今天小編分享的互聯網經驗：劉強東放不下“生鮮夢”，七鮮迎來關鍵一搏，歡迎閲讀。
文 | 聽潮 TI，作者 | 郭佳怡，編輯 | 張曉
2015 年年中，在京東的一次對外合作儀式上，有記者問劉強東，怎麼看待 O2O？
劉強東回答：京東做了 12 年電商，電子產品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，" 但是，有一個品類，是我們做了 12 年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮。"
他當時説，O2O，是解決生鮮品類 " 難做 " 問題的一個方式。
但直到今天，這麼多年過去了，從 O2O 到生鮮電商再到社區團購，京東幾乎沒有錯過這條賽道裏的每一波熱潮，卻依然無法説搞定了這個品類。
京東主打生鮮品類的自營超市七鮮，2018 年開出首家門店後，目前的門店數量還只有 70+ 家，今年 9 月才開始在上海開出第一家超市。
相比之下，七鮮的競争對手中，美團的 " 小象超市 "（原來的美團買菜），自 2019 年至今，已經開出了超過 680 個自營的前置倉、盒馬鮮生的全國門店數量突破了 400 家、山姆會員店開出了近 500 家前置倉。
不過現在，京東又迎來了即時零售這一新的浪潮。今年以來，随着業界對即時零售賽道的布局速度加快、模式驗證速度加快，京東圍繞生鮮品類的布局，又一次加速了。
即時零售在京東内部的戰略地位進一步提升了，2024 年，" 内容生态、開放生态、即時零售 "，被京東内部稱為 " 三大必赢之戰 "。
京東也在向競争對手學習，開起了前置倉。據電商報報道，去年 6 月，京東成立了 " 創新零售部 "，包括七鮮、前置倉、技術研發和供應鏈運營四個部分，主打的就是線下和即時零售場景。最近，京東七鮮完成了與首個前置倉的合并，主打 " 店倉一體 " 模式。
完成與首個前置倉合并的同時，11 月 1 日，七鮮還發起了一輪 " 價格戰 "，上線了 " 擊穿價真便宜不怕比 " 活動，被外界視為，京東在雙十一面向盒馬和小象超市，發起了即時零售價格戰。七鮮後來向媒體回應，" 沒有刻意針對誰打價格戰 "。
這一次，七鮮能幫助京東啃下生鮮這塊 " 硬骨頭 " 嗎？
攻向 O2O，着重幹生鮮
過去數年，電商完成了對零售業大多數品類的線上化改造，但生鮮品類一直是老大難——源頭供給分散、标準化程度低、流通環節易損耗等特點，極大提升了生鮮結合電商的難度。
不過高頻、剛需的特點，又決定了生鮮市場龐大的市場規模。艾瑞咨詢數據顯示，2016 年時，中國生鮮市場規模已經超過 4 萬億元。
圖 / 艾瑞咨詢
這也是為什麼，過去超過十年的時間裏，生鮮賽道的戰事從未停下來過，模式探索也從未停下來過。
其中，京東幾乎沒有錯過這條賽道裏的每一波熱潮，雖然最終的結果總是差強人意。
京東最早做生鮮始于 2013 年前後，基于 O2O 戰略，京東與線下便利店、賣場進行合作，消費者可以在京東上找到最近的線下便利店，這些便利店也可以在京東平台上開設線上賣場、生鮮超市等業态。
在京東的計劃裏，2014 年底這張網絡将覆蓋中國的所有省會城市和地級市，負責人是後來加入阿裏創立了盒馬的侯毅。
當時，生鮮這一品類并未拿出來單獨做，不過在京東 O2O 戰略中的優先級很高。
