今天小编分享的互联网经验：圆桌讨论：具备全球化气质的企业，究竟长什么样，欢迎阅读。
7月25日，36氪WISE 2023全球化价值大会顺利举办。今年，我们以「时机·生机」为主题，聚焦文化融合、当地产业调研、合规运营、本地化管理等全球化关键话题，汇聚产业的力量，广邀深耕全球不同市场、不同细分领網域的从业者、投资人，共同探讨在全球宏观环境、产业格局焕然一新的情况下，致力于全球化的中国企业如何乘风破浪，直面时代挑战，把握时代机遇。
大会的第二场圆桌论坛上，主持人真格基金投资总监秦天一，与BIPO CEO陈水海（Michael）、华为云全球初创生态发展总经理段小蕾、Kickstarter大中华区战略代表彭奕亨，围绕"具备全球化气质的企业，究竟长什么样"这一话题展开了热烈的讨论。
BIPO CEO陈水海（Michael）认为，目前中国企业出海面临三大挑战：一是更加复杂的国际环境和监管；二是人才流动方面，外派人员签证申请愈发困难；三是合规的复杂度以及合规的标准不断提升。在出海的本地化挑战方面，陈水海表示，目前出海企业面临着可外派人才供给不足和创业者对当地了解不充分的问题。为了应对这些挑战，陈水海建议中国出海企业一方面要组建强大的国际化人才团队，另一方面要真正将合规做到位。
华为云全球初创生态发展总经理段小蕾认为，目前企业出海面对的挑战有地缘政治变化，黑天鹅事件频发，系统性风险更高和合规挑战；另外对创业者的素质模型要求在不断提高。对于本土化挑战，段小蕾认为可以从三个方面应对，一是找到当地合适的合作伙伴，或进入当地市场的领路人，做好本土化的第一个标杆案例；二是找到适合企业自身的海外团队的建设方法；三是在合规方面，让专业的合作伙伴来管理合规风险。段小蕾表示，企业是否要全球化，是一个由创始人做出的决定，她鼓励企业要敢做敢为，信念和信心可以战胜很多具体的挑战。
Kickstarter大中华区战略代表彭奕亨则分享了两点新变化，一是众筹平台或者DTC模式帮助做产品的公司海外获客；二是在公司创业早期，就可能会遇到专利、版权问题。在本地化方面，彭奕亨表示本地化能力正在发生转移，目前中国已有不错的出海服务商，企业要足够的信任一些年轻的合作伙伴，并与他们一同成长。在应对出海挑战方面，彭奕亨提出了三点建议，一是要心态年轻，敢打敢做；二是要尊重设计，善用设计的力量；三是做脚踏实地的公司，在战略上要有取舍，一定要挑自己合适的平台和战略路径来发布合适的产品。
圆桌嘉宾
以下为嘉宾讨论实录，经36氪编辑整理：
秦天一：非常感谢大家今天上午能莅临现场，请各位嘉宾先做一个自我介绍。
陈水海：大家好！我是陈水海，BIPO的创始人。BIPO帮助中国企业出海，在企业出海之前，我们代当地没有实体的企业雇佣当地人；设立公司以后，我们帮助企业解决可能涉及到合规问题，所以我们可以帮客户在海外提供从薪酬、社保、个税、工签、合规支持的一站式外包服务。
段小蕾：大家好，我是段小蕾，来自华为云，负责华为云的全球初创企业生态，包括华为云加速器。华为云在全球构建这样一个生态体系，就是为了助力创业公司低成本敏捷上云，在领先的云平台上专注创新，同时我们在全球的生态价值网络体系，能够帮助创业公司更快拓展海内外的商业渠道，实现商业增长。
彭奕亨：大家好！我是彭奕亨，我是Kickstarter大中华区的战略代表，Kickstarter是全球最大的创意众筹平台，每年大约有一千家中国的创新产品公司通过Kickstarter发布自己的产品，通过众筹的方式，走向更大的全球市场。
秦天一：大家好！我叫天一，来自真格基金，从18年加入真格基金开始一直专注于出海领網域的投资。相对于其他投资机构，我们投的出海主题更全面，包括但不限于出海的电商、物流、支付、游戏、内容、社交等等。我有两个问题想问大家：
第一个问题，大家都是在出海这个领網域深耕多年的专家，我很好奇以往大家看到的中国公司做全球化的挑战是什么？
