今天小编分享的教育经验：华为拿下巴西百亿美元5G合同，华为销售告诉你如何签大单？，欢迎阅读。
以下文章来源于笔记侠 ，作者兰涛
作者 | 兰涛，博士，前华为战略部部长、全球区網域营销部部长
来源 |笔记侠（ID：Notesman），管理智慧
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编者按：很多企业都做 To B 服务，我们到底要服务谁？哪些企业？如何做好大客户，华为做 To B 销售的经验值得诸多企业学习。
做好大客户生意
今天做 SaaS 的和做云的，他们都在服务企业。各个领網域的企业也都在发展大中型企业，可能因为大中型企业的稳定性、采购能力比较强，所以大家都在探讨大中型企业如何去生根。
1. 如何定义大客户？
一般来讲，大客户肯定要先从规模上来讲，主要是客户的采购量大、增长快、规模大、未来的潜力也很大。但我们可以把客户分两个维度：能不能让你盈利，你的能力是否匹配客户的要求。
第一，能不能让你盈利，对于一些业务发展不好的公司，需要你要陪他成长，就要一直亏下去。
我曾经遇到一个很极端的客户，很像早期的华为，什么都想做，但腾不出手做，他需要跟你合作，让你当供应商。但最后你做的东西是他要自己做的，让你一直很难盈利，不断给你压价。像这种客户要好好斟酌，看规模、看增长，他现在赚不到钱，看未来能不能赚？
第二，你的竞争力，你的产品、客户关系、专业能力是不是匹配客户的要求。
华为的市场和销售有两个大客户清单， 销售的大客户清单叫价值客户，能比较快的产单，完成业绩。市场清单上是那些暂时不太惨的客户，可以做但未来潜力不大。
华为早期到欧洲，也不是一开始就有大客户。你连他们的名片都没有，根本进不去他们的门。
我们从亚非拉开始做，就像华为在中国先从农村包围城市，先把亚非拉城市做完，之后通过亚非拉城市这些大客户小的子网进去，取得一定信任之后，有一定的关系和线索后，再大力去做。
2. 怎样成为大客户？
① 不同的客户，不同的价值主张
苹果公司为了培养它的供应链，在中国认证了很多供应商，这些供应商的产品已经有一定竞争力了，却长期进不到中国企业的大客户清单。就像这个，他已经是苹果的供应商了，可他不是华为的供应商。
我去给这些供应商讲课，正好讲到大客户这一块，他说你正好是华为的，能不能帮我们进华为。我很奇怪，都是苹果的供应商，怎么进不到华为？
随后向他的大客户经理询问，他们是否接触采购专家团，包括采购专家团的人、决策模式、供应商认证标准等等，结果他们都不知道。
另一家公司更有意思，产品确实有优势，进到华为后，我跟他们讲大客户战略，问他们怎么到华为的？他们说产品好。最后问他们是否知道华为对供应商的满意度调查标准，他们也不知道。
所以，同样是大客户，不同的客户，他的价值主张是不一样的，有的客户他是价格敏感；有的客户希望得到你的先进性；还有一些客户希望你跟他一起成长。对不同的客户，要清楚他的处境，行业地位，这样的话才能对症下药，了解他的关注。
② 在比较小的时候怎么做大客户？
从华为的增长来看，可以从大客户的边缘慢慢做到核心区，这种方法比较实在，但是耗费时间。
另外，产品有一定的差异化。现在我正好在帮北京一家公司做大客户，你说他的产品是不是真的比竞争对手好很多？其实基本差不多，但他是什么方法呢？
他让他的大客户给他做投资，这种方法很多大企业都用。比亚迪现在发展很好，刚开始做汽车的时候，他让巴菲特、奔驰去投资，条件是不能超过 10%，且绝对不允许具有行政干预的功能，就只能同股不同权，只有占股分红的权利，不许参与业务决策。