2014 年 8 月的京東高層半年總結會上，劉強東指出，京東未來的三大利益增長點，分别是跨境電商、生鮮電商和 O2O；再到 2015 年，時任京東 O2O 業務負責人、京東副總裁的鄧天卓在一次分享中透露，2014 年京東甚至把 O2O 其他所有業務線都停了下來，着重幹生鮮。
在這種決心和野心下，2015-2016 年，京東進行了一系列密集布局。
2015 年，4 月京東推出了 " 京東到家 "，5 月領投了生鮮零售平台天天果園的 C 輪 7000 萬美元融資，8 月以 43.1 億元入股永輝超市，占股 10%，10 月單獨成立了京東超市；
2016 年，年初京東成立了獨立的生鮮事業部；4 月 " 京東到家 " 和 " 達達 " 完成合并，後者當時是中國最大的眾包物流平台；6 月京東收購了沃爾瑪旗下以快消品類為主的超市品牌 "1 号店 "，由此換來與沃爾瑪的戰略聯盟，10 月沃爾瑪山姆會員商店、沃爾瑪國際官方旗艦店在京東上線，配送也全面接入京東自營物流。
這一過程中，劉強東要的當然不只是把生鮮做起來，從更客觀的視角來看，京東要的是在新零售這場戰事中，與阿裏巴巴争個高低。
圖 / 申銀萬國證券
盡管是這樣，京東上述這些布局中，生鮮的重要性也較為突出。
比如領投天天果園的融資發布會上，當時的京東副總裁常斌説，未來京東鮮果的上遊供應将完全交給天天果園；入股永輝超市時，後者生鮮品類的占比高達 60%；" 京東到家 " 和達達的合并，則支撐了京東到家的配送體系。
只是很快，生鮮電商迎來模式分化，京東撞上了更新、更垂直的模式，被逼入了一場更慘烈的競争。
同一時期裏，京東圍繞生鮮品類的 O2O 嘗試也不算成功。比如領投了天天果園僅僅一年後，後者開始大規模關閉線下門店，進入收縮周期。
《沸騰新十年》一書中也提到，當時，京東只能在部分城市實現部分商品的直營直送，比例相當之低。而且京東到家中雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍然沒改變貨源分散、标準化地、服務水平參差不齊的問題。
對标盒馬，高開低走的 7FRESH
2018 年 1 月，北京亦莊大族廣場，京東開出的首家線下生鮮超市 7FRESH 正式營業，這是京東在生鮮領網域又一次新的嘗試。
一開始，7FRESH 與京東的生鮮事業部還是分開的，獨立于京東體系之外。時任京東副總裁、7FRESH 總裁的王笑松説，" 老劉（劉強東）很關心，但不會插手和幹預決策。"
這時，阿裏寄予厚望的盒馬鮮生已經跑了兩年，它被視作是阿裏探索新零售的橋頭堡，開出了 25 家店。在阿裏體系内，盒馬同樣保持着相對獨立，那幾年裏得以自由、激進地不斷嘗試新業态。
某種程度上，盒馬那幾年的加速狂奔，是推動京東下場做 7FRESH 的關鍵因素之一。
盒馬的創始人侯毅出自京東。侯毅在操盤京東到家時，曾主導過和唐久便利店（京東 O2O 戰略合作的第一個超市品牌）的合作，走的是最輕化的便利店前置倉模式，後來侯毅發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是提出了類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，但未獲劉強東支持。
7FRESH 首家店開業那天，侯毅還發了一條朋友圈，説京東在以 3C 的玩法來做新零售，并質疑 " 如此燒錢，不知道如何來賦能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？......"
