今天小編分享的教育經驗：拉姆·查蘭：從一線經理到CEO，需要完成的6次領導力轉型，歡迎閲讀。
作者 | 拉姆 . 查蘭
來源 | 領導者管理筆記，選編自拉姆 . 查蘭《領導梯隊》 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
今天與你分享的内容來自世界管理咨詢大師、暢銷書作家拉姆 · 查蘭。他是數十家世界五百強企業 " 軍師 "，被譽為 " 當代德魯克 "。
在《領導梯隊》一書中，拉姆 · 查蘭針對 6 個不同的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，并提出了改進建議，希望能幫助你提高自己的領導力認知。
從管理自我到管理他人
在第一階段，一線經理的轉型會遇到各種挑戰：
忽略與直接下屬的溝通重要性；不願意花時間去傾聽下屬的意見；還是按照以往的工作套路去完成任務；更多時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。
無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰，這主要體現在 4 個方面：
1.把下屬提出的問題當成是障礙；
2.補救下屬工作失誤，而非教會如何正确去完成挑戰性工作；
3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗；
4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。
直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型？
1.讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，并為轉型提供必要的培訓；
2.确認初級經理在轉型時是否遇到困難，困難是什麼；
3.定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。
從管理他人到管理經理人員
這第二階段，許多人會產生一個誤區：管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差别。
但其實，部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有着重要的區别，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們只是敷衍了事，将給公司帶來嚴重損失。
部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。
可以想象，部門總監如果不能勝任自己的崗位，工作質量和工作效率将會受到多大影響。事實上，他們的工作很大程度上決定着公司的執行力和競争優勢。
如何幫助部門總監實現領導力轉型？
1. 讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區别，必須有适合的目标和标準：
工作效率提高的程度；
教練輔導的頻率和效果；
提升和為其他部門輸送一線經理的人數；
工作中的團隊合作和新領網域的團隊合作；
新任一線經理的成功率；
工作質量提高的幅度。
2. 明确所有标準中，最重要的是培養一線經理；
3. 總監必須有全局的戰略，并将高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解，同時将基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。
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從管理經理人員到管理職能部門
對事業部副總經理的五大關鍵要求：
要求一：成熟度
只專注于自身所在的領網域或者自己喜歡的事物。
無法客觀評估職責領網域的價值，通常高估自己以前熟悉的領網域價值，低估不熟悉的領網域價值。
要求二：擁有戰略思維
明白其他領網域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領網域與他自己的職能之間的互相影響機制。
要求三：制定職能戰略
事業部副總需要從 " 為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃 " 提升為 " 制定職能戰略 "。
要求四：管理整個職能部門
積極傾聽需求和納谏能力。
要求五：綜合學習能力
重視他們不知道的東西，并願意去了解學習，這裏副總經理需要知道以下問題：
1.員工都在做什麼？
2.他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？
3.他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競争優勢和短期工作重點有足夠的了解，以便開展工作？
4.員工面臨什麼問題？公司的困難是什麼？
5.在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？
6.決策周期的速度是否足夠快？
7.正在發生什麼創新？
從管理職能部門到事業部總經理
在第四階段，轉型的困難主要有 4 點：
1.缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業務；
2.沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員；
3.沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解；
4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務。
對事業部總經理管理的五個關鍵任務：
任務一：利用管理工具——協同三角模型；
任務二：學會評估和協調各個部門的工作，發揮團隊優勢；
任務三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開放并具有靈活性；
任務四：應用電子商務的挑戰，需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識；
任務五：懂得分析市場競争優勢（產品 - 客户 - 競争）。
從管理事業部總經理到集團高管
在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。
在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下 4 點：
1.像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作；
2.維持一種集團公司對立的關系：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情；
3.管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務；
4.不重視培養事業部總經理的機會，認為處于總經理級别的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。
從管理集團高管到 CEO
成功的 CEO 既要能展示出對人事的準确判斷，又要使得公司具有強大的執行力。CEO 不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。
CEO 的領導力 "5+3" 理念：
"5" 個重要領導力挑戰
1.善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展；
2.設定公司發展的方向；
3.培育公司的軟實力；
4.将公司戰略執行到位；
5.管理全球化背景下的公司。
"3" 個工作理念轉變
1. 需要在接受長期計劃下，公司業績變化的速度緩慢，耐心細致地等待循環漸進的公司轉型；
2. 如何聽取董事會的意見；
3. 善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。
跨國公司 CEO 的成長路徑應該是：在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷，随之職務的晉升至少有一次海外任職經歷，同時當業務的規模不斷增大，領導不同的業務部門突破性增長，管理一個新的業務群。