巴菲特就是比亚迪的形象大使，全世界帮比亚迪卖车子，英国伦敦、美国好多大巴是比亚迪的，这就是巴菲特帮他们做了很多营销工作。
我遇到另外一个公司，他的战略里清晰的写了一句：不接受客户的任何投资。
这跟他的产品相关，公司要做类似 Intel Inside 的产品，不做解决方案，跟客户提供他的部件，所以他一旦被客户投资后，其他客户就不会买他的部件。
③ 对客户进行分类
按客户未来可能给你产单来分类，还有其他分类方式，就像你考核一个人一样来分类分级。
一般来讲，在客户层面他会关注产品、产品多样性、价格、质量、功能、关系服务、品牌。对于价格敏感的客户，你肯定要把价格本身要放到很高的位置。
同时你的质量要过得去，最好是性价比高。价格敏感，质量就要满足他们的最低限，同时他也要有客户关系的价值。
对于这种，技术一定要把它区分一下，除了按大小分类分级，还要按他所谓的类区分。
a. 领先客户
这类客户看你产品的领先性、上市时间，他希望利用你领先的产品，最快的使他在行业里保持领先的水平，所以他更看重你产品的领先性和上升，对价格就不会太敏感。
b. 亲近客户
他希望跟你绑定客户关系，跟你差不多的或者是更门当户对的客户，希望达成长期合作。像华为小的时候也找了很多在业界不是最大的，可能更符合排第二三类的客户，了解客户需求，一起定制解决方案，使他慢慢在行业里往前走，也有深层次的粘性。
c. 生产力客户
除了高层客户关系，还有产品间联合创新，以及基层客户关系，最后实现共赢。
像我们在海外市场 P2、P3 把他培养成他所在国、地区的负责人，这样我们真的就把客户关系变成生产力了，实现共赢。
如何签大单？
最近我身边一朋友在朋友圈说，他们公司有个人签了一个 3000 多万的单子，是他们今年签的最大的一个单。为什么洞察用户需求后，最终有的人能签到大单，有的人聊成一个小单，觉得能促成交就不错了？
对大客户能不能形成大单，前提是细致地洞察客户。你要有大单，首先要知道客户预算、投资计划。
你要做什么工作才能拿到投资计划？去相关方打听？或者去竞争对手那边去了解？大家都说要找 BDM（企业决策管理者），其实还有一点要注意，我给大家讲个故事。
以前路上劫匪很多，有一次长途大巴开在云贵川的山区里，突然上来了一堆劫匪，大概有 4-5 个青壮小伙，但是车上的人更多。劫匪开始挨个打劫的时候，没一个人反抗。本来车人有四五十个人，理论上四五十个人能打过这些人，但大家谁都不敢冒头，贼匪看大家都老实，就说年轻姑娘都下车，其他人老老实实把钱交过来，然后就走了。
劫匪转身走的时候，突然从最后一排冒出来一个人，抓住劫匪开始反抗，大家一下就被他感染了，全部一起反抗把劫匪给制服。公安人员来问谁带头的，这个精神很好，敢反抗，以前都是被劫匪成功地截获了，这次为什么你们敢起来反抗？
那个人说，这帮家伙太欺负人，不把我当成女的，因为咱长得稍微女汉子点，贼匪让年轻女的都下车，结果没让她下车。
这个故事什么意思？就是千万不要忽略小人物。
我们经常看到一些客户经理去见客户的时候，见客户的决策者点头哈腰，但对一些他们认为不重要的人，甚至不在决策圈里的人并不注意。
你是供应商，不要按企业员工的做法来做客户关系，你会发现那些人不是决策者，在决策上也帮不了你，但办事一定绰绰有余。
1. 组织型客户关系
组织型客户关系里很清楚决策者肯定重要，我们很多客户经理还会出现一个形象：我们愿意跟客户里边比较合得来的人去交流。
在客户经理的时间管理上，包括客户拓展计划里，一定要了解决策链的权力结构、了解他们间的相互关系，甚至是矛盾，还要把决策人对我们的态度搞清楚。