對于 7FRESH，京東一開始的信心也很足，計劃在 3-5 年的時間裏，在全國鋪設超過 1000 家門店，長期目标是要在中國主要的一二線城市，都能看到 7FRESH。當時王笑松還稱，計劃開出的這些門店裏，不一定要全部自營，會跟合作夥伴一起讨論合資、入股等多種合作方式。
圖 / 京東官方微博
7FRESH 在京東的戰略地位，很快也提上來了。
先是 2018 年 1 月，京東成立了大快消事業群，将 " 生鮮事業部 " 與 " 新通路和消費品事業部 " 并行，京東生鮮獨立成為一級事業部；再到這年底的組織架構調整中，京東又将生鮮事業部并入了 7FRESH。
從模式和業态探索來看，當時的 7FRESH 和盒馬很像——
同樣把重心押注在一二線城市、同樣采取 " 倉店一體 " 的模式、同樣試圖針對不同的消費場景做不同的業态探索。比如後來七鮮的業态裏，既包括了超市業态的七鮮超市，也包括了以寫字樓為核心的 " 七範兒 "，還包括了定位為生鮮美食集合店的 " 七鮮生活 "。
只是那幾年裏，七鮮計劃裏的高速擴張計劃并未順利推行，進展滞緩。
到 2018 年 9 月時，七鮮只在北京開出了兩家門店，王笑松當時説，" 之所以沒有很快在全國開新店，是為了确保模式成熟後再進行復制，我們堅持認為，開好店比多開店更重要。"
此後，從王笑松到王敬再到鄭鋒，七鮮在成立後的三年裏換了三位負責人，期間王笑松 2019 年 4 月被調離時，業界還傳出了七鮮裁員、京東生鮮與 7FRESH 分拆、7FRESH 可能被出售的消息。
頻繁的動蕩下，七鮮的定位也模糊不清，很多人都看不明白，七鮮到底是要成為美食超市還是生鮮超市。
直到 2021 年底接受 36 氪采訪時，提及七鮮的定位，鄭鋒是這麼説的：" 品質零售、品質生活 " 是我們精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的 3R 食品，提供所見即所得的餐飲服務。
到這時，七鮮某種程度上已經稱不上是一家生鮮超市了，生鮮品類的占比在 50% 左右。
當然，不容忽視的一個事實是，2019 年以後，生鮮電商行業進入至暗時刻，無論是以盒馬、七鮮為主的大倉模式，還是每日優鮮等創業公司的前置倉模式，都無法做到去下沉市場大規模覆蓋，在跑不通的商業模式面前，賽道内很多玩家都倒下了。
也是在這一年裏，盒馬自開業以來首次關店，整體的開店速度同步放緩；美團做出了新的戰略調整，對标盒馬的小象生鮮不再重要，而是把資源傾斜到買菜業務。
但京東的生鮮探索并未就此停下，那之後進展緩慢、幾乎沒什麼聲量的七鮮之外，社區團購，成了劉強東布局生鮮的又一次嘗試。
激戰社區團購：遲到的京喜拼拼、短暫的試錯、意外的重啓
2020 年年中，疫情催化下，社區團購很快掀起了一場更加殘酷的戰事。
社區團購的吸引力，尤其對于美團、阿裏、京東此類互聯網巨頭的吸引力在于：
一開始，幾乎所有人都以為，興盛優選等率先起跑的創業公司已經在下沉市場跑通了模式，而他們入場一來有機會做大規模，二來有機會通過這個入口深入下沉市場，反哺主站。
自 2020 年 6 月起，滴滴、美團、阿裏、拼多多悉數下場，姿态激進：美團優選在 8 天内在 6 個省份 " 開城 "、拼多多一開始就拿出了 10 億元現金補貼團長、滴滴靠重金補貼砸出了 1000 萬的日訂單 ......