第二个问题，在这两年大家看到的新挑战分别是什么？
陈水海：我们是做人力资源服务的，所以我更多的从人事、从人的角度来做一些分享。这几年中国企业全球化的挑战，在我看来有三个方面：
第一，要面临更加复杂的国际环境，以及更加严格的监管。有很多人注意到，现在去海外设公司的整个流程会更加复杂，银行对我们KYC的整个考核时间会更加长。我们在欧洲设立公司的时候，银行会因为企业是VIE的架构而对反洗钱监管得很严，所以会把银行开户的审查变得非常的长，这在以前比较少见。
第二，在人才的流动方面，今天出海这一主题参与更多的是中小企业，我们更多的时候是派人出去，或者在海外做雇佣。人派出去的时候需要申请工作签证，我们可以看到在亚洲，比如说越南，申请商务签比较难，申请工签更难。我所得到的消息，今年在印度基本上就没有拿到可以成型的签证的。
另外一个跟签证、许可有关的情况是，会有越来越多的国家对一些持旅游签证外出从事商业活动的人员开展上门检查，可能这个频率会越来越多，这些都是我们要注意的。
第三，合规的复杂度以及合规的标准在不断提升，以前我们谈到比较多的是我们怎么去了解和熟悉当地的用工法律。但大家注意到在过去的半年、一年甚至更长的时间里，数据的跨境传输和隐私方面的合规越来越热，这也是大家更需要注意的一个点。
段小蕾：我支持了很多的创业公司，它们近两年确实面临着广阔的全球市场机遇。但是对创业公司来说，面对广阔而陌生的市场，如果没有足够的能力和时间做市场洞察，可能会无从下手。绝大部分创业公司的资源非常有限，无论是资金还是人才还是时间，但市场机遇是有視窗期的。这个时候，我们建议首先找到合适的海外市场合作伙伴，像华为这样的科技大厂，全球化发展将近30年的时间，在全球170个国家和地区都有我们的服务，都有当地的组织团队，在本土政商环境、市场洞察、商业伙伴网络构建等方面也有很深厚的积累，还有很多具体的商业机会点可以开放给创业公司一起合作。有华为这样可信赖的深耕海外市场多年的合作伙伴，不仅能够助力创业公司更快地找到方向，更好地做战略决策；同时大家也可以抱团出海，在海外商机共享，甚至可以构建联合解决方案，满足当地市场的需求。
今年上半年我们组织了华为云创业全球化加速营，聚焦创业公司的全球化发展需求。华为过去将近30年在海外170多个国家和地区，从0-1拓展市场，到今天发展成为一个跨国公司，总结沉淀了一些全球化发展的独有的方法论和第一手经验，我们都愿意开放出来跟创业者分享，希望对大家或多或少能有所启发。从你决定在什么时间出海、进入什么区網域市场、以什么产品为主打，到你进入一个新的市场后，怎么占领用户心智、怎么做品牌、怎么做marketing、怎么做销售，再到你的团队慢慢变大后，如何构建和管理一个多元文化的跨国团队等等，无论是来自战略层面还是运营层面，这些都是创业者走到海外需要去面临的具体问题。有像华为这样有成熟经验的伙伴分享洞察经验和商业资源，对出海企业而言是非常有价值的。
面临的新挑战是什么？这几年地缘政治变化，黑天鹅事件频发，系统性风险更高。还有合规挑战，很多国家对数据安全等的监管要求越来越严格，比如欧洲国家众多，文化语言法律体系很不一样，各国的政策不一样，对合规的挑战也会很高。不管中小型公司还是大企业，新进入这样的市场时，找到专业的伙伴，让专业的人做专业的事，可以避免很多合规风险。
我观察到的另外一个对创业者的挑战是，以前的传统跨境贸易是把义乌的小商品，通过亚马逊等平台卖到美国的普通家庭。我们做好运营，做好选品就好，现在面临的是怎样把我的企业服务、产品卖到中东政府的项目里面，怎么敲开欧洲世界500强企业的大门，对创业者的素质模型要求有很大的变化。
秦天一：这两年大家看到市面上分享比较多的中国企业全球化的例子，最大就是像tiktok等等，而华为在全球化方面已耕耘有20多年的历史，形成了非常丰富的书面材料，大家如果感兴趣，可以去读一读，会非常有收获。
