今天小編分享的教育經驗:華為拿下巴西百億美元5G合同,華為銷售告訴你如何籤大單?,歡迎閱讀。
以下文章來源于筆記俠 ,作者蘭濤
作者 | 蘭濤,博士,前華為戰略部部長、全球區網域營銷部部長
來源 |筆記俠(ID:Notesman),管理智慧
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圖片來自于網絡,侵删,文章僅代表作者本人觀點
編者按:很多企業都做 To B 服務,我們到底要服務誰?哪些企業?如何做好大客戶,華為做 To B 銷售的經驗值得諸多企業學習。
做好大客戶生意
今天做 SaaS 的和做雲的,他們都在服務企業。各個領網域的企業也都在發展大中型企業,可能因為大中型企業的穩定性、采購能力比較強,所以大家都在探讨大中型企業如何去生根。
1. 如何定義大客戶?
一般來講,大客戶肯定要先從規模上來講,主要是客戶的采購量大、增長快、規模大、未來的潛力也很大。但我們可以把客戶分兩個維度:能不能讓你盈利,你的能力是否匹配客戶的要求。
第一,能不能讓你盈利,對于一些業務發展不好的公司,需要你要陪他成長,就要一直虧下去。
我曾經遇到一個很極端的客戶,很像早期的華為,什麼都想做,但騰不出手做,他需要跟你合作,讓你當供應商。但最後你做的東西是他要自己做的,讓你一直很難盈利,不斷給你壓價。像這種客戶要好好斟酌,看規模、看增長,他現在賺不到錢,看未來能不能賺?
第二,你的競争力,你的產品、客戶關系、專業能力是不是匹配客戶的要求。
華為的市場和銷售有兩個大客戶清單, 銷售的大客戶清單叫價值客戶,能比較快的產單,完成業績。市場清單上是那些暫時不太慘的客戶,可以做但未來潛力不大。
華為早期到歐洲,也不是一開始就有大客戶。你連他們的名片都沒有,根本進不去他們的門。
我們從亞非拉開始做,就像華為在中國先從農村包圍城市,先把亞非拉城市做完,之後通過亞非拉城市這些大客戶小的子網進去,取得一定信任之後,有一定的關系和線索後,再大力去做。
2. 怎樣成為大客戶?
① 不同的客戶,不同的價值主張
蘋果公司為了培養它的供應鏈,在中國認證了很多供應商,這些供應商的產品已經有一定競争力了,卻長期進不到中國企業的大客戶清單。就像這個,他已經是蘋果的供應商了,可他不是華為的供應商。
我去給這些供應商講課,正好講到大客戶這一塊,他說你正好是華為的,能不能幫我們進華為。我很奇怪,都是蘋果的供應商,怎麼進不到華為?
随後向他的大客戶經理詢問,他們是否接觸采購專家團,包括采購專家團的人、決策模式、供應商認證标準等等,結果他們都不知道。
另一家公司更有意思,產品确實有優勢,進到華為後,我跟他們講大客戶戰略,問他們怎麼到華為的?他們說產品好。最後問他們是否知道華為對供應商的滿意度調查标準,他們也不知道。
所以,同樣是大客戶,不同的客戶,他的價值主張是不一樣的,有的客戶他是價格敏感;有的客戶希望得到你的先進性;還有一些客戶希望你跟他一起成長。對不同的客戶,要清楚他的處境,行業地位,這樣的話才能對症下藥,了解他的關注。
② 在比較小的時候怎麼做大客戶?
從華為的增長來看,可以從大客戶的邊緣慢慢做到核心區,這種方法比較實在,但是耗費時間。
另外,產品有一定的差異化。現在我正好在幫北京一家公司做大客戶,你說他的產品是不是真的比競争對手好很多?其實基本差不多,但他是什麼方法呢?