圖 / 華創證券
相比之下，京東反而成了動作稍慢的那家。事實上，這波浪潮正式襲來之前，京東已經嘗試過友家鋪子、京東區區購、小七拼這三個社區團購業務，但并未真正投入。
直到這年年底，京東在巨頭中最後一個下場，同樣擺出了激進姿态。
晚點 LatePost 曾報道，2020 年 11 月 30 日的京東高管早會上，劉強東提出會親自下場帶隊，帶領京東打好社區團購這一仗。
同期京東完成了一輪組織架構調整，主攻下沉市場的京喜，從原來零售集團下的事業部更新為京喜事業群，同時整合了原來大商超全渠道事業群下的新通路事業部、社區團購業務部以及 1 号店業務，以及原京東商城市場部。
再到 12 月 11 日，京東宣布了投資興盛優選 7 億美元的消息——多名京東戰投的人士曾向媒體透露，這個項目是劉強東親自去談的，确定投資後戰投部閃電執行，僅三周左右就完成了這個項目；沒過幾天，市場又傳出了京東收購美家買菜的消息，時代周報當時報道，京東為此花了不到 2 億美元。
2021 年 1 月，京東的社區團購品牌 " 京喜拼拼 " 終于上線，京喜事業群負責人的匯報對象是劉強東。
另一個足見劉強東對京喜拼拼重視程度的細節是，京喜拼拼剛上線那段時間裏，他每天都會和各個戰區的負責人開早會。為了鼓舞士氣，劉強東還提出，哪個省區的市場份額能成為當地第一，就能拿到 2000 萬的獎勵。
不過高調下場之後，京東在社區團購上的投入只持續了一年，甚至更短。
根據晚點 LatePost 的報道，京喜拼拼上線僅僅四個月後，京東開始關閉其在青海、甘肅、福建等業績較差的六個省份。
到 2022 年 3 月時，京喜拼拼還在運營的城市只剩下了北京、山東、河南和湖北。同時期京喜首頁關閉了京喜拼拼的流量入口，京喜事業群裁掉了 400-600 名正式員工。
事後回顧，京喜拼拼的及時撤離，對京東來説未必不是一件好事。
拼下場時間、拼開城速度、拼資源投入程度、拼單量，京喜拼拼都不怎麼占優勢，持續燒錢已經很難換來市場份額。
2021 年，京東累計虧損了近 106 億元，其中僅在四季度，包括京東地產、京喜、海外業務和技術舉措在内的新業務就虧掉了 32 億，中信證券曾測算，京東虧損的大頭，正是來自京喜拼拼和京喜。
但這換來的是，2021 年高峰時期，京喜拼拼的日均單量也沒超過 700 萬單。第一梯隊的美團優選、多多買菜的日均單量都已經超過了 4000 萬單。
圖 / 國金證券
那劉強東放棄社區團購了嗎？又或者説京東放棄做生鮮了嗎？
當然沒有。
去年 7 月，市場上一度傳出京東重啓社區團購的消息，京東官宣将之前的 " 京喜拼拼 " 更新成了 " 京東拼拼 "，稱将在商品、履約、運營服務等各方面也會進一步迭代。
但 " 重啓社區團購 " 這個説法，或許并不準确。
去年 6 月，京東家電老将闫小兵離職數年後回歸，負責京東新設立的創新零售部，将整合此前的線下生鮮業務七鮮、社區團購業務拼拼等。線下業務甚至獨立于零售電商業務，闫小兵直接向接任集團 CEO 的許冉匯報。
到這時，新的京東拼拼的定位已經變了：
它不像 2021 年時有那麼高的戰略地位，而是成了京東 " 創新零售部 " 的其中一個業務。換句話説，京東不再寄希望于再通過單一的社區團購入口來攻占下沉市場，京東拼拼需要在京東的 " 創新零售體系 " 裏，來繼續幫助京東再戰線下、再去下沉市場找機會。
即時零售掀起新熱潮：七鮮需要加速
基于上文，我們簡單做個梳理：
在社區團購折戟兩年後，圍繞生鮮品類，京東自 2023 年至今，又在開始積極求變了——創新零售部的成立、對七鮮以及京東拼拼的整合、即時零售戰略地位的定調、前置倉和七鮮的加速融合、這幾天突然發起的價格戰，都説明了這一點。
怎麼理解京東的這些舉措？
關鍵在于，怎麼理解京東這兩年面臨的市場環境變化，以及京東的戰略轉向。
無外乎三個關鍵詞，一個是低價，另一個是下沉市場，第三個是拼多多。
我們此前在《劉強東着急學黃峥》一文中曾分析過，現在，除了在營收體量上還比不過阿裏和京東，在營收增速、賺錢能力、資本市場表現上，拼多多都明顯是表現更好的中國電商公司，這給足了京東和阿裏壓力。
事實上，2022 年底，劉強東内部表态 " 低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器 " 時，京東就已經在開始直面與拼多多的競争，過程中京東也開始向這個競争對手學習，比如推出百億補貼、上線 " 僅退款 " 服務等等。