彭奕亨：刚刚两位讲的很全面、很宏观，我稍微补充一点比较微观一点的内容。
Kickstarter上更多的是专注做产品的公司，做实体的、硬體的产品，包括消费电子等等，我看到两点新的变化是大家需要关注的。
第一，以前大家做产品不知道怎么接触海外的市场，不知道如何获取第一波用户，对很多创业公司来讲，前面需要很多的成本去铺渠道，他们做不了。现在通过众筹平台或者DTC模式，这个问题算是解决了，这是已经有解决方案的一个新的变化。
第二，专利、版权的问题，理论上这件事情不算新，但是在我们的层面看到了新的变化。近两年我们观测到很多在Kickstarter上的项目在很早期的时候就被国外公司通过专利和版权进行攻击。这样的情况在过去几年发生的比较少，因为大家普遍觉得专利是公司业务做大后才可能被攻击的，但现在不是了，因为不少国外公司手里的资产只剩下专利了。他们觉得中国公司尤其早期创业公司，肯定融了资，就开始做自己的品牌，想要好好做业务，然后发现这个新品跟他的专利沾点边儿，那他就开始用专利的事情麻烦你，这是需要大家在项目早期就关注的。早期，企业带有以前的观点，觉得自己没有做很大，只是刚开始发布产品发起众筹，也不算真的开始销售产品，但其实这件事情比大家想象的要更容易遇上，然后就会出现很多棘手的问题。
秦天一：Kickstarter在上海，我和彭奕亨都来自深圳，Kickstarter在消费电子圈其实非常有名，所有做出海的消费电子品牌第一站都会选择去Kickstarter做众筹。众筹这个概念在国内已经消失很多年，在移动互联网和互联网比较火的时候，国内有很多家企业抄这个模式，但最后都没有做起来。Kickstarter是大家比较容易忽略的一个很好的冷启动的地方，上面有两三千万的月活用户，规模非常大。如果产品好你在Kickstarter众筹就可以获得一两百万美金或者更多资金，这相当于一个不占股权的天使轮，是个很好的模式。
关于挑战的话题，首先从短期挑战来看，我们出海很多时候是取决于创始人对出海是否有足够的决心。我有一个被投企业是在东南亚做电商代运营，这几年接到非常多国内国民级品牌的咨询，这些国内的品牌犹豫要不要出海，有的时候只是派一个都不属于事业部的基层leader去试试这件事情，结果可想而知。我们后来总结，如果国内公司想做好出海，最好是这个公司1号位或者2号位去带队。
长期来看，最大的挑战还是地缘政治。我们有一个非常简单的判断标准，大家去某地区做生意之前，先看一看历史上300天以内有没有出过比较有钱的华人，如果有的话可以试试，如果没有就要谨慎，你得掂量一下自己为什么是这300年来最幸运的人。前几年印度不断的搞中国，从 2020年的APP封禁，到现在搞我们的手机厂商，大家翻翻历史书就可以知道印度历史上从来没出过华人富翁，但在东南亚可以看到非常多。
真格基金投资总监 秦天一
秦天一：第二个问题，本地化的问题。各种挑战中最关键的挑战还是在于本地化，本地化的挑战涉及产品、文化、渠道、管理各个方面，请大家从不同的领網域来分享一下自己关于本地化的看法。
陈水海：我会从人才的获取和管理这两方面来介绍。获取这一块，市场上有很多专业的猎头公司，大家有需要可以找他们。如果去到具体的市场，想了解当地有哪些做的不错的猎头公司的话，我们很愿意帮忙推荐。
我看到的在人才方面的几个挑战：
第一，其实对于中小企业包括一些头部的企业，在出海的时候，我们首先是外派一些中国的员工，像天一讲的，有的企业会先派业务部门或者再下一级的人员。不管是部门经理还是其他，我们在外派出去的时候，这些人员是不是具备当地所需要的市场拓展和人员管理方面的能力，这是一个问题。