对中立的人、反对我们的人、向着竞争对手的人，你应该有一套详细的计划，把那些向着我们的人变成我们内部的一个宣传者。这可以是正面的引导，也可以是反面抓住把柄，总之要对决策链的人有一套拓展方式。
早期，老板去跟人家的 CEO、CTO 见面吃饭。后来我们进行战略高峰论坛，跟客户讲不但要跟你吃饭，还要汇报战术。然后一帮人西装革履很有仪式感，也很正式，这样我们去讲华为的发展战略跟你怎么匹配，他们也不得不把战略告诉你。
2. 战略后的忠诚
忠诚是来实在的。
我前两天跟医疗器械的朋友聊，中层的 KPI 指标是什么。他们说院长能拿到，因为卫健委、药监局对医院有 KPI 指标，但那是考老板的，你要考采购科、检验科。
老板给他指标是要挣钱的，对中层一定要看到 KPI 的关注，除了工作上的关注，你还要了解他个人的观点，他有时要往上走，我们要尽力帮他。
比如，我们一个大客户那边，我们帮运营商客户研究院搞课题，那个课题做成功后他被提拔了，分配到一个具体区網域当投委，这种客户关系就很成功，我们能帮他实现 KPI 指标，能让他往上走得很踏实。所以要成为中层的贵人，帮他完成业绩指标，让他发展。
对基层，传统方法挺多，但比较表面。比如培训给他提高能力，包括团建、旅游。在互联网时代，我们要有创新，搞粉丝社区。做 2C 的，搞个社群，让大家在里边吐槽，把大家的粘性提高很容易。但大的 2B 怎么搞社群？2B 的就好像很难，我们也在努力做。
讲个我亲身的例子，前两天我去国家发展和战略研究院上课，课程的参与者是北京一些央企、国企的领导。
第一天是线下课，在人大大礼堂，讲的时候，国企的人相对比较理性，互相之间也比较熟。上面提问题，他们不愿意回答，都怕答错，互相在面子上过不去。第二天因为疫情，不让进校门了，变成了线上课。反而在线上课，他们都有假名后，特别活跃，意见很多。
在华为，我们对运营商也建了社群，而且在社群里设立了 200 万的吐槽奖，这个吐槽包括说华为产品不好的，我们赶快改。运营商还可以提需求，有什么好的需求给华为，华为如果采纳了，按你的需求来做了，我们就给你奖励。
中国电信的一个维护工程师，写了几行字不到一页纸，需求确实不错，我们按需求做了，给了他 10 万块钱的奖励。
通过这种方式，我们有了一种新的客户关系，现在年轻人越来越多，他们习惯了匿名地说很多。你在网上吐槽了后，你的问题提前发现了提前改，你就不会真出现大的毛病。
一些 KOL 的说法是能影响很多人的，虽然 KOL 可能不像传统的领导，但是他在网上的号召力很强，他的某些作用甚至比领导还重要。
与不同的客户建立关系
1. 怎样对待不同类型的客户？
① 大客户流程
如果真的是大客户，像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？我跟他出个招，我让他去跟华为的采购专家谈，说我是苹果的供应商，我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你，但我可以把业界的发展情况告诉你。
针对这种大客户，我们要有一套大客户的管理流程，包括组织性客户关系，是不是专门给他投研发、资源。
同时我们把客户做区分，这是复盘时候重要的环节。不管你是上市企业还是不上市的，大家都看你的客户质量。客户前几名不能经常变，经常变说明你没有大客户，或者是你跟大客户的关系是项目型。
我们每次对大客户进行筛选，都会惊奇的发现 20-30% 的价值客户贡献了 80% 的利润或是收入。
反过来，有大概 30% 的客户贡献了 90% 的问题。所以我们就会把客户用工具分一下，哪些是价值客户，对他们要有专门的大客户流程，有专门的资源来支持。
