今天小編分享的教育經驗：華為選拔幹部的标準、流程和做法有哪些？，歡迎閲讀。
文 | 變革君
來源 | 綜合自藍血研究、喬諾之聲、華為的幹部管理，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于網絡
在幹部選拔的原則和标準上，華為經歷了很長的一個演進過程，從不清晰到清晰，從復雜到簡單。但目前仍然行走在探索的路上，因為時代永遠在變。
一個企業确定幹部的選拔标準主要有三大好處：第一、統一語言，第二、指導選拔，第三，牽引發展。
幹部選拔的六項标準
1996 年，華為只是提出選拔幹部實行目标考核制，學歷不是評價幹部選拔的标準。
1997 年，華為在幹部隊伍數量和質量都嚴重不足的情況下，進行人力資源變革，第一次明确提出了幹部選拔的六項标準。
1、使命感
處于中高層管理崗位上的幹部應該是一群對事業充滿使命感的人，這種使命感會使其保持持久的工作熱情和高度負責任的工作态度，具有使命感才能夠自我激勵和激勵他人。
在逆境中，這種使命感才可以支持領導者永不放棄地帶領他的團隊循着勝利的微光前行；在順境中，這種使命感可以支持領導者帶領他的團隊不斷地挑戰自我，追求卓越，而不會 " 小富即安 " 地放棄更大的成功機會。使命感是團隊領導者最重要的驅動因素。
2、寬廣的胸懷
具有寬廣胸懷的前提是以事業成功為重，在這個前提下，做到求大同存小異，包容地處理來自于他人的不同意見甚至衝突；包容性與原則性并不矛盾，寬廣的胸懷應該以原則性為保證，否則就會是非混淆，走向新的狹隘。
對于自己反對的人或反對自己的人，要清楚地知道對方的優點是什麼，有哪些值得肯定與學習的地方；對于自己青睐的人，更要清楚地知道對方有哪些缺點需要改進。具有寬廣的胸懷才能團結人和用人所長。
3、品德
團隊的領導者是團隊道德品質的榜樣，影響整個團隊的價值觀。以權謀私、生活腐化、對公司發牢騷、講怪話都應作為評價與選拔幹部時的基本否決條件。
不滿足上述條件的人不能進入幹部隊伍，違反了上述條件的在崗幹部也需主動反省與改正，否則不可能得到進一步的培養與提拔。
團隊領導者必須自律，不能律己、何以服人？要管好團隊，先管好自己。
4、開闊的視野和結構性思維能力
幹部要以更為開放、積極的心态去面對未知的世界。
具有結構性思維能力的幹部，才能夠清楚地看到問題的本質并抓住工作的重點，幹部不光要盯住 " 短木板 " 解決眼前的問題，更要有建立機制以防範問題的能力，這樣才能避免 " 頭痛醫頭、腳痛醫腳 "，才能提高管理的效率。
視野開闊的團隊領導者能看清整體與局部的關系，而視野狹窄的幹部則有可能忽視戰略機會與戰略制高點，甚至帶領團隊用正确的方法做錯誤的事情，局部的勝利卻造成全局的被動，最終導致戰争失敗。
5、均衡發展的管理能力
幹部大多來自于優秀的業務骨幹，重業務輕管理的現象普遍存在，綜合管理能力急待提高，越來越復雜的商業環境要求各級幹部除熟悉業務外，還須具備系統的财務、人力資源、運營管理、組織運作等管理知識與技能以及較高的職業素養，從而不斷提高組織的管理質量與管理效率。
6、善于學習
善于學習是提升管理能力的重要手段，善于學習的管理者才能培養學習型的組織，只有學習型的組織才能從容地面對高度不确定的商業環境。
标準化的幹部選拔标準
2000 年後，華為建立了一套标準化的幹部選拔标準，概括説就是：品德是底線，核心價值觀是基礎，績效是分水嶺，能力與經驗是關鍵成功要素。
在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行幹部選拔的時候，大家采用的是同一套标準，這套幹部選拔的标準，都是這 4 個核心内容。
1、核心價值觀是基礎
對這個大家應該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選幹部的時候，着力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所説的同心人。
華為的核心價值觀主要是三個内容：以客户為中心、以奮鬥者為本，長期堅持，艱苦奮鬥。因此華為在進行幹部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也着重從這 3 個方面進行判斷。當然這是通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。
什麼是關鍵事件？
當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰略性對策時、當公司實施重大業務和員工管理政策調整時、當公司業務發展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等，公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。
2、績效是必要條件和分水嶺
大家應該有聽説過華為的賽馬文化，也就是説所有的人加入到華為之後，他過去的所有的學歷、工作經歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。
華為要求，只有績效前 25% 的人可以被選拔幹部，這也是華為的 " 績效是必要條件和分水嶺 " 這個條件的意思。
什麼是華為認可的績效？有 3 條标準。第一是最終對客户產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。不承認茶壺裏的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。
在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個标準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。
3、品德與作風是底線
在選拔幹部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的幹部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。
譬如説在評價一個幹部他是否具有艱苦奮鬥的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？
4、能力是關鍵成功要素
對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續展現出來關鍵的績效行為，成功的實踐經驗是對能力的驗證。
首先，華為會有一個共同的能力标準，就是對于幹部而言，我們的領導力的要求。華為從 1996 年就開始跟合益進行合作，2005 年華為再度和合益合作，開發了華為領導力模型。
領導力模型包括 3 個方面的内容，有 3 大核心模塊。第一塊是建立客户能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了 9 個關鍵素質，這 9 項關鍵素質後來被衍生為華為在幹部選拔的時候會進行的幹部評價，叫做 " 幹部 9 條 "。
對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層幹部自上而下對于華為的領導力模型都進行的深入系統。
為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業的方法，其實在華為的領導力模型建模的項目過程當中，就卷入了很多業務幹部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。
不管是人力資源、财務管理、供應鏈管理，還是研發管理方面的，都會有大量的來自不同領網域的業務幹部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發生。