简单来讲，比如说你要去越南，是不是会讲越南语，是不是英语讲的相对比较好。现在很多企业也挺头疼的，我们去越南、我们去印度、我们去菲律宾的时候，需要找会讲中文的当地人或者华人，但这一块人才的供给是非常有限的。所以我们的一些外派人员是不是具备当地的语言能力，是不是有一个比较宽广的胸怀能够比较好地了解、尊重当地的文化，这是我看到瓶颈和挑战。
除了外派人员，还有国内的HR和管理层对当地员工的管理能力。像20、30年前欧美的企业到中国，我们自己也会觉得为什么这些外企里面的高管都是从欧洲、美国外派过来的。今天我们从中国开始走向全球化，可能就是走一样的路。当地的人也会觉得自己也能胜任，为什么不给我这个机会呢？市场拓展的时候，我们知道我们很勤奋、聪明，但是有的时候如果对这个市场不够了解，可能会导致我们走很多的弯路。综上，我们是不是能够比较好地支持本地员工的招募、管理？这是我看到的一个挑战。
第二，对于我们的创业者，像刚刚天一说的，为什么不是企业1号位出去呢？对创业公司来讲，是企业的1号位，对于头部企业、国企、央企来讲，是我们的管理层。现在我们很多事情还是要回到国内做最终决定，我们的创业者、高管不能对海外市场有非常接地气的认识。其实从各个方面综合做决定，是不是我们能够更好地确保我们做的决定符合当地的需求。
在管理方面，我以新加坡为例，新加坡的法律规定最低年休假是7天，但是事实上在这个市场上没有公司会只给7天的。我们希望他们花更多的时间工作，可能把年假定为16天，但他们是不需要折现其中9天的，他们觉得还是需要有时间跟我的家庭去度假。在印尼、在其他的国家，我们在管理方面需要了解当地的文化和习俗。特别是跨境电商，不要因为不了解当地的文化、风俗，而对当地有一些冒犯，否则后面采取补救的难度和所付出的成本会更多。
我们出海很多时候是为了拓展当地的市场，是为了让我们的企业真正地全球化。支持全球化的发展，一定要尊重当地的合规，我们要去了解当地的用工法律，我们要了解当地的规定。我看到很多企业在管理海外的时候，只是简单依赖于我们在国内的HR去做管理。那么就产生了一个问题，在国内的HR可能花一定的时间，对这个时间点当地国家的法律法规、习俗都比较了解。但是这都是在不断变化的，怎么确保当下当地的合规呢？我们要花更多的时间去思考。
我听过一句话，过去全世界最好的30年是在中国，未来最好的30年在哪里，有待探讨。过去30年让中国有了一个非常良好的发展，我们去到这些市场的时候，面对本地的员工、本地的客户，如果能把我们的心态放的更加谦逊一点，也许对我们进入这些市场都会有更大的帮助，无论是在人员的招聘管理，还是市场的进入方面，都会更加顺利。
BIPO CEO 陈水海Michael
秦天一：非常赞同陈总的评论。陈总是我们这里面做出海时间最长的，他从2010年开始做BIPO，最开始是帮助一些欧美的企业来亚洲设立公司，现在帮助中国的企业出海。我有一个追问的问题，您觉得欧美企业进入亚洲和中国企业走出海，这两个大的趋势转变过程在本地化上孰优孰劣？
陈水海：以前我对国际化、全球化理解不太清楚，可能只是简单的理解，当我们出海或者当我们做国际化的时候，我们其实把自己定位为中国企业。而现在我们做全球化的时候，我们的心态会不一样，对全球化的企业来说，并不把自己定位为美国公司或者德国公司，而是会融合全世界好的文化，最后应用在全球各个国家。
当欧美的企业到亚洲时，中国企业对亚洲的文化肯定更加了解，因此我们想把自己做成一个Asia Based Global HR Service Provider。我们想讲一个故事，在Asia的市场上没有一个比较突出的HR Service Provider，我们希望未来我们能够填补这个市场的空白。
欧美企业到亚洲，他们花很长的时间了解中国，同样他们也要花很长的时间了解东南亚。我看到的企业有到新加坡的、到东南亚的，总体而言，我们会发现企业对文化的了解速度会加快很多。
