今天小編分享的互聯網經驗：圓桌讨論：「科技x人才」的道與術，歡迎閲讀。
12 月 26 日，36 氪 · 硬氪在深圳前海召開了硬科技黃金時代大會。大會邀請了硬科技大量一線投資機構、科技公司、專家學者，共設立 14 個主題演講、2 個圓桌。主題涉及半導體投資、新材料投資、人民币投資、專精特新成長等多個熱門賽道。
26 日上午，36 氪 · 硬氪主編彭孝秋與未來腦律科技創始人兼 CEO 薛耀、音科思創始人兼 CEO 張健鋼、竹芒科技聯合創始人兼 COO 伍豔華、物種起源科技 CEO 林源和知行研習院董助兼投資經理廖俊豪就「科技 x 人才」的道與術展開了圓桌讨論，以下為對話内容：
圓桌現場
彭孝秋：各位線下的嘉賓和線上的嘉賓，大家上午好！今天科學家、院士創業比較多，對于科技商業人才的培養，是我們作為媒體很關切的議題。先請大家簡單做一個自我介紹。
薛耀：大家好，我是薛耀，是深圳未來腦律科技的創始人，來深圳創業之前在德國生活了接近 10 年，之前從事的方向是在顱内做植入式傳感器，在脊髓做植入式嗎啡泵，用于疼痛的治療。未來腦律專注于神經植入式的刺激器，用于神經康復和疼痛精準療法，團隊不到 20 人，是早期項目，很高興今天到這裏和大家交流。
張健鋼：大家好，我叫張健鋼，畢業于香港科技大學，是音科思創始人，我們的產品是助聽器。這十年來有什麼是不變的？老齡化發展是不變的。我們也看到助聽器這個產品在全球市場裏還是以歐美核心大牌為主，我們希望通過半導體創新和技術創新，可以做出一款中國人也買得起、用得起的助聽器產品。
伍豔華：大家好，我是竹芒科技的伍豔華，竹芒科技和大家生活比較近，目前我們專注于公共場景智能硬體的制造和運營。大家在生活中相對熟悉的，應該是我們的共享充電寶品牌——街電和搜電。我們的業務也涉及充電樁、零售櫃、儲物櫃、商用直飲機、配送機器人等領網域，今天很榮幸在這裏和大家分享。
林源：大家好，我是林源，公司叫物種起源科技。我學機器人專業，創業做了機器人公司，後來又在大疆工作，離開大疆就做了現在的公司。現在產品主要是做小型高速吹風機，它更方便攜帶，有戴森的風量，但是只有手機的大小。
廖俊豪：我是知行研習院的廖俊豪，知行研習院是甘潔教授創辦的機構，致力于支持科技創業者商業能力的成長，包括集中的教練式的新商業課程，也包括一對一輔導、投融資的支持與服務。我本人畢業于清華大學，畢業之後做過律師，今年加入甘老師的團隊，幫助甘老師做一些課程運營、招生等工作，今天很榮幸和大家一起分享，今天 4 位嘉賓都是知行研習院的學員。
彭孝秋：硬體創業和軟體不一樣，非常強調供應鏈、品牌、渠道，作為創始人，你們怎麼解決各個復雜的環節，有哪些故事可以分享？
薛耀：我們所從事的領網域是植入式的產品，這些產品的供應鏈和產品渠道都比較窄，我在德國生活了接近 9 年時間，我在德國很多的渠道資源，包括我原來工作的公司，以及合作夥伴，也給予我們出海、包括在歐洲報證等很多的支持。
從產品研發來講，產品的特殊性決定了我們和國内的頭部院校，比如浙大、復旦都有非常密切的合作，因為涉及到了材料學、神經信号解碼相關算法等，這部分的研發，從產品到渠道都有很好的基礎。
我們比較大的挑戰是在國内的臨床落地，我本人在國内生活的時間比較短，我們在國内臨床渠道的建立，在過去一年多的時間得到了很多的經驗和教訓。國内的醫療市場進入了高質量發展階段，現在大家更關注產品的創新性、科研價值，那我們團隊的背景就有優勢，我們團隊都是醫學博士和神經工程博士，可以和他們有很多互動機會。