另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產生了更多認同感，在今後工作中會有更多身體力行、更多的支持。
華為的幹部 9 條經過實踐之後，後來慢慢的演化成了幹部 4 力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。
高級幹部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層幹部要有理解力；基層幹部要有執行力。
華為的幹部選拔程式
華為在幹部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。
準确地來説，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。
實際上也就是把幹部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然後由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分别由不同的組織進行行使，相互制衡。
這裏要給大家介紹一下華為的 AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級裏面有兩個組織，一個叫 AT，一個叫 ST。
第一個建議權，是由負責日常直接管轄的組織來進行行使，也就是説某一個幹部他如果屬于某一個 BU，那麼是由這個 BU 的 AT 組織，也就是行政管理團隊來進行行使。
ST這個組織也就叫做經營管理團隊，它是由組織常設的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的。
比如説中國地區部。中國地區部的 ST 是由中國地區部所有的一級部門的一把手來共同組成，那麼他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業務活動、業務事項。
AT 組織的成員是從 ST 中間來進行選拔的，不是説所有部門的一把手都可以進入 AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。
AT 的職權範圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如説幹部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等等。
建議權由日常直接管轄的組織的 AT 來行使，對于在舉證組織裏面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。
評議權和審核權這項中，評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學。
審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。
第三個權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。
黨委在幹部選拔任命的過程中間行使否決權。在幹部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。
也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實确實是這個幹部有問題，幹部就可以行使否決權和彈劾權。
華為的幹部選拔的獨特做法
2015 年，華為從美國軍隊的選拔機制得到啓發。
任正非在一次講話中説：" 美國軍隊的考核最簡單，沒有對學歷、能力的考核，只考核上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷，所以美國軍隊其實是最能作戰的。他們先學會戰争，再學會管理國家。"
1、猛将必發于卒伍，宰相必取于州郡
華為的幹部隊伍非常龐大，目前大約有 1 萬 2 千多名幹部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在幹部選拔過程中有一句話叫作：猛将必發于卒伍，宰相必取于州郡。
就是説華為的幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的。
為什麼華為總部幹部都要有一線經驗？任正非説，不懂戰争的人指揮戰争，這一定是高成本。
（1）角色轉變：公司總部一定要從管控中心，轉變成衣務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下幹部要轉成職業經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以後總部不再從機關副職中選拔正職。
（2）業務導向：總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準确、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
（3）責任前置：公司強調幹部的選拔，一定要有基層成功經驗。什麼叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推诿前方報表的問題。
2、幹部是公司資源
華為堅決不允許幹部板結，堅決不允許幹部只在某個部門或者系統裏面循環，華為特别對于中高級的幹部，會在公司總部層面來進行統一的管理。
華為最早有一個 "601 幹部 "，屬于這個崗位清單之内的幹部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證幹部能夠跨領網域、跨體系的進行調配。
3、幹部流動頻繁
一般來講，一個幹部不到 3 年的時間就要進行崗位調整，而且幹部之字形的發展是華為提倡的。也就是説一個幹部不是在自己的領網域裏一直往上走，這是煙囱式的發展。
我們是之字形的發展，是在幹部的周邊領網域發展，比如説研發的幹部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領網域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。
4、能上能下的精神和文化
1997 年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之後的兩三年，華為又舉辦了" 燒不死的鳥是鳳凰 "，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的範圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。
華為每年都會對幹部進行末位的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰 10% 的幹部。如果説不分層的話，可能最後被淘汰的會集中在基層。高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。
為什麼能上能下？主要有幾個原因：
（1）幹部的人才密度。華為幹部人數萬人以上，而且都是高知分子，基數大家底厚，不會因為部分幹部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。
（2）幹部的利益保障。在華為，一個中高級幹部不當幹部了，即崗位調整後利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
（3）幹部的培養制度。華為幹部倡導的是之字形發展，除了管理線，還有技術線和專業線。如果你做不了 20 級的管理者，可以應聘專業領網域 20 級的技術人員。
END