段小蕾：同意天一前面所讲，我们走出去必须要看一看大势，看一看历史。在历史上那个地方是否对华人友好，是否出现了华人在商业上能够成功的案例。我回想到2018年底去印度参访，去了小米在印度的公司，跟小米印度负责人Manu面对面地交流。
当年小米在印度的本土化已经做得非常极致了。Manu跟我们介绍，小米手机的零部件95%来自印度，小米在当地持续投资建厂扩大规模，雇佣印度工人生产、制造、组装，管理团队也基本上都是印度本土的团队。小米手机在印度市场取得了巨大的成功，当年确实是中国企业出海本地化的标杆水准。然而当政治环境有变化的时候，印度政府可以通过法规政策，一夜之间将小米在印度市场多年的本土化努力化为泡影。我们当然要努力的去做本土化，但是这之前要看一看更大的国际环境趋势，把握战略层面的海外市场选择决策。
如果认为这个地方确实是有机会，那下一步是找到当地合适的合作伙伴，或者说进入当地市场的领路人。我们观察到很多在海外比较成功的创业公司，大部分都是创始合伙人里面有在海外出生的华人，或者有在当地生活多年的华人，他们拥有对本地市场的深刻认知和人脉资源积累。
与华为这样已经进入海外市场多年的企业合作也是非常好的选择。因为我们在当地已经建立了很好的市场基础和信任关系，我们有做市场洞察和风险控制的能力，也有本土团队深耕本地化。如果一个创业公司新进入一个海外市场，在当地没有建立信任度和知名度，没有人知道你到底是否可靠的话，很难打动本地客户。而华为已经在当地有很好的信誉度，甚至可以直接带你一起去完成一个本地客户项目，这是一个快速打开当地市场的通路。
我观察到很多的市场，尤其是在市场经济相对成熟的地方，你的第一个本土标杆案例很重要。能够让客户看到你有能力服务第一个标杆客户，相对来说会更容易取得第二个、第三个客户的信任。比如说，如果一个外企在中国一直做的是500强外企的生意，可能他的本土化程度就没有那么深。如果一个外企在中国能拿到政府的咨询项目，或者跟央企做生意，相对来说我们相信它理解中国，有能力服务本土客户。反之亦然，中国的企业走出去，如果有与当地政府或者大企业的业务合作案例，相对来说拓展更多本土客户会容易一些。
另一个关键点是海外团队的建设。其实企业刚开始进军海外时最纠结的是，到底是创始人亲自出马all-in海外市场，还是派资深合伙人去领导海外业务拓展，抑或是雇佣一个本地职业经理人做country manager，或者先派一个战略小分队去摸摸当地市场情况再做决定。没有一个完美的标准答案，大家需要根据自己企业的DNA以及所在行业的特性，找到属于自己的答案。
华为当年在海外也是经历了很多的探索和试错，最后形成了我们认为最适合华为公司的组织建设方法。这些经验我们也不吝跟新一代的全球化创业者分享。
我还观察到一些创业公司摸索出来的成功案例，比如收购一个海外创业公司，它有本土的团队、本土的品牌、本土的市场认知、本土的商业资源等。双方资源整合，优势互补，在海外收购的公司甚至可以成为这个中国企业的海外总部，辐射全球市场。
最后再提一点，合规。合规再怎么强调都不为过，合规风险是可能一夜之间抹去你所有努力成果的风险。把专业的事交由专业的人去做，让专业的合作伙伴帮你去管理合规风险。
华为云全球初创生态发展总经理 段小蕾
秦天一：刚刚两位谈到合规是一切事情的前提，在此之上，八仙过海各显神通。
彭奕亨：在我的视角，还是看创新产品和早期公司比较多。众筹平台在09年的时候开始出现在海外市场的用户眼前，在2010年到2015年、2016年前后，大部分的国内公司通过众筹平台发布项目和做本地化的工作都要去找海外的agency，那个时候国内刚刚开始有一些agency。到了2017、2018年，再到疫情结束后，国内的众筹agency已经成长壮大，他们开始往更全栈和全案的能力去发展，早已超越了比他们更早进入市场的海外agency。