自那時至今，京東的幾乎每一個動作，都指向了 " 低價 "。
在這背後，京東這兩年從劉強東的回歸、到管理層的人員調整、到組織架構革新、到劉強東的 " 鐵腕手段 "，本質上都是在為了一個目标努力：在 B2C 傳統電商之外，替京東找到新的增量。
直播電商對京東而言是增量，因為京東以往做得并不好，所以 " 内容生态 " 成了京東今年 " 三大必赢之戰 " 之一；
下沉市場當然也是其中之一，就算沒有拼多多，京東也得下沉；
而另一個潛在的增量市場，正是即時零售。
《即時零售行業發展報告（2023）》中指出，2018 年以來，即時零售行業的年均增長速度超過了 50%，預計到 2026 年，即時零售的年增長率仍然可能高達 47.1%。與同期網絡零售總額的增速相比，2020 年即時零售增速高出了 71.89 個百分點，2021 年高出了 36.83 個百分點，2022 年高出了 51.1 個百分點。
而且在這個統計口徑中，并沒有包含餐飲外賣和即時服務——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡 " 外賣 " 到家，也喜歡上了 " 萬物到家 "，因為用點外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。
這種态勢下，即時零售行業當下也正迎來愈發激烈的市場競争。
美團和阿裏已經加大了布局力度，加快了布局節奏。前段時間，他們都定下了未來三年較為激進的擴張目标，預計到 2027 年，美團的閃電倉數量将超過 10 萬個、餓了麼的 " 近場品牌官方旗艦店 " 數量也計劃開出 10 萬家。
京東還未提出類似的目标，但速度也在加快。去年 9 月，京東即時零售服務統一更名為 " 小時達 "，再到今年 5 月，京東即時零售業務品牌由原來的京東小時達、京東到家整合更新為 " 京東秒送 "，京東 App 也開放了一級流量入口，等等。
盡管大的布局在進度、模式上都有所區别，他們彼此間的一個共同點在于，生鮮品類，依然是重要一環，其中前置倉依然是主要模式，且目前依然主要集中在一二線城市。
去年 12 月，美團正式将美團買菜更名為 " 小象超市 "，從生鮮電商平台更新為全品類零售平台，目前開出了超過 680 個前置倉，；阿裏旗下的盒馬前段時間在上海重啓了前置倉模式，官方回應稱 " 不是新業态，也不是新模式。"
不過放在即時零售行業大步衝刺的背景下來看，他們圍繞生鮮品類的态度和動作，也保持了理性和克制。
晚點 LatePost 曾報道，在擴張節奏上，小象超市選擇利用一線城市已有的中心倉產能，拓展周邊二三線城市，即利用現有大倉支持更多低線城市前置倉，但會在成本可控的前提下逐步擴張；盒馬也不激進，目前還處于試點階段，希望通過前置倉來加密服務半徑；至于京東七鮮，最近才完成了與首個前置倉的合并。
不難發現，生鮮電商的概念也好，即時零售的概念也好，時至今日，生鮮品類依然很難做好線上、線下的連接，模式探索依然還在持續。
只是其中一個值得注意的變化是，盡管還是前置倉，但越來越多玩家認識到，生鮮品類的前置倉要想跑通盈利模式，需要降低生鮮品類的占比——
" 美團買菜 " 更新為小象超市是這樣，業内公認前置倉模式做的不錯的山姆，生鮮品類的占比大概也只有 30%。
基于此，越來越清晰的一個事實是，即時零售 " 萬物到家 " 的理想設想裏，大多數的品類或許都可以通過 " 閃電倉 " 這類開放合作、低成本的擴張方式來加密網點，快速做大規模，但生鮮不行。
偏偏對于任何一家想要吃到更多即時零售行業蛋糕的玩家來説，放掉生鮮也不太行，因為它背後是足夠龐大的規模，以及所有大廠都想觸達的下沉市場。2016 年前後，今日資本的徐新曾表示，" 如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬雲説的 50%（電商占整體零售消費的比重）。"
如今，機會又一次擺在了劉強東面前。
只是京東顯然要加速了，不管是即時零售，還是七鮮——早些年做 7FRESH 時，它比盒馬慢了兩年；後來做社區團購時，它又幾乎比所有人都慢；到現在，它依然算不上快。
