今天小編分享的互聯網經驗：企業在不同階段，戰略到底該怎麼制定？，歡迎閲讀。
不需要戰略思考，不需要組織，不需要管理人就能掙錢的時代可能過去了。越是焦頭爛額的時候，越是應該思考真正的戰略問題。那麼企業在不同階段，戰略到底該怎麼制定？企業制定戰略過程中常見的問題又該如何避坑？同時，對于職場人來説，如何提升自己的戰略思維？
帶着這些問題，36 氪《CEO 錦囊》直播間硬科技系列專場邀請到了邀請到了直方大創新中心創始人許正、中科慧遠創始人兼 CEO 張正濤，和我們一起聊聊企業如何制定戰略。
在這場直播中兩位嘉賓主要讨論了以下問題：
怎麼定義 戰略？
巨變時代下，企業要實現戰略成功的關鍵因素是什麼？
有沒有工具或方法論，在一開始能評估戰略的可行性？
在企業初創期主要目的是求生存，這個階段戰略的核心是什麼？
在企業成長期，要實現做大做強，這個階段核心戰略是什麼？
成熟期企業，既要保持優勢業務穩定發展，也要尋求新的增長點，這個階段核心戰略是什麼？
企業制定有效戰略，最重要的三點錦囊是什麼？
以下為兩位嘉賓和 36 氪的對談，部分内容經過整理編輯：
36 氪：" 越是焦頭爛額的時候，越是應該思考真正的戰略問題 "。請教兩位，到底什麼是戰略？
許正：戰略是一個多維度的概念，有時被定義為定位，有時被視為願景和使命，還有人将其簡化為目标分解或行動計劃。然而，這些定義都不夠全面。我傾向于給戰略一個更全面的定義，這個定義綜合了學界主流觀點和實踐經驗。
首先，戰略是一組行動計劃，我強調将其具體化為行動。戰略不應僅僅是抽象的概念或理論，而應是能夠指導我們實際行動的指南。
其次，這組行動計劃必須能夠帶來差異化的客户價值。這意味着我們需要明确我們的目标客户，并了解我們的價值創造在何處得到體現，以便為客户創造價值。
最後，戰略應該使我們獲得持續的競争優勢。換句話説，與同行業競争者相比，我們的戰略應該使我們能夠做得更好。
張正濤： 戰略這個詞，我曾長時間感到困惑，不清楚其真正含義。每年都會制定戰略，但後來意識到，我們所制定的并不一定是真正的戰略，有時可能僅僅是明年的行動計劃。随着時間的推移和實踐的積累，我逐漸認識到，從實踐的角度來看，企業戰略實際上是在有限的資源和條件下，比較競争優勢，設計企業目标和長期競争優勢，并将這些轉化為產品競争力和行動計劃。對于我們這樣的企業來説，戰略就是清晰地表達自己的差異化優勢和要做的事情。
以我們為例，最初大家都像無頭蒼蠅一樣，連自己是做什麼的都不清楚。我記得曾經有客户問我，我們是軟體商、裝備商還是解決方案提供商？從這個過程中，我們可以看到戰略的重要性。如果戰略不清晰，尤其是在企業規模化之後，整個組織就會陷入混亂，甚至連該不該接訂單都不知道，接的訂單也是亂七八糟。因此，我認為企業戰略的核心是清晰地定義自己的差異化優勢。比如我們，最早在大型裝置中做光學元件檢測做得很好，那麼我們的第一個戰略就是将玻璃檢測做到世界第一，與行業前列的友商對标。這就構成了我們接下來兩到三年的戰略目标，大家都朝着這個目标努力，非常清晰。
所以，我認為戰略決定了一家企業的天花板和成敗，其指導和影響作用非常大，關鍵是要特别清晰。這就是我對戰略的一些理解。
36 氪：現在市場環境變化非常快，在巨變時代下，企業要實現戰略成功的關鍵因素是什麼？
許正： 在今天這個巨變的時代，有幾個成功的關鍵要素：