这个过程其实也是本地化能力的一种迁移。以前我们会觉得你做本地化，你找当地的agency，找当地的人，现在你会发现其实咱们中国人也有不错的服务商，结合他们当时在当地的留学和生活工作的经验，组建了具有本地化能力的团队出来。
举个例子，过去一两年在众筹平台上有一些品类反复火爆，比如咖啡相关产品，像电动的磨豆器、全自动咖啡机，还有智能餐饮的产品。这些产品在做本地化的过程中，不像普通消费电子产品那样播放视频和找KOL就够了，因为用户尝不到、闻不到这个产品所做出来的美味，就不会明确知道它所带来的价值在哪里。这个情况反而让一些agency成长出来了新的能力，比如说帮他的客户在当地做一些有调性的品鉴活动，让这些消费者还有KOL真正的接触到这类新产品。这种帮客户做本地化品牌快闪活动的能力，在上一代的那些海外众筹服务商身上没有看到，而现在因为国内的品牌商有更多的需求，所以驱动国内的agency生态成长出来了新的能力。
我个人觉得本地化这件事情上。对于创始人或者品牌主理人来说，要足够的信任和放权给一些年轻人或看起来年轻的合作伙伴。虽然可能一开始他们看起来不如海外的公司那么老道，但是他们会有新的想法，会跟你一起磨出来新的打法，帮助你做更多的本地化的事，一同成长。
秦天一：我从产品的角度做一些补充，我做投资之前在腾讯做产品经理。在谈产品本地化之前，说一个反直觉的事情，全世界最伟大的产品其实都是不怎么做本地化的，都是通用产品，比如说iPhone、TikTok、特斯拉、可口可乐等。我觉得对于中国团队来说，这可能是下一个阶段的挑战，当你想做一个全球通用产品的时候，一定是在某些生产力方面或者产品设计理念方面达到了全球顶级，才能做出全球通用的产品。做一个好的产品，在问题的优先级上可能是更高于本地化。
关于本地化，我们其实在做出海投资的时候，经常会从一个角度考察创始团队，就是看创始人是否带着家人去当地生活，如果他把家安在当地，我们认为能投这个公司的概率大很多。
本地化我觉得最重要的是用一个长期投资、培育当地生态的思路去做事情。举一些国际政治上的例子，二战之后，大家可以看到美国培育全球市场，他推出了马歇尔计划，我们是从2013、2014年推出自己的"一带一路"计划，从国家层面来说，这些计划背后的共通点，是它作为一个国家参与到世界上其他新兴地区的本地基础设施建设，共建培育本地市场。作为一个地方的长期投资者或者是共建者，相对于一个仅仅过来赚钱的而言，本地不管是政府还是当地的上下游合作伙伴，对你的友好程度是截然不同的。
第三个问题，总结下来看，从各自的视角看好什么样的企业走上全球化的道路，或者当前一个企业在决定全球化之前，有什么问题是最开始就要考虑清楚的？
陈水海：有两点做到的话，企业全球化成功的概率更高。
第一，人才。现在中国企业出海，无论是大型、头部的还是中小企业出海，现在输出更多的是我们的产品、我们的服务、我们的方案。现在我们很少有创业者说，我到新加坡、到印尼先去研究一下当地有什么商机，然后再找寻当地的方案。我们在国内试过很多东西，从商业模式来讲，最重要的是执行力。执行力要有什么？要有强大的国际化的人才团队。我们要把这些产品传播到当地和管理当地，有一个全球化的人才团队能够支持我们的企业在全球化的道路上走得更成功，一个典型的例子就是字节跳动。过去几年，字节跳动已经是一个非常全球化的企业，它在国际化人才投入方面，我相信也是非常巨大的。
第二，怎样管理海外，又回到最重要的合规。这个不多讲，因为只有合规，才能让我们走得更远。我个人的看法是这样的，如果只是看用工合规，我们请错一两个人，在涉及到经济补偿的时候，仅仅是我们多偿一点少赔一点的问题。但现在在数据隐私合规方面，欧洲有GDPR，印度有印度的法律，中国有中国的法律，我们不管是输出我们的产品还是服务，都会涉及到很多的信息，包括管理海外员工的时候同样存在信息的收集、存储、传输。法律规定的上限在那里，万一最终被判定为违反这方面的规定，你最大的责任是上年度全球营业额的4%，这对我们来说是系统性的风险。因此在合规方面，我们要做到位，这是支持我们全球化真正能够成功的一个很重要的因素。