在當下硬科技，至少在醫療領網域創業，市場渠道、出海渠道、產品研發還是得有一定的大學包括頂級院校的支持。科研渠道一定是創業團隊早期能夠渡過第一個階段最重要的支撐。
彭孝秋：在德國創業和在中國創業，最大的不同感受是什麼？
薛耀：我希望德國是 20 年之後的中國，德國社會福利體系的建立，使得很多年輕人是沒有動力去創業的，在座很多人，如果每一個人都解決了房子的問題、車子的問題、醫療的問題，還有多少人願意出去創業呢？德國和中國最大的區别在于，中國這一代年輕人的進取心更強。
彭孝秋：中國的卷王，也是世界的卷王，一會兒我們也會讨論。張總？
張健鋼：硬科技從產品定義到落地，到面向消費者，整個周期比較長，但是一開始，整個產品定義的清晰與否起到至關重要的作用。我們以為消費者想要的，和消費者自己真正想要的東西還是會有比較大的差距，怎麼樣把產品定義調到真正是消費者想要的，非常關鍵。
彭孝秋：我們做過助聽器的調研，國產品牌比較少，現在都提國產替代，國產品牌也在崛起，這個周期多久能夠縮短？
張健鋼：我們這個品類，核心痛點是整個渠道的布局，歐美大牌把傳統渠道布好了，我們在渠道戰役上怎麼和他們做 PK，非常關鍵，我一直對中國保持非常高的期待和信心。
另外，助聽器裏面的半導體還是握在歐美大巨頭手上，這個品類量不是很大，大型半導體不會專門去做這麼一顆芯片，專門做助聽器的廠家才會做這些事情。所以，在半導體行業，我們需要有所創新。在中國半導體的浪潮下，我們也踩到了紅利點，我們有一個股東博通就幫助我們設計半導體，希望在半導體的底層上也能夠對歐美廠商做出一定的競争。
彭孝秋：我們最近在調研一個品類：投影儀，發現裏面最賺錢的是芯片公司，這也挺有共識的。伍豔華總？
伍豔華：硬體的周期跟軟體不一樣，涉及的環節也不一樣。竹芒科技是行業唯一一家把產業鏈從上遊做到末端的企業，這麼多復雜的環節，到底怎樣才能夠把它做得更好，是我一直在思考的問題。
竹芒科技于 2017 年成立，到現在大概 7 年的時間，過去產業鏈上這麼多復雜的環節，我們是分階段重點投入精力和資源的。我們認為，每一個階段只能夠做好一件事。最初我們判斷供應鏈非常重要，所以初始的前兩年，幾乎把所有資源都投在了供應鏈。當供應鏈初具雛形之後，渠道建設的階段性重要程度可能變得更高了，那就陸續開始把更多的資源投入到渠道建設上。當銷售隊伍差不多成型，渠道也具備一定規模後，我們開始重點關注把資源投向行業内的整合，做好用户體驗，打造更好品牌，從而才能實現更大的規模、市場，所以 2021 年并購了街電品牌。
面向未來，我們認為如果想要跑得更快，硬體的技術研發是增長的基石，到了今年我們覺得可以多產品線試跑，就把過去積攢的供應鏈能力、渠道能力、研發能力開始釋放出來。所以，每個階段，看什麼是最重要的，然後把資源和時間投入進去。
彭孝秋：硬氪在去年到今年觀察到了一個很奇怪的現象，很多以前開工廠的老板後面做品牌，做得非常成功，當然也有不成功，但很多工廠公司做得挺不錯。我們的結論是，供應鏈對于他們是天然的優勢，但是對于沒有開過工廠的人，怎麼把握供應鏈呢？
伍豔華：竹芒科技團隊原來不是做硬體出身的，但今天，我們的產業園區差不多有 10 萬平米。我們就屬于過去不懂工廠，也沒有搞過制造，但現在既建了自己的工廠，也做出了自己的品牌。我認為，這個過程中，關鍵是靠學習速度和學習能力，因為行業已經積攢了大量產業鏈、制造業的經驗，無非是需要花時間去學，以及找到行業裏能帶你入門的專家。
我們建工廠其實很早，大概在第三年的時候，前面的兩三年就是在不停地找有經驗的工廠去學習。到我們自己開始做的時候，會去找專家協助，前期的運作順利過渡之後，剩下數字化的部分，就是我們的優勢所在。在互聯網方面，我們相對比較擅長，所以在與從傳統制造向品牌轉型的企業競争時，我們也更有優勢。
