體品牌。華為在做關鍵客 戶關系的時候，用心去策劃，一般會把客戶的事業成功放在首位。
我們要幫客戶解決經營難點， 在客戶經營下滑的時候，要做他的參謀，當他的拐杖。通過華為 的一些專業能力，來幫助關鍵客戶來提升自身業績，甚至在某些 關鍵產品、關鍵解決方案上會跟他一起合影，一起合作。這是比 較有效的能和客戶進行溝通的一種方式，因為通過這種幫他成功 的匯報，既提升了親密度，又在匯報過程中通過解決方案的潛移 默化，支撐了關鍵客戶對公司的支持度。當然，在關鍵客戶的日 常維護，也需要有正常的商務活動，像正常的吃飯也是必須的， 這些都需要用心的去策劃。像一起出差的時候，你不要忘記客戶 的生日，讓他過一個難忘的生日；高層互訪的時候，要互贈一些 有紀念意義的文化禮品。通過長期日積月累持續投入，當客戶習 慣與你溝通問計的時候，這種情感積累對很多競争對手來說，是一個強大的壁壘。
3.2 普遍客戶關系的作用、拓展方式及如何維護？
華為特别重視普遍客戶關系溝通，圍繞普遍客戶關系建立了一個 非常行之有效的制度。曾經有段時間要求全公司從上到下都要圍 繞客戶轉，當時有人說在省局見不到客戶，公司要求他們下地市 甚至到縣局去，同時還要求一線一周最少要見五十個客戶，對所 有公司副總裁以上的幹部建立每周見幾次客戶的制度，并報到客 戶管理部。有時部門還對他們進行考核，包括研發的副總裁，做 開發的也要去見客戶，堅持與客戶進行交流，聽聽客戶的聲音，不停地與客戶進行溝通，讓客戶不斷的幫助我們進步。
普遍客戶關系是華為公司的一個戰略導向。不急功近利、不把經 營壓在一兩個關系客戶身上，這樣風險太大，而是把客戶關系一 層一層的去夯實。所以任老板說華為生存下來的理由是：建立客 戶為中心的價值觀。要圍繞客戶轉，轉着轉着就實現了流程化、制度化。這一普遍客戶關系的構建，也讓華為充分嘗到了甜頭，幫助華為實現了對西方公司的超越。當時運營商采購權收到省 裡，收到北京去的時候，很多西方公司為了壓縮成本，撤掉了在 地市本地網的服務隊伍。
華為這時候反其道而行之，反而加強了 本地網隊伍的建設，基本上每個本地網都有個客戶代表在負責跟 客戶的溝通，讓客戶遇到問題在第一時間就能找到華為，更能夠 把西方公司的很多網商問題、網商信息第一時間掌握，我們就可 以制定對應的搬遷方案，這樣就逐步蠶食和實現了華為在程控交 換機、光傳輸和數據通信領網域國内市場第一的份額，在很多本地 網把西方廠家都趕了出去，同時在後來運營商投資下滑的時候， 還成立了一個叫專門挖土豆的團隊，專門在地市局本地網尋找機 會點，或者跟運營商的一線市場人員一起去尋找業務增長點。因 此，在運營商投資下滑的時候，華為的業績還是在增長。其實都 是得益于華為普遍客戶關系能力的構建，在某些關鍵大項目的運 作确實比較強。很多技術标準和要求，都是通過省公司及研究院 等基礎技術人員來制定的，如果提前溝通會獲得很多的關鍵信 息，可以快一步進行產品的開發布局，實現技術領先和測試領先。 最後在項目的投标過程中華為技術評分就可以領先于友商，技術 評分的領先，又會給華為帶來商務議價能力的提升，促進產品盈利能力的提升。
3.3 組織客戶系的分類、拓展方法和應用結果
組織客戶關系指的是，公司與公司之間是戰略吻合的合作關系。 華為根據目标客戶的選擇标準，對客戶分類分級管理。基于我們 與客戶的合作關系，把客戶抽成了四級叫 S 類客戶、A 類客戶、B 類客戶、C 類客戶。