段小蕾：企业是否要全球化，这是一个由创始人做出的决定。企业出海之前要想清楚的是，到底要不要出海，要不要在这个时间点出海。如果做了决定，下面就是执行，不要犹豫，要坚定执行。
至于到底什么气质的公司更适合出海，我见过各种类型的公司走出去的成功案例。有的是成立十几年，做亚马逊跨境大卖的传统公司，当它有一天意识到要有更可控的供应链和海外销售渠道时，创始人决定all-in做自有的国际化品牌，做独立站。我也见过成立第一天就定位为拥抱全球市场的AIGC创业公司，技术无国界。各种各样的公司，都有可能在海外市场探索出适合自己的一条路。但是不管公司是大还是小，保持一个敏捷迭代进化的能力是非常关键的。
归根到底，我想分享的一句话是：战术千万条，敢打第一条。这句话我是在华为听到的，尽管这话不是华为人创造的。想起来都是挑战，做起来很多机会，信念和信心可以战胜很多具体的挑战。
彭奕亨：段总分享的这个点特别到位，我想到的第一点也类似。
第一点，我观察到很多靠产品创新走出来的创新公司，心态都非常年轻，他敢打敢做，这个跟创始人、操盘人的年龄有一定的关系但不绝对。我们会看到在深圳有一些代工厂，它们看到这一波全球化的机会，也想做自己的品牌，但是它们会先入为主地觉得做品牌这件事投入很大，要烧钱，在它的认知里面好像做品牌等同于是去炒作。然而，对于心态年轻的操盘手来说，他会觉得做品牌这样的事情，就像是呼吸、喝水一般自然且必须要做的事情。
第二点，从产品的角度看，要尊重设计，而且善用设计的力量。不管你是做什么产品，你都要回归到用户设计本身，包括它的工业设计，外观设计、品牌设计。因为我们讲的是全球化，用户毕竟可能会先看见你的产品，或者先摸到你的产品然后才会使用你的产品，所以跟用户发生连接的每一个触点，包括视觉上的、触感上的和一切感官上的体验都是非常重要的，尊重且善用设计的公司才能走好第一步然后走更远。
第三点，是脚踏实地的公司。我们走全球化的路程有那么多渠道、领網域、平台、区網域，早期公司没办法什么都做，在战略上要有取舍，一定要挑自己合适的平台，合适的战略路径来发布合适的产品。如果有新产品、好产品确实可以考虑Kickstarter，发起一个众筹来看看，就是非常好的途径。
Kickstarter大中华区战略代表 彭奕亨
秦天一：我对这个问题做简单补充，因为这两年各种环境慢慢退潮，大家逐渐回归理性和理智，真的觉得要做点人用的东西。对于创业者来说，非常简单，你自己做的这个产品，你敢不敢推荐给你的家人和朋友用，这是非常重要的一条标准。
在跨境电商领網域，大家一直谈，所有人只盯着ROI，如果一个公司只有一个北极星指标，那对于上一代跨境电商公司就是ROI。现在非常多产品驱动的公司会把这个指标换成NPS，净客户推荐值，所以做出好产品真的是走出全球化非常关键的一步。我们同时看到好的团队有一个非常明显的感觉，一代人有一代人的使命，上一代大卖或者以渠道为驱动的创业者，他们可能历史的使命就到此为止，我们感觉下一代真的是需要靠产品和科学精神驱动。
如果有研究雅马哈的产品，会发现他们不仅仅做摩托车，也做节拍器，也做半导体里面的设备，还有一些发动机等等，但是它的公司原点是这个公司讲究科学家精神、工程师精神，他们从最开始的核心技术不断演化出新的技术。然后以技术栈的单元，无论是硬體还是軟體，发展出一个又一个新的产品。他们每一步坚实的研发给他们带来很强的产品竞争力，同样的公司在中国这片热土上也逐渐在产生。
今天的圆桌到此结束，借刚刚段总的话来作为结尾，技术千万条，敢打是第一条。刚刚陈水海也分享了全球化里面最为重要的一个议题，就是合规。风浪愈大，前提是大家的船不能掀翻，希望大家在出海的道路上走的更加平稳，收获更多，谢谢大家！
整理｜李鑫；编辑｜沈筱