1. 共創：今天的戰略不能再是自上而下的指令或單純的目标分解，而應該是核心團隊共同面對問題，通過共創達成共識。這意味着找到問題的關鍵，共同尋找解決方案，并在此過程中達成共識，明确什麼是可以做的，什麼是優先做的，哪些是最關鍵的。這樣，團隊的凝聚力會增強，參與者也更清楚戰略的構成，執行起來更順暢。
2. 快速迭代：在企業的使命和願景框架下，我們需要根據市場變化快速調整自己的節奏和步調。例如，企業最初可能是產品供應商，但随着客户需求的變化，可能需要轉變為系統解決方案提供商。這種轉變可能是組織的重大挑戰，但組織應保持開放心态，在迭代過程中尋找新的機會。
3. 内部溝通：戰略的執行需要組織内部保持非常通暢的溝通。過去的戰略制定往往是自上而下的宣貫，但現在，尤其是在科創企業中，管理層級扁平，客户導向明顯，因此溝通變得極其重要。在溝通過程中，我們還需要對執行結果進行快速反饋。
這三個要素形成一個閉環：圍繞客户和市場需求進行共創，敏捷地進行迭代，而迭代的源泉來自于快速的溝通和反饋。如果一個組織能夠做到這些，在快速變化的時代中，它就有可能保持不敗之地，并在此基礎上争取更大的成功。
張正濤： 我也特别認同 " 共創 " 這個概念，這也是我将其放在首位的原因，因為它非常關鍵。我們最近在周一到周二開了兩天的戰略會議，目的就是為了實現上下對齊。這個過程相當辛苦，甚至有些痛苦，因為戰略制定後，可能只有少數人清楚，到了中層就變得模糊，到了執行層可能就完全不知道了。這樣的戰略實際上是形同虛設。因此，戰略需要傳達給組織中的每一個單元，但每個單元不需要完全理解整個戰略，而是要根據自己的層次去執行。
共創的過程是自上而下的，這個過程是否扎實，決定了大家是否認同共創的結果。我們之所以辛苦，是因為在提出目标時，大家可能會有不同的意見，需要通過讨論和摩擦來達成共識。共創的結論需要大家籤字确認，這樣每個人都會認同并積極去執行。
大模型的出現改變了工業檢測等領網域，使得一個模型可以應用于多個行業和產品，這對我們這樣的企業來説，可能會實現以更少的人力實現更高的的交付效率，這是一種革命性的變革。就像許老師提到的，戰略中要體現出新的 AI 技術對產業和產品變革帶來的變化。如果戰略中沒有體現和擁抱新技術的應用和滲透，可能會對我們的戰略規劃和未來的競争力產生影響。
同時，我認為戰略的執行要堅決，能夠用簡單的話説清楚，并且大家都堅決去執行。在面對誘惑和訂單時，要知道何時説 " 是 "，何時説 " 不 "。這需要戰略執行到位，上下對齊，共創到位。
我認為，共創、對新技術的快速變化的适應、出海戰略的融入，以及堅決執行戰略，這些都是關鍵點。執行層不需要考慮為什麼，中層需要将自己的戰略與績效聯系起來，激發執行戰略的欲望。最終，我們希望看到的是真金白銀的成果，而不是空洞的承諾。戰略應該是實實在在的，能夠帶來能力提升、產品成就感和經濟效益的提升，這些都是看得見、摸得着的成果。
36 氪：很多時候制定的戰略并不能落地，請問有沒有工具或方法論，在一開始能評估戰略的可行性？
張正濤：我認為，作為戰略制定者，我們對戰略的好壞有着切身的感受。戰略的制定不僅涉及工具和方法，還包括感性和理性兩個方面。從感性角度來看，一個好的戰略能夠迅速影響企業的團隊文化，使團隊展現出強烈的決心和戰鬥力。這種戰略不僅能夠為客户創造價值，還能為團隊帶來顯著的收益。在戰略實施過程中，我們可以感受到團隊的變化。例如，會議結束後，團隊成員會積極思考如何改進工作，考慮哪些方面未被注意到，以及需要調動哪些資源。如果能夠持續這種勢頭，并将戰略逐步傳達給執行層，我們會發現企業内部充滿了士氣、活力和信心。這種變化就像春天的到來，讓人感受到戰略給團隊帶來的生機和滋養。