② 鸡肋客户
鸡肋客户要好好筛选一下，你让他的产品跟着大客户，绝对不要给他定制产品，越是这种鸡肋客户越给你提出稀奇古怪的需求。
当然，不是说鸡肋客户要马上砍掉，有的公司就那么点客户，你砍掉客户其实蛮心疼的，但对这些客户的产品就要随大流。
③ 渠道客户
客户关系能通过电话完成低成本的营销，就尽量通过电话或代理、渠道来做关系，不通过直销，这样可以降低营销费用。而标准化产品，也减少你的维护费用，降低产品出问题概率。
2. 不同的客户，如何做好维护？
早期，华为也没有很多大客户和他做生意，只有一些二三类的。我们要去筛选，看看哪些有发展前景，陪伴他成为你未来的大客户。
另外一种是竞争对手的大客户，这类我们不能全面出击。你没有那个实力，只能选择突破它，或者你的竞争对手出现问题时，你去找这些大客户，这样就可以省力一点。
如果能快速地撬 1-2 个竞争对手的大客户，也是比较好的方式。我们需要对不同的客户有一个有效的复盘，对不同象限的客户，不管是从产品、营销模式、突破方案，都要有策略，这样可以达到事半功倍的效果。
① 战略大客户关系
战略性大客户，除了地位是战略合作伙伴，他一般会跟我们分享战略，这对你的要求很高。
我们在战略性客户里特别强调故事影响，你要真的懂人家的业务，能够给给人家的战略提出建议，而且能跟他一起做业务规划，甚至一些重要的合同都可以跟他一起来写，让大家一起达标，你的水平就是最高的。我们的战略合作伙伴，是这样的。
② 合作伙伴 / 主要供应商
这类合作伙伴，还达不到战略合作伙伴的层次。
他是主要的供应商，提供的不是一种产品，而是多种产品甚至是解决方案，是具有总包水平的供应商。他要求你会做集成，做大型项目管理，能管其他的供应商。
对于一些大客户来讲，他不想管理链条太多，他希望有一个总包商来管理，所以谈某个领網域的整体解决方案，我们能不能帮他解决简化供应商管理这个比较难的事情。
③ 某领網域的主要供应商
你的关系是在某个领網域的主要供应商，还有更低的是一般供应商。
客户如果选择独家供应，供应链很不安全，所以客户一般选 "2+1"。这个 "1" 就指的某个领網域的主要供应商。你的作用是让前面这两个主要供应商 " 不舒服 "，也是价格杠杆，让他们不敢在价格上做太多的造次，店大欺人。
客户关系你要仔细定位，从一般供应商、主要供应商、合作伙伴、战略合作伙伴，这是不同的，对你的要求不一样。当然，你变成主流供应商是最好的。
3.6P 营销策略
以前，我们讲营销理论主要讲 4p，即产品、定价、营销、渠道，现在我们讲 6P, 增加了全局观（planning）和项目（project）。
现在这个阶段，我们不能再用战术的勤奋来弥补战略的懒惰，我们还要增加一点全局观，在后面要加一个项目，把线索真的当成一个项目来管。
为什么很多在公司做 marketing 的人不受 sales 待见？因为你没有告诉大家你做这些这些事到底产生了什么样的效果，形成了多少销售线索，这些销售线索有多少经过你的孵化，变成了真正的机会，甚至真正变成了合同。
前面 5p 做好了，最后 1p 你按华为的销售项目管理系统来做，比如，怎么通过发现线索，把线索变成真正可以立项，立项后怎么从产品到后来的合同管理，真的一步步把它管起来，落单变成 case。
这是按项目把线索真正孵化出来，变成销售漏斗和销售项目管理，真正变成单子，达到立项的门槛。然后按销售项目把他管理起来，实现从 marketing 变 list，然后 list 变 case 的完整过程，才是完整的销售成功的过程。
END