S 類客戶就是戰略型客戶，A 類客戶叫夥伴型客戶，這兩類客戶 都是公司的重點客戶。在進行客戶分級以後，對于戰略型客戶和 夥伴型客戶，我們要進行客戶的深入洞察，要從原來的只看項目、 看機會的角度，站在客戶的視角去了解客戶的行業分析和規劃客 戶的業務，判斷客戶未來的發展和未來潛力。組織型客戶關系的 目标，是要把我們的 S 類和 A 類的客戶建立起戰略合作夥伴關 系。因為組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合，拓展過程是培養文化認同的過程。
所謂志同道合，要與客戶共同構建、面向未來、達成共識，這樣 的合作才能長久持續，不會被輕易替代。所以說戰略合作夥伴的 客戶關系的頂點，是形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合 作關系，需要我們不斷提升自己的能力。" 美女不愁嫁 "，組織 客戶關系也是一個大客戶經理追求的目标。一旦跟某一個大客 戶、關鍵客戶、價值客戶建立起組織客戶關系，這個大客戶經理應該是在這個崗位上最輝煌的頂點。
1、組織客戶關系有哪些拓展方法？
首先，我們要對客戶選擇分類分級，需要在對客戶的深入洞察的 基礎上才能實現。要從客戶洞察開始，解讀客戶的發展戰略，戰 略匹配度是客戶選擇的關鍵因素，分析客戶發展戰略，要了解客 戶未來的戰略，它的投資領網域、業務範圍和組織方式。我們要知道現在和未來能不能給客戶帶來價值，產品與服務在客戶的當前 業務中定位怎麼樣，是不是他的主航道業務。還要做戰略匹配度 分析，對于客戶的分析除了看現在的機會，要分析三到五年的客 戶的戰略方向，有哪些跟我們是相關的。如果發現在未來發展方向上，客戶跟我們戰略匹配度是逐漸背離的，即使對自己的營收貢獻很大，華為也會把它定義成一個現金流客戶，對他整個的投資策略也要進行逐步的資源收縮。把資源轉移到那種更高價值的客戶上去。我們要通過這種分析來預測客戶未來的發展，戰略匹配是我們考慮的關鍵因素。
拓展方式主要體現在四個方面：
（1）戰略對标會議。通過雙方高層的戰略對标來了解客戶未來 的戰略、投資領網域、業務範圍。通過戰略對标會議，也可以向客 戶清晰傳遞我們的戰略。這個會議我們一般跟價值客戶每年最少要一次，最好是一到兩次。
（2）高層帶隊互訪。高層的帶隊互訪，是要把我們中高層決策 鏈上關鍵決策人都帶着，通過展會、論壇、懇談會、公司參觀等 方式進行互訪。華為公司比較注重公司參觀，老板一直說公司要 把最好的營銷陣地、最好的資源留下來做客戶接待。這個活動一年最好是做到兩次以上。
（3）戰略合作協定。籤一個戰略合作協定的過程，也是在梳理 客戶決策流程。戰略協定籤訂，也會幫助關鍵客戶、客戶高層降 低它的決策難度。合理合規的來采購和使用。和客戶籤署戰略合作協定，一般都是虛實結合的。一般好的戰略合作協定，會把年度的項目圈定下來，最好是通過戰略投資把年度的重點項目，甚 至未來兩年的重點項目給圈定。最好是形成一個獨家合作，這樣 會減少很多中間環節，省去像招投标等很浪費精力的一些事情，讓一線銷售更安心的去調動資源，給客戶提供更有價值的服務。
（4）聯合創意中心。是通過和客戶構建組織型客戶關系非常好 的一個手段。通過聯合創新幫華為和客戶進行更加緊密的協同， 甚至可以做知識產權的共享，聯合做一些行業的創新申報，讓價值客戶獲得跟他能力相匹配的，更加領先的一個行業地位。
2、鐵三角的解讀
立體式的客戶關系構建起了客戶與公司在項目層面的統一界面， 我們稱之為鐵三角，就是一線的銷售團隊要構建起跟客戶與公司在項目層面的統一界面，華為過去的運作和管理運作機制，公司有什麼產品，把營銷材料發到一線，一線到大客戶那邊不停的 Push ，現在逐步轉化成推拉結合、以拉為主的機制了。