從理性角度來看，戰略的好壞最終還是要通過指标和财務數字來衡量。例如，對于我們這樣的裝備公司，好的戰略執行半年或一年後，客户的滿意度是否提升，產品的毛利率和淨利潤是否提高，研發的長遠規劃是否增強了產品的競争力，這些都是可以量化的指标。因此，無論是 HR 還是财務 BP，他們的效果都是在好的戰略引導下產生的。
一個優秀的領導者、創始人或組織部門負責人應該能夠感受到好戰略帶來的春天和活力。在戰略運行半年、一年甚至更長時間後，企業的經營指标和财務指标是否有明顯的改善，内耗是否減少，組織是否變得更加高效，目标是否清晰，戰鬥力是否提升，這些都是戰略帶來的巨大好處和提升。雖然我們在理論方法上還沒有特别清晰的具體方法，但對于戰略的感性和理性評估，我認為每個團隊都應該具備這樣的能力和感知。
許正：在戰略制定和執行的過程中，我們不僅需要關注即時狀态和最終結果，還需要一些指标或特征來評估戰略是否在正确推進。因為很多組織在制定戰略後，并不清楚戰略是否有效，等到财務結果出來發現無效時已經晚了。
我這裏有六個指标，雖然聽起來有點多，但實際上可以分為兩類：一類是戰略的杠杆，有三個指标，它們需要足夠長，才能撬動戰略。另一類是戰略的支點，也有三個指标，它們需要離客户和市場足夠近，杠杆才能發揮作用。就像阿基米德説的，" 給我一個支點，我可以把地球撬起來 "，所以我們的支點一定要離客户夠近。
三個杠杆指标：
1. 客户價值：你是否創造了足夠優越的客户價值？與競争對手相比，你的客户價值是否超越和優越？我們要與國際最好的比較，确保我們的客户價值創造得非常優越。
2. 競争優勢：你是否不僅創造了價值，還能比對手做得更好？競争優勢是一個時間函數，你能保持優勢多久？如果能保持更久，并有技術和管理上的積累，讓優勢不斷產生，那麼組織就走上了健康的道路。
3. 持續學習能力：戰略不是一次性的，它必須成為團隊的思考方式。在這個不斷迭代的過程中，團隊的學習成長能夠自發地優化戰略，使組織成為一個戰略管理型的組織。
三個支點指标：
1. 簡單：戰略的方法和執行方法不能復雜，要直截了當。每個人都要非常清楚自己的職責和目标，戰略要簡易到每個人都能用一兩句話説清楚。
2. 敏捷：我們要根據客户和市場的變化快速反應，不能拖泥帶水。要迅速将市場反饋納入考量，重新審視戰略是否正确。
3. 共創：團隊要能夠發揮群策群力的智慧，共同解決問題，而不是等待某個人來解決。
如果這三個支點都做得非常快、非常高效，加上前面的三個杠杆的力量，不斷檢視，那麼組織的戰略一定在正确的道路上。最終，無論是财務目标、市場占有率還是客户滿意度，都能夠比較容易地實現。
36 氪：企業在初創期，核心目标是驗證商業模式并生存下來，這個階段戰略的核心是什麼？
張正濤：對于像我們這樣的學院派創業者來説，在第一次創業或轉化研究成果時，運氣成本很高。因為在原有的研究方向已經進行了多年，我們可能只是在尋找适合這個方向的機會，而缺乏戰略引導。因此，成功或失敗與切入點密切相關。不同的領網域和行業的切入點，無論是在上升期、平穩期還是衰退期，都對結果有重大影響。