彭孝秋：對硬氪來説，華為系創業者、大疆系創業者，我們接觸比較多，請林總分享一下。
林源：我覺得要看在什麼時空下，你當時處的競争格局和行業的發展格局。比如我們做高速吹風機，大家覺得是很卷的賽道，但是我們開始做的時候是 8 年前，我們做的時候戴森還沒有上市，那個時候國内完全是消費者沒有認知、也沒有供應鏈的階段，我們更多是攢一個我們想做的東西。
您説華為系和大疆系，這是分時間段，現在從華為系出來的朋友已經是大系統的使用者，我們去大疆的時候只有幾十個人，和現在從大疆出來創業的人，也不太一樣。作為創業來説，最核心的訴求是先要思考清楚，是做第一個發現新大陸的人還是做第二個發現新大陸的人？在中國大部分生意是做第二個發現新大陸的人，他明确知道那有一個新大陸，所以他提升效率，做得很便宜，高效去做。但做第一個發現新大陸的人要面對供應鏈、要整合，消費這端面臨少量預算做市場教育，同時去賭你的產品有沒有機會讓别人形成認知的第一。
另外我想補充一下，剛才説很多工廠做品牌很成功，我們把品牌分為渠道品牌和產品品牌，渠道品牌不斷擴 SKU，通過渠道的出海和渠道的開拓，迅速形成體量，比如很多品牌通過 TikToK、亞馬遜、國内直播等迅速衝幾億的體量，我覺得這不是品牌，而是一個產品落在高效的渠道上形成高性價比的認知，這樣成功的往往都是做渠道和做供應鏈出身的。但是做產品的品牌，例如戴森就是很明顯的產品品牌，現在賣得很好，有很高的溢價，SKU 很少，這樣的品牌很難，需要重新定義品類和重新教育消費者，而且都需要前期的大量投入，這是比較難的。事實上，如果我們把這個東西大量細分，做品牌和做研發都是比較難的過程。
廖俊豪：知行研習院的核心產品是針對創始人的課程，這個課程包括了產品力、商業執行力。甘老師為了給各個課程找到相應的導師，每一門課都聊了三四十個人，這是最低的量級，她自己也成為了專家，可以很好的判斷，同時也能夠篩選合适的導師作為合适的創業導師。即便是甘老師這麼有經驗的人，也要花很大的心力。作為投資人的視角，我當時也和一個 Ebike 創始人聊過，他從小在重慶長大，想做 Ebike，想找到大灣區的供應鏈，他非常不熟悉，而且他自己之前做的是 3D 印表機研發總監，他沒有做過生產，我最近問他怎麼去湊齊供應鏈，在短短幾個月之内就把樣機做出來，他和我説很簡單，他説找名片、打電話、陌拜，跟第一個人陌拜完以後就去看廠，看完廠以後，就把廠裏的設備型号背下來，背完以後就找廠裏相關的技術人員，或者是產品負責生產的人聊，想辦法套近乎，成為朋友，請吃飯，甚至喝酒，然後介紹了更多產業鏈上下遊，包括同級的信息，他就拿着這些信息和轉介紹的微信名片一個個去找，大概三四個月見了很多廠家，現在大灣區的 Ebike 怎麼做，他心裏面就有一個圖譜，我覺得這就是追求極致非常典型的體現，很多時候就是把全部的心思、時間、精力花在了哪裏。
彭孝秋： 硬體創業者，尤其在深圳，特别卷，不光是呈現在價格、流量，還有產品力等。我們也發現用户對于產品的要求很高。對于創始人極致追求產品，大家怎麼做平衡，或者説在此過程中也延伸出一個問題，創業的門檻比較高，大家怎麼看？
薛耀：就我的從業經歷給大家分享我的觀點，大家對德國人一直有一個刻板印象，德國人很認真，在細分領網域做到全球頂尖。但大家忽略了一件事情：時間。如果中國人去看待創業者的要求，包括追求極致，比如要求這家公司 5 年内產品達到什麼水平，10 年内到達什麼水平。但是如果我們去看歐洲的社會發展，或者是德國公司的發展，很多企業做到細分領網域的頭部，或者是世界頂尖，他們可能用的是數十年的時間。