基層作戰單元即所謂鐵三角團隊，他是代表客戶的，在充分理解 客戶的戰略和業務流程基礎上，尋找最大的作戰機會。在公司的 授權範圍内，有權直接向機關呼喚炮火，這個炮火其實就是指華 為 LTC 流程的一系列的後台支撐組織。華為在一線的作戰，從 客戶經理的單兵作戰，就是鐵三角小團隊作戰，這時候是客戶經理作為龍頭，通過加強營銷四要素的綜合能力，來構建起立體式的客戶關系，從界面上提升了做生意的能力。
解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領網域要打通求助的渠道，向後端機 關組織進行求助。交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程和服務 解決方案的能力，同時，要對後台的可承諾能力和交付流程的各 個環節了如指掌，才能完成客戶完美的工程交付。這種作戰隊形 或者作戰模式，也是學習美軍在阿富汗的特種部隊的作戰經驗， 對基層作戰單元進行充分的授權。鐵三角對準的是客戶，那當然 美軍對準的是敵人，鐵三角的目的：就是為了實現利潤，後方平 台及時、準确的滿足客戶的需求。這時候就把華為的内部的運作流程跟客戶的運作流程，通過鐵三角組織進行高效的銜接。
那麼，運作好它的結果是什麼？針對一線銷售在客戶關系層面，應該怎麼去評價和管理？或者能不能進行管理和評價？當然我們回答是肯定的，因為 to B 的銷售特點，從華為來看，它的客戶關系有兩個非常顯著的特點：
第一，它的客戶是高度集中的，我們前面說了二八原則，華為的 特别客戶目前大概一年 4000 多億的銷售，真正的客戶也就 1000 多家。
第二，這些客戶都是合作多年的，多年下來，雖然華為的客戶經理三年一換，頂多三年，但是客戶關系還是照樣維持下去。這就 是華為客戶關系的特點，不依賴于銷售天才，而是依賴于組織和 流程。
一個企業最大的浪費叫經驗的浪費，每個企業都有很多優 秀銷售，很多優秀的做法，經驗都在自己腦子裡沒有留下來。如果把他們的經驗能夠傳承下來，離開華為以後還能留下來，我們把自己的經驗通過案例，通過項目運作的手段、方法，不斷的總 結，把它固化到我們的 MCR 流程裡面來，能力就逐漸強化。逐步就形成了華為現在的立體式客戶關系和管理體系，就是通過我們流程化的運作把他管起來。
客戶關系的管理和評價方法
關于客戶關系的管理和評價方法，我們總結了以下兩個方面：一 方面是量化的指标，就是 KPI 經營結果，包括人均銷售、人均利 潤、電話指标，當然還包括了有效增長、利潤、現金流。這個是 以提高人均效益為起點的考核。另一方面我們要考核關鍵動作，考核現場行為。關于動作有九個方面：
1、制定客戶群戰略 SP，要保證客戶接受活動效果符合戰略方向和目标。華為也有工具，我們叫 BLM 模型（業務領先模型）。
2 、做好客戶關系規劃。我們在每個格子裡面的客戶關系，他怎 麼樣一步步提升？怎麼樣把反對我們的客戶變成我們的客情客戶。
3 、有沒有做好客戶信息的管理。包括客戶的設備信息、業務信息。
4、對所承擔的關鍵客戶關系負責（九宮格的管理）。
5 、組織客戶關系建設方面做了什麼動作？前面四個方面都做了 嗎？做了以後戰略合作籤了嗎？能不能幫助解決未來一年或者兩年的市場目标？
6 、普遍客戶關系建設上最主要是客戶滿意度評價。華為公司每年花很大的精力，請客戶滿意度公司來做調研和評價。
7、規範各類客戶的接觸活動，提升活動完成的質量。
8 、對客戶滿意度負責，及時組織分析客戶的聲音，推動公司資源，閉環客戶各種需求、問題和投訴。這裡面要加流程，閉環客戶的問題。
9 、做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。包括高層互訪會議紀要輸出及不及時，我們平時做高層拜訪的時候，會議紀要有沒有做到及時記錄和傳遞。考核是需要有量化的指标和關鍵動作結合起來一起考核的。
END