我們最初創業時，态度非常謙卑，沒有明确的戰略，只有激情。我們走遍了長三角、珠三角尋找方向，嘗試了各種方案，但對行業的了解并不深入。後來，我們發現中國有很多年輕人在從事對視力有傷害的工作，這激發了我們用科技向善的想法，認為這是一件有意義的事情。于是，我們将原有的玻璃檢測技術應用到了手機蓋板玻璃檢測上，這成為了我們的切入點。正好趕上整個行業品質提升和 AI 算法的進步，企業在這個過程中逐漸發展壯大。但在沒有戰略引導的情況下，選擇產品和行業是危險的，缺乏市場調研和成熟的方法論，運氣成分占比太高，這可能是初創企業成功率低的一個重要因素。
我們後來復盤發現，盡管我們擁有技術，但在產品定義和戰略選擇方面的能力并不高。在成熟的體系中，無論是哪個領網域，都有世界上最優秀的公司可以作為參考，我們應該學習全球最好的榜樣。能否對标最優秀的典範，從產品定義、商業模式、組織方法、用人方法等方面學習，是非常重要的。例如，日本企業通過壟斷優秀人才來提高產品定義和服務，直銷模式也是其戰略亮點。我們可以學習這些，同時結合中國的算法能力和工程師人才優勢，貼近市場和客户，提供良好的服務。在工業領網域，物美價廉是一個非常有殺傷力的競争優勢，但前提是產品要好，然後才是價格低廉。這背後的技術支持是實現物美價廉的關鍵。
因此，初創企業應該對标世界領先的企業和產品，專注于自己的優勢，實現物美價廉的效果，從而度過初創階段并快速成長。過了這個階段，方法論自然會提升。
許正：在 0 到 1 的階段，企業需要關注三個關鍵要素。首先，要找到一個未被滿足的需求，也就是管理術語中所説的 " 價值縫隙 "（value gap）。這個需求可能是市場上完全沒有被注意到的，或者是現有的解決方案做得不夠好的地方。找到這個點後，企業需要利用自身的優勢，無論是技術、人才還是管理等，來提供比别人更好的解決方案。
其次，在實施過程中，企業需要不斷快速驗證自己的解決方案。因為市場是動态變化的，客户需求可能會變化，競争對手也可能随時加入。在這個過程中，企業需要形成一個閉環，即圍繞價值點或痛點，不斷驗證自己的優勢，最終形成一個在市場上被接受的產品或方案。這個階段通常不以盈利為目的，企業可能依賴外部融資來維持運營。在這個階段，企業的目标是生存下來，而不是制定長遠的戰略。
真正的戰略形成是在從 1 到 10 的階段，也就是企業生存下來之後，如何更好地活着，并将資源效能最大化的行動方案和規劃。在初創時期，企業可能沒有太多選擇，只要有機會就會抓住，先确保生存。但一旦企業站穩腳跟，就需要開始做出選擇，決定自己要做什麼，不做什麼。這些選擇構成了企業的戰略，是企業在成長過程中的關鍵命題。所以，0 到 1 的階段是關于生存的基本法則，而 1 到 10 的階段則是關于如何制定和執行戰略，以實現更有效的成長和擴張。
36 氪：在企業成長期，首要目标是要實現做大做強，這個階段核心戰略是什麼？
許正：在 0 到 1 的階段，企業的產品或模式已經得到了驗證，表明其成功的可能性。進入 1 到 10 的階段，企業面臨兩個選擇：要麼擴大規模，要麼在細分領網域内持續強化。擴大規模意味着企業需要在不同行業或客户群體中擴展，這通常需要大量的資金支持。在這個階段，融資通常用于擴大市場影響力和市場份額，而不一定能夠立即盈利。
另一方面，如果企業選擇不擴大規模，而是專注于做精，那麼它可能會深入幾個特定領網域，這有其優勢，但也伴随着風險，因為企業的戰略将完全聚焦在一類客户群體上。這時，企業需要做出戰略選擇，決定是擴展客户群體，還是聚焦于一兩個客户群體，或者實現對若幹個客户的產品和服務多樣化。在這個階段，企業通常還在發展中，并且往往是在融資和高擴展的階段。在這個階段，要獲得穩定的收益是很困難的。正如之前與張總讨論的，他在手機領網域投入了大量資金，目前還談不上回報，實際上是在行業内進行多元化，以分散風險和產業機會，最終目标是收獲。