他讓他的大客戶給他做投資,這種方法很多大企業都用。比亞迪現在發展很好,剛開始做汽車的時候,他讓巴菲特、奔馳去投資,條件是不能超過 10%,且絕對不允許具有行政幹預的功能,就只能同股不同權,只有占股分紅的權利,不許參與業務決策。
巴菲特就是比亞迪的形象大使,全世界幫比亞迪賣車子,英國倫敦、美國好多大巴是比亞迪的,這就是巴菲特幫他們做了很多營銷工作。
我遇到另外一個公司,他的戰略裡清晰的寫了一句:不接受客戶的任何投資。
這跟他的產品相關,公司要做類似 Intel Inside 的產品,不做解決方案,跟客戶提供他的部件,所以他一旦被客戶投資後,其他客戶就不會買他的部件。
③ 對客戶進行分類
按客戶未來可能給你產單來分類,還有其他分類方式,就像你考核一個人一樣來分類分級。
一般來講,在客戶層面他會關注產品、產品多樣性、價格、質量、功能、關系服務、品牌。對于價格敏感的客戶,你肯定要把價格本身要放到很高的位置。
同時你的質量要過得去,最好是性價比高。價格敏感,質量就要滿足他們的最低限,同時他也要有客戶關系的價值。
對于這種,技術一定要把它區分一下,除了按大小分類分級,還要按他所謂的類區分。
a. 領先客戶
這類客戶看你產品的領先性、上市時間,他希望利用你領先的產品,最快的使他在行業裡保持領先的水平,所以他更看重你產品的領先性和上升,對價格就不會太敏感。
b. 親近客戶
他希望跟你綁定客戶關系,跟你差不多的或者是更門當戶對的客戶,希望達成長期合作。像華為小的時候也找了很多在業界不是最大的,可能更符合排第二三類的客戶,了解客戶需求,一起定制解決方案,使他慢慢在行業裡往前走,也有深層次的粘性。
c. 生產力客戶
除了高層客戶關系,還有產品間聯合創新,以及基層客戶關系,最後實現共赢。
像我們在海外市場 P2、P3 把他培養成他所在國、地區的負責人,這樣我們真的就把客戶關系變成生產力了,實現共赢。
如何籤大單?
最近我身邊一朋友在朋友圈說,他們公司有個人籤了一個 3000 多萬的單子,是他們今年籤的最大的一個單。為什麼洞察用戶需求後,最終有的人能籤到大單,有的人聊成一個小單,覺得能促成交就不錯了?
對大客戶能不能形成大單,前提是細致地洞察客戶。你要有大單,首先要知道客戶預算、投資計劃。
你要做什麼工作才能拿到投資計劃?去相關方打聽?或者去競争對手那邊去了解?大家都說要找 BDM(企業決策管理者),其實還有一點要注意,我給大家講個故事。
以前路上劫匪很多,有一次長途大巴開在雲貴川的山區裡,突然上來了一堆劫匪,大概有 4-5 個青壯小夥,但是車上的人更多。劫匪開始挨個打劫的時候,沒一個人反抗。本來車人有四五十個人,理論上四五十個人能打過這些人,但大家誰都不敢冒頭,賊匪看大家都老實,就說年輕姑娘都下車,其他人老老實實把錢交過來,然後就走了。
劫匪轉身走的時候,突然從最後一排冒出來一個人,抓住劫匪開始反抗,大家一下就被他感染了,全部一起反抗把劫匪給制服。公安人員來問誰帶頭的,這個精神很好,敢反抗,以前都是被劫匪成功地截獲了,這次為什麼你們敢起來反抗?