硬科技創業，深圳很卷，行業很卷，我覺得還是得看行業的類型，至少我認為在 2B 的行業，或者是偏嚴肅醫療的領網域，它的產品評價維度還非常復雜，我們要先解決從 0 到 1 的問題，也就是合規。去年團隊 6 月份拿到第一筆錢，先解決產品能否合法上路，解決合規的問題之後，才能做其他的。
所以，我覺得還是要看行業和領網域，中國做 2C，機會非常多，但是你所在的領網域是 2B，不妨讓自己不要那麼焦慮，先解決有無的問題，先解決生存的問題。因為行業細分還是比較多，再逐漸尋找上下遊的機會，這也是我們團隊正在做的事情，先解決有無的問題，再去尋找更多确定性的機會。
彭孝秋：你們這個行業相對比較新，而且滲透率很低，今年有沒有讓您印象深刻的行業大事件？
薛耀：有的，腦機接口，也叫神經調控，腦機接口解決的是讀取大腦信号活動的問題，解碼大腦這件事情的價值遠不如調控大腦，調控大腦是行業的主流。讓我印象深刻的是，國内很多解讀大腦的公司起來了，拿到了很多錢，但是他們可能很快也把錢燒完。另外，我們做的适應症是疼痛，國内的關注度越來越高，疼痛醫學受到的關注也越來越高，這是我們行業很重要的方面。所有這些問題，都是和神經活動有關，幹預神經活動，解決這些問題是未來的趨勢和方向。
張健鋼：談到卷的問題，中國人不怕卷，卷是注定的，只是卷什麼而已。目前硬科技創新，我們要卷對方向，到底卷哪一個點，可能是我們能夠卷赢的。比如聚焦到這個行業，我們更加卷的是技術的半導體和渠道，這是行業的痛點，我們一定要在這些地方卷赢，才有更大的價值。我們受觸動最大的是，我們去伍豔華工廠參觀的時候，他們卷供應鏈的能力真的嘆為觀止，别的充電寶品牌賣一台虧一台，他們是賣一台賺一台，這個點卷赢了，街電就被他們收購，卷對地方就 OK 了。
彭孝秋：你們這個行業有沒有讓您印象深刻的一件事？
張健鋼：2023 年中國大量的耳機廠商開始席卷我們這個行業，因為是不同的行業，他們卷進來的方式跟卷進來的邏輯會比較有意思。我們也在觀察這些廠商為什麼來卷，也思考他們是否卷對了方向。2023 年我們印象最大的是一堆廠商來卷。
彭孝秋：對于媒體來説，大家很專注商戰，那商業層面怎麼幹競争對手，伍總從這個角度可以多分享一些小案例。
伍豔華：我們一直以來都追求極致，提到硬體產品，大家對現在市場上的共享充電寶都很了解，基本上都會配備 3 種充電線，但在 2017 年是沒有的。我們在開始設計充電寶線的時候，把它的硬度和材料都測試了很多遍，硬度從 40 度測試到 100 度，就是為了給用户提供最好的使用體驗。對我們而言，在保證硬體產品質量的前提下，如何把控成本，非常關鍵。整個工藝制造過程的損耗，對成本也有所影響。所以，我們在生產制造的過程中，找到良品率更高的材料，在質量和成本之間找到平衡點。
我們為了設計充電線，把供應商也卷起來了。我們覺得線的硬度差一點點，凌晨兩點找供應商讓他再調一調。這個過程，其實就是一種對產品極致追求的狀态，就因為我們一直保持這個狀态，就能在很多地方比競争對手更勝一籌。竹芒科技剛進入充電寶行業時，排在 500 名開外，而且也沒有什麼錢。竹芒之所以能在行業裏突圍，就是靠產品比競争對手更好，抓住了規模化擴張的時間點和機會點。
彭孝秋：提起充電寶，這兩年最大的感受是變貴了，你們行業有沒有印象深刻的事情？