到了第三個階段，即優化階段，企業已經占領了一定的市場份額，并擁有足夠的優勢。這時，企業會關注如何比競争對手做得更好，包括提升管理、流程、客户服務和效率等方面。
前兩個階段不強調效率，而是強調擴張速度，要求企業要快速、準确、果斷地行動。到了後期，為了超越競争對手，就需要比較效率。當然，由于時代變化迅速，這些階段有時不太容易區分，它們往往是相互交織在一起的，但内在邏輯就是這樣。
張正濤： 在成長期，企業的核心任務是快速搶占市場份額，将從 0 到 1 的優勢轉化為占據市場上的主導地位。這一階段，企業需要利用時間視窗，将規模化效應發揮出來，迅速占領客户和市場。在這個過程中，企業需要考慮如何建立競争壁壘，因為單純依靠成本競争是有極限的，過低的成本可能會影響創新能力。盡管如此，物美價廉的產品往往能在市場競争中脱穎而出。同時，企業在成長期還需要考慮如何将核心優勢轉化為規模化優勢，确保產品的品質和服務。此外，企業還需要思考如何将沉澱的數據轉化為競争優勢。例如，通過數據有效控制工廠的良率，為工廠提供診斷服務，從而提升設備的價值。擁有數據、傳感器，以及配套的軟體，形成軟硬一體、虛實互動的競争優勢。
在成長期，企業的戰略思考應該提前布局，将單純的物美價廉優勢轉變為數據價值和資產優勢，形成競争的漩渦和飛輪。這種戰略思考對于企業的長遠發展至關重要，不能僅僅依賴于技術和成本。成長期是企業快速搶占市場份額、建立行業壁壘、數據壁壘和競争壁壘的關鍵時期。這個時期非常寶貴，任何一個環節的失誤都可能導致企業付出巨大的代價，甚至需要花費兩到三年的時間重新建立競争優勢。企業的存活和發展是一項充滿挑戰的任務，需要不斷前進和努力。
36 氪：成熟期企業，既要保持優勢業務穩定發展，也要尋求新的增長點，這個階段戰略的核心是什麼？
許正：在談到成熟業務時，我們應當考慮下一步的發展，即下一個增長曲線。根據中國哲學，事物發展到極點就會向相反方向轉變，成熟階段的下一步往往是衰退。因此，在成熟階段，企業應該開始考慮轉型。我在過去十幾年中，作為顧問和教練，幫助許多企業進行轉型設計。最佳的轉型時機是在企業成熟時期，但轉型的方向是多元化還是尋找新的增長點，這是需要深思的問題。我認為轉型的基本點有兩個。
張總提到了競争優勢，這是一個非常重要的戰略思路。無論企業如何發展，都需要構建和強化自己的核心競争力。最佳的戰略思維是讓核心競争力持續保持并得到優化。以我在陝鼓工作的經歷為例，陝鼓是一家大型裝備制造企業，在壓縮機領網域非常領先。它最初是做通用設備，後來轉型為設備向服務轉型。轉型的原因是產業已達到天花板，成熟了。服務轉型并不容易，陝鼓一直圍繞自己的核心技術展開服務，例如工業服務、全生命周期服務或工程總包服務，都是圍繞產品本身。產品強大，服務自然強大，而強大的服務又增強了客户對產品的粘性。
這是陝鼓的第一輪轉型。現在陝鼓正在進行第二輪轉型，開始做綠色能源和能源互聯的解決方案。這同樣是圍繞核心設備技術，如數據采集、預防性維護、人工智能算法優化等。通過幾輪轉型，陝鼓的核心技術越來越強，而不是被弱化。無論企業走向第二曲線還是其他方向，都必須抓住根本，确保核心競争力能夠持續支撐組織在不同階段的轉型。
