今天小編分享的科技經驗：當KPI遇上OKR， 高薪產品總監們都是如何選擇的？，歡迎閲讀。
英特爾早期在技術落後的情況下， CEO 格魯夫創造了 OKR 管理法，大戰摩托羅拉，最終反敗為勝。
成立兩年的谷歌随即把 OKR 作為公司和團隊内部管理的重要工具。經過 21 世紀初互聯網等科技行業 10 年的蓬勃發展，谷歌成為目前全球市值最高的幾家公司之一。
于是大家開始好奇谷歌是用怎樣的方式去管理内部團隊的員工并大獲成功的。在最近的幾年裏，華為、字節跳動、騰訊等越來越公司開始慢慢學習OKR這種管理方式。
對此，擁有17 年互聯網產品和團隊管理經歷的梅沙科技合夥人、 原騰訊高級產品經理@Blues老師在最近一期的 " 產品管理者進化營 " 課堂上給大家分享了自己對 " 產品管理者如何理解并使用 OKR 管理法 " 的思考。
一、OKR 與 KPI 的區别？
1. OKR 利于創新，KPI 關注效率
和考核挂鈎的 KPI，導致創新的概率降低。員工将所有精力投放在快速完成考核指标上，被考核者很難給自己定挑戰性目标，因此創新的概率将大大降低。而OKR 不用考核，不用背負僵化的指标壓力，讓創新成為可能。
比如："本月銷售額達到 100 萬 " 的 KPI 指标，會促使員工使用所有可以成單的包裝、運營促銷策略，讓用户完成付錢動作，至于更舒适的銷售體驗、良好的售後服務帶來的回購等都不被這個指标所考慮。
如果制定 "讓更多的用户喜歡并使用這款產品 " 這個目标，拆分 OKR 的關鍵結果可能有 " 本月銷售額在 70-80 萬之間 "，" 本月用户滿意度評分在 90 分以上 "" 本月用户回購率增長為 3000 人 "。這些關鍵結果會從更多維度去考慮核心目标。
2. OKR 更多的側重精神激勵，KPI 更多的側重物質激勵
OKR 來自員工自下而上制定的關鍵結果，是經過對核心目标思考和部門成員讨論後制定出來的，并給予了自己的預期和時間限制。
相比較完成上級領導制定的 kpi 指标，完成 OKR 後，獲得的自我成就感會更加強烈和真實。也會最終得到預期實現的滿足感。精神激勵與主動性都是正向反復激勵的過程。
KPI 更多的與績效挂鈎，完成後帶來的更多的是物質上的激勵和滿足感。
3. OKR 非硬性指标，利于促進團隊主動交流和協作；KPI 與績效挂鈎，更易于產生團隊壓力
OKR 屬于對過程的關注，從制定到最後确定，不僅需要個人的思考和積極參與，更需要整個團隊成員的反復讨論和交流，最後達成共識，形成團隊的 OKR。
強參與和協作的機制利于團隊的交流和協作，積極性和團隊的榮譽感也會更強。
而KPI 可能更多的會帶來壓力和不适。長期處于高壓環境，如果不能充分理解 KPI 的意義和對戰略的價值，同時 KPI 一直沒有完成，團隊會更容易陷入疲憊的狀态。
二、為什麼要用 OKR？
1. 市場大環境的需要
當公司高層非常了解產品市場和用户群，有明确的戰略目标和方向，通過自上而下的 KPI 拆解來分配資源，完成目标，整個團隊會非常高效，快速實現擴張壯大。成功因素也非常清晰，比如：低價、高效及時、高質等。
然而當市場競争加劇、產品同質化、產品過剩嚴重、用户需求多樣，原來的 KPI 指标則變得單一而片面。
人們不僅僅關注 " 價格、質量、速度 "，KPI 指标帶來的快速擴張反而會讓企業在資源消耗中負重前行，逐漸失去競争力。由此 OKR 弱化考核，不與績效挂鈎，不用背負僵化的指标壓力，為企業管理提供了一個新的思路。
2. 利于提升組織思維的嚴密性，聚焦當前核心目标
OKR 并非簡單的跟蹤周期内的執行結果，而是要超越指标、數字，以及任務本身，關注當前關鍵結果對核心目标的意義和價值。
時刻矯正方向，追尋目标感。在聚焦的同時還可以保持目标的主次分明，層次有致。
3. 準确交流，讓團隊工作更加協調，保持方向和行動的一致性
相比于自上而下的資源分配和任務制定，OKR 屬于自下而上的工具協作方法，給予了員工更多的主動性和溝通交流的空間。它促進了員工團隊之間的協作，讓各個部門都可以通過 OKR 與組織目标對齊。
4. 建立衡量标準，明示任務完成進度
OKR 的關鍵結果需要可量化的明确的，且具有挑戰性，有時間限制的。
在一定程度上代表員工對自己時間和精力的自我要求和承諾。更利于追蹤，且員工對自我制定的關鍵結果主觀能動性更強。
三、如何用 OKR？
OKR 強調我的目标和希望達成的結果、KPI 考核上級給我分配的目标完成情況。OKR 相比較 KPI，不是一個考核工具，而是一個更具有工作方向指導性的工具，是一個 plan-do-review 的周期。
1. 業務不同發展期
新業務上線，OKR 會低一些，產品總監應該去決定 KPI，快速拿到結果。在業務成熟期，OKR 應當多一些權重，鼓勵員工創新。
2. 員工不同能力水平
對于員工來説，能力強的，產品總監需要用 OKR 管理更多一些。指出一個大的方向，剩下的讓員工自己去做。OKR 也會讓產品經理有更多意願實踐自己的想法。
3. OKR 制定的原則
OKR 關鍵結果的數量範圍不要超過 5 個，OKR 不要太多。多了精力會稀釋。
有效的 OKR 制定必須滿足 SMART 原則：
從 OKR 管理法，我們可以看出產品管理者需要學習掌握的一些内部管理思維和方法，如果延伸到產品管理者需要具備的能力模型，梅沙科技合夥人、 原騰訊高級產品經理@Blues老師在 "產品管理者進化營" 裏面有更多思考和分享。
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