那個人說,這幫家夥太欺負人,不把我當成女的,因為咱長得稍微女漢子點,賊匪讓年輕女的都下車,結果沒讓她下車。
這個故事什麼意思?就是千萬不要忽略小人物。
我們經常看到一些客戶經理去見客戶的時候,見客戶的決策者點頭哈腰,但對一些他們認為不重要的人,甚至不在決策圈裡的人并不注意。
你是供應商,不要按企業員工的做法來做客戶關系,你會發現那些人不是決策者,在決策上也幫不了你,但辦事一定綽綽有餘。
1. 組織型客戶關系
組織型客戶關系裡很清楚決策者肯定重要,我們很多客戶經理還會出現一個形象:我們願意跟客戶裡邊比較合得來的人去交流。
在客戶經理的時間管理上,包括客戶拓展計劃裡,一定要了解決策鏈的權力結構、了解他們間的相互關系,甚至是矛盾,還要把決策人對我們的态度搞清楚。
對中立的人、反對我們的人、向着競争對手的人,你應該有一套詳細的計劃,把那些向着我們的人變成我們内部的一個宣傳者。這可以是正面的引導,也可以是反面抓住把柄,總之要對決策鏈的人有一套拓展方式。
早期,老板去跟人家的 CEO、CTO 見面吃飯。後來我們進行戰略高峰論壇,跟客戶講不但要跟你吃飯,還要匯報戰術。然後一幫人西裝革履很有儀式感,也很正式,這樣我們去講華為的發展戰略跟你怎麼匹配,他們也不得不把戰略告訴你。
2. 戰略後的忠誠
忠誠是來實在的。
我前兩天跟醫療器械的朋友聊,中層的 KPI 指标是什麼。他們說院長能拿到,因為衛健委、藥監局對醫院有 KPI 指标,但那是考老板的,你要考采購科、檢驗科。
老板給他指标是要掙錢的,對中層一定要看到 KPI 的關注,除了工作上的關注,你還要了解他個人的觀點,他有時要往上走,我們要盡力幫他。
比如,我們一個大客戶那邊,我們幫運營商客戶研究院搞課題,那個課題做成功後他被提拔了,分配到一個具體區網域當投委,這種客戶關系就很成功,我們能幫他實現 KPI 指标,能讓他往上走得很踏實。所以要成為中層的貴人,幫他完成業績指标,讓他發展。
對基層,傳統方法挺多,但比較表面。比如培訓給他提高能力,包括團建、旅遊。在互聯網時代,我們要有創新,搞粉絲社區。做 2C 的,搞個社群,讓大家在裡邊吐槽,把大家的粘性提高很容易。但大的 2B 怎麼搞社群?2B 的就好像很難,我們也在努力做。
講個我親身的例子,前兩天我去國家發展和戰略研究院上課,課程的參與者是北京一些央企、國企的領導。
第一天是線下課,在人大大禮堂,講的時候,國企的人相對比較理性,互相之間也比較熟。上面提問題,他們不願意回答,都怕答錯,互相在面子上過不去。第二天因為疫情,不讓進校門了,變成了線上課。反而在線上課,他們都有假名後,特别活躍,意見很多。
在華為,我們對運營商也建了社群,而且在社群裡設立了 200 萬的吐槽獎,這個吐槽包括說華為產品不好的,我們趕快改。運營商還可以提需求,有什麼好的需求給華為,華為如果采納了,按你的需求來做了,我們就給你獎勵。
中國電信的一個維護工程師,寫了幾行字不到一頁紙,需求确實不錯,我們按需求做了,給了他 10 萬塊錢的獎勵。
通過這種方式,我們有了一種新的客戶關系,現在年輕人越來越多,他們習慣了匿名地說很多。你在網上吐槽了後,你的問題提前發現了提前改,你就不會真出現大的毛病。
一些 KOL 的說法是能影響很多人的,雖然 KOL 可能不像傳統的領導,但是他在網上的号召力很強,他的某些作用甚至比領導還重要。
與不同的客戶建立關系
1. 怎樣對待不同類型的客戶?
① 大客戶流程
如果真的是大客戶,像剛才提到的蘋果供應商。他是行業領袖,後來他為什麼能夠進華為?我跟他出個招,我讓他去跟華為的采購專家談,說我是蘋果的供應商,我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你,但我可以把業界的發展情況告訴你。
針對這種大客戶,我們要有一套大客戶的管理流程,包括組織性客戶關系,是不是專門給他投研發、資源。
同時我們把客戶做區分,這是復盤時候重要的環節。不管你是上市企業還是不上市的,大家都看你的客戶質量。客戶前幾名不能經常變,經常變說明你沒有大客戶,或者是你跟大客戶的關系是項目型。
我們每次對大客戶進行篩選,都會驚奇的發現 20-30% 的價值客戶貢獻了 80% 的利潤或是收入。
反過來,有大概 30% 的客戶貢獻了 90% 的問題。所以我們就會把客戶用工具分一下,哪些是價值客戶,對他們要有專門的大客戶流程,有專門的資源來支持。
② 雞肋客戶
雞肋客戶要好好篩選一下,你讓他的產品跟着大客戶,絕對不要給他定制產品,越是這種雞肋客戶越給你提出稀奇古怪的需求。
當然,不是說雞肋客戶要馬上砍掉,有的公司就那麼點客戶,你砍掉客戶其實蠻心疼的,但對這些客戶的產品就要随大流。
③ 渠道客戶
客戶關系能通過電話完成低成本的營銷,就盡量通過電話或代理、渠道來做關系,不通過直銷,這樣可以降低營銷費用。而标準化產品,也減少你的維護費用,降低產品出問題概率。
2. 不同的客戶,如何做好維護?