伍豔華：今年大家都提到充電寶變貴了。今年行業整體的消費，跟前面投資人介紹的一樣，是呈下滑趨勢，我們的感受也相對明顯。以前天冷了，大家可出門、可不出門，但大多還會選擇出一下門，今年天冷了以後，可出門、可不出門的，都傾向于不出門了。對于共享充電寶這個行業，有不少 " 價格貴 " 的聲音。事實上在消費層面，正常還在使用共享充電寶的客户，對于 " 貴 " 的感知實際沒有那麼明顯，但是原本覺得可用可不用的那些用户，可能确實已經不怎麼用了。所以，我們後續也會把產品重心做一定的調整，持續更新產品，可能在全國都會是更新版的充電寶，包括一些快充，給到用户不一樣的體驗。
林源：我們這個行業肉眼看上去比較卷，我先定義一下卷，全球包括中國的消費是分層的，例如有做得很高品質的產品，賣很高客單價的，也有走亞非拉國家的。卷是很正常的，我覺得這是最好的時代，百花齊放，我們這代人像美國 20 世紀 20 到 40 年代的人，我們這代人就是要奮鬥且精彩的。
卷指的是同質化的區分，也就是消費者為什麼買你，很多人有不同的出路，比如用相同的品質做到最便宜，讓更多人體驗到了便宜，有的人是用相同的產品線，但是做到了最極致，哪怕是設計上的極致或者是技術上的極致，也有人是開拓新的市場，比如開拓中東、非洲市場，大家都在找生存的出路。
中國的營銷輿論并不友好，我之前看一個廣告 " 不讓中間商賺差價 "，我覺得這本身是不合理的。現在所有的消費者已經被大流量平台教育理解為這個產品就是貨的材料價格，沒有考慮到運輸、服務等投入的成本。
我一直覺得做產品，像導演拍電影，同樣的劇本，不同的導演，能拍出不同味道的電影。
彭孝秋：吹風機行業，今年您印象最深的是什麼？
林源：對于這個品類，我每年都有這樣的時刻。我從入行的時候，戴森起來，戴森成為首富，最近還有一些其他的公司起來，每年都占據比較持續熱度的過程。我認為比較核心的點在于，我看到了一個完整的新品類行業和技術路線的發展，包括第一波到第二波，包括我們認為後面的第三波，包括全球化的過程，這是非常有趣的過程。我們也找了自己的生态位，找了自己能夠切入的點，在全球範圍内，把優勢釋放。我在疫情放開之後，突然感覺消費是非線性的東西，非常情緒化波段，這是很有趣的事情。
彭孝秋：廖總，我相信你們有一些群像的數據，從創業端，今年的創業者群像有什麼讓你印象很深刻的？
廖俊豪：我們喜歡有 3 種特質的創業者，一個是你追求極致的狠勁，一個是學習的熱情、學習的能力，還有踏實做事執行的能力。如果提到卷，本質上，像傳統做代工、做簡單的消費品、做貿易就能夠成功和賺錢的路徑已經基本不存在。我們回想所謂的商業能力，我們總結是兩方面：產品力、商業執行力。傳統行業這些人的商業執行力，比如營銷、組織，大家都很厲害，我們的門檻提高了，越來越卷，是卷在大家對產品力的要求越來越高。
提到產品力，本質上，我們再往下拆解，拆解為科技 + 商業，如果説到商業，我們把它理解為常識，或者是對用户心理的抓取，從這個角度來説，在座的科技創業者，科技不是門檻，但是你的商業、你的常識、你的能力可能會是短板，這也是我們能夠看到市場上比較自嗨的產品出來。
從發現創業者，找到創業者的角度，首先是科技創業者，同時追求極致，只有追求極致才願意學習，願意學習才能提高綜合素質，所以從投資的角度，我們也是通過這樣的方式發現和培養一批創業者。如果真的有機會我們也會對他們進行投資，我們篩選創業者的标準畫像就是這樣的。
彭孝秋：感謝幾位嘉賓，确實因為時間關系，我分享一個結論。對硬氪來説，今年一直在回答一個問題，創業項目減少的時候，我們怎麼報道或者是怎麼做這件事情。過度追求規模化無法降低成本，卷無可卷的時候，開始往源頭的創新和更難的科技創新努力，這也給了 36 氪很好的視角啓發，所以我們對于硬核式的創新關注也特别多。再次感謝幾位嘉賓，謝謝！