張正濤 :企業發展是一個環環相扣的過程，從 0 到 1，再到 10 再到 N，每一環節都不能出現大問題，否則就會被淘汰。特别是在尋找第二增長曲線時，企業是否有足夠的資源和優勢，這需要很好的時機把握。因此，在成熟期尋找第二增長曲線是一個關鍵過程。
許老師提到，陝鼓的轉型過程中，戰略眼光至關重要。在成熟期，首先要有對產業發展的認知和遠見。技術、資金、人才都是次要的，最重要的是對產業需求的認知和圍繞客户發展。對于我們公司來説，我們現在有兩種選擇，一方面，我們有一手的品質數據，品質是決定企業生存的關鍵。例如，良率 90% 可能是盈虧平衡，99% 則利潤很高，85% 則可能虧損。我們通過将檢測數據與 AI 結合，精确分析工藝，準确控制良率。
另一種方式是基于我們以往的技術優勢，例如，在半導體領網域，我們研發了納米級的光學成像核心器件，以及高速、高穩定性的算法控制。我們可以選擇繼續在這些尖端領網域深耕，盡管與領先裝備有 20 年甚至三代的差距，但這是一個長周期的規劃。
如果市場太小，就談不上戰略。在大市場中，有長周期規劃，能更好地實施戰略，發揮優勢。因此，成熟期企業在選擇第二增長曲線時，可能源于以往的優勢進行嫁接和升華，這是一個穩健的選擇。同時，從技術上，我們可能考慮技術優勢進入更大的賽道，面臨更大的競争和多維度的競争。
有些企業家非常有眼光，他們總是在產業風口起飛的前兩三年提前布局。他們并不需要所有技術都自主研發，但對產業需求把握得特别準，每次都能踩在產業發展的頭幾年去布局，這是非常厲害的。因此，第二增長曲線和第三增長曲線的選擇，關鍵在于對產業發展的敏感度，是否能在一線感受到新產品、新技術的發展。對于成熟企業來説，在轉移過程中，抛開技術、資金和資源，戰略眼光和對市場的感知理解至關重要。戰略的學習和迭代過程也是一條捷徑，需要向全球頂尖企業和身邊最優秀的企業家學習。
36 氪：企業制定有效戰略，最重要的三點錦囊是什麼？
張正濤： 首先，為客户創造價值是最重要的，尤其是對于技術出身的人來説。我們往往過于注重技術，而忽視了這一點。因此，我們應該将為客户創造價值放在首位，回歸商業的本質。
第二點是差異化。差異化的大小直接影響成功的程度，越大的差異化越可能帶來巨大的成功，而越小的差異化則可能導致較小的成功。如果一個產品或服務的差異化足夠新穎，即使一開始别人可能覺得它莫名其妙或奇怪，這反而可能預示着它是一個重大的創新。差異化是決定成功的關鍵因素，它像一個巨大的杠杆，能夠撬動整個市場。
第三，無論戰略多麼好，都需要堅決貫徹地執行。一旦确定了戰略，就不要猶豫，不要有太多的想法，而應該果斷、迅速地執行。這一點對所有朋友，包括我自己，都是一個提醒。
許正： 首先，戰略趨勢中有一個常見的説法，即 " 與趨勢交朋友 "。這意味着企業必須确保自己的行動與市場趨勢保持一致，專注于那些有未來前景的事情。企業應該順應并利用趨勢，而不是逆趨勢而行。
其次，在趨勢中，企業必須創造客户價值，并且要以客户為中心。這意味着所有的產品和服務都應該圍繞滿足客户需求和提升客户體驗來設計和優化。客户價值的創造是企業成功的關鍵。
第三，企業需要學會迭代和反思。團隊應該不斷學習、改進并适應變化，通過不斷的迭代過程來促進團隊的成長和進步。這種持續的自我反思和改進是企業持續發展和适應快速變化市場環境的重要能力。
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