早期,華為也沒有很多大客戶和他做生意,只有一些二三類的。我們要去篩選,看看哪些有發展前景,陪伴他成為你未來的大客戶。
另外一種是競争對手的大客戶,這類我們不能全面出擊。你沒有那個實力,只能選擇突破它,或者你的競争對手出現問題時,你去找這些大客戶,這樣就可以省力一點。
如果能快速地撬 1-2 個競争對手的大客戶,也是比較好的方式。我們需要對不同的客戶有一個有效的復盤,對不同象限的客戶,不管是從產品、營銷模式、突破方案,都要有策略,這樣可以達到事半功倍的效果。
① 戰略大客戶關系
戰略性大客戶,除了地位是戰略合作夥伴,他一般會跟我們分享戰略,這對你的要求很高。
我們在戰略性客戶裡特别強調故事影響,你要真的懂人家的業務,能夠給給人家的戰略提出建議,而且能跟他一起做業務規劃,甚至一些重要的合同都可以跟他一起來寫,讓大家一起達标,你的水平就是最高的。我們的戰略合作夥伴,是這樣的。
② 合作夥伴 / 主要供應商
這類合作夥伴,還達不到戰略合作夥伴的層次。
他是主要的供應商,提供的不是一種產品,而是多種產品甚至是解決方案,是具有總包水平的供應商。他要求你會做集成,做大型項目管理,能管其他的供應商。
對于一些大客戶來講,他不想管理鏈條太多,他希望有一個總包商來管理,所以談某個領網域的整體解決方案,我們能不能幫他解決簡化供應商管理這個比較難的事情。
③ 某領網域的主要供應商
你的關系是在某個領網域的主要供應商,還有更低的是一般供應商。
客戶如果選擇獨家供應,供應鏈很不安全,所以客戶一般選 "2+1"。這個 "1" 就指的某個領網域的主要供應商。你的作用是讓前面這兩個主要供應商 " 不舒服 ",也是價格杠杆,讓他們不敢在價格上做太多的造次,店大欺人。
客戶關系你要仔細定位,從一般供應商、主要供應商、合作夥伴、戰略合作夥伴,這是不同的,對你的要求不一樣。當然,你變成主流供應商是最好的。
3.6P 營銷策略
以前,我們講營銷理論主要講 4p,即產品、定價、營銷、渠道,現在我們講 6P, 增加了全局觀(planning)和項目(project)。
現在這個階段,我們不能再用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰,我們還要增加一點全局觀,在後面要加一個項目,把線索真的當成一個項目來管。
為什麼很多在公司做 marketing 的人不受 sales 待見?因為你沒有告訴大家你做這些這些事到底產生了什麼樣的效果,形成了多少銷售線索,這些銷售線索有多少經過你的孵化,變成了真正的機會,甚至真正變成了合同。
前面 5p 做好了,最後 1p 你按華為的銷售項目管理系統來做,比如,怎麼通過發現線索,把線索變成真正可以立項,立項後怎麼從產品到後來的合同管理,真的一步步把它管起來,落單變成 case。
這是按項目把線索真正孵化出來,變成銷售漏鬥和銷售項目管理,真正變成單子,達到立項的門檻。然後按銷售項目把他管理起來,實現從 marketing 變 list,然後 list 變 case 的完整過程,才是完整的銷售成功的過程。
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