今天小編分享的互聯網經驗：圓桌讨論：具備全球化氣質的企業，究竟長什麼樣，歡迎閱讀。
7月25日，36氪WISE 2023全球化價值大會順利舉辦。今年，我們以「時機·生機」為主題，聚焦文化融合、當地產業調研、合規運營、本地化管理等全球化關鍵話題，匯聚產業的力量，廣邀深耕全球不同市場、不同細分領網域的從業者、投資人，共同探讨在全球宏觀環境、產業格局煥然一新的情況下，致力于全球化的中國企業如何乘風破浪，直面時代挑戰，把握時代機遇。
大會的第二場圓桌論壇上，主持人真格基金投資總監秦天一，與BIPO CEO陳水海（Michael）、華為雲全球初創生态發展總經理段小蕾、Kickstarter大中華區戰略代表彭奕亨，圍繞"具備全球化氣質的企業，究竟長什麼樣"這一話題展開了熱烈的讨論。
BIPO CEO陳水海（Michael）認為，目前中國企業出海面臨三大挑戰：一是更加復雜的國際環境和監管；二是人才流動方面，外派人員籤證申請愈發困難；三是合規的復雜度以及合規的标準不斷提升。在出海的本地化挑戰方面，陳水海表示，目前出海企業面臨着可外派人才供給不足和創業者對當地了解不充分的問題。為了應對這些挑戰，陳水海建議中國出海企業一方面要組建強大的國際化人才團隊，另一方面要真正将合規做到位。
華為雲全球初創生态發展總經理段小蕾認為，目前企業出海面對的挑戰有地緣政治變化，黑天鵝事件頻發，系統性風險更高和合規挑戰；另外對創業者的素質模型要求在不斷提高。對于本土化挑戰，段小蕾認為可以從三個方面應對，一是找到當地合适的合作夥伴，或進入當地市場的領路人，做好本土化的第一個标杆案例；二是找到适合企業自身的海外團隊的建設方法；三是在合規方面，讓專業的合作夥伴來管理合規風險。段小蕾表示，企業是否要全球化，是一個由創始人做出的決定，她鼓勵企業要敢做敢為，信念和信心可以戰勝很多具體的挑戰。
Kickstarter大中華區戰略代表彭奕亨則分享了兩點新變化，一是眾籌平台或者DTC模式幫助做產品的公司海外獲客；二是在公司創業早期，就可能會遇到專利、版權問題。在本地化方面，彭奕亨表示本地化能力正在發生轉移，目前中國已有不錯的出海服務商，企業要足夠的信任一些年輕的合作夥伴，并與他們一同成長。在應對出海挑戰方面，彭奕亨提出了三點建議，一是要心态年輕，敢打敢做；二是要尊重設計，善用設計的力量；三是做腳踏實地的公司，在戰略上要有取舍，一定要挑自己合适的平台和戰略路徑來發布合适的產品。
圓桌嘉賓
以下為嘉賓讨論實錄，經36氪編輯整理：
秦天一：非常感謝大家今天上午能莅臨現場，請各位嘉賓先做一個自我介紹。
陳水海：大家好！我是陳水海，BIPO的創始人。BIPO幫助中國企業出海，在企業出海之前，我們代當地沒有實體的企業雇傭當地人；設立公司以後，我們幫助企業解決可能涉及到合規問題，所以我們可以幫客戶在海外提供從薪酬、社保、個稅、工籤、合規支持的一站式外包服務。
段小蕾：大家好，我是段小蕾，來自華為雲，負責華為雲的全球初創企業生态，包括華為雲加速器。華為雲在全球構建這樣一個生态體系，就是為了助力創業公司低成本敏捷上雲，在領先的雲平台上專注創新，同時我們在全球的生态價值網絡體系，能夠幫助創業公司更快拓展海内外的商業渠道，實現商業增長。
彭奕亨：大家好！我是彭奕亨，我是Kickstarter大中華區的戰略代表，Kickstarter是全球最大的創意眾籌平台，每年大約有一千家中國的創新產品公司通過Kickstarter發布自己的產品，通過眾籌的方式，走向更大的全球市場。
秦天一：大家好！我叫天一，來自真格基金，從18年加入真格基金開始一直專注于出海領網域的投資。相對于其他投資機構，我們投的出海主題更全面，包括但不限于出海的電商、物流、支付、遊戲、内容、社交等等。我有兩個問題想問大家：
第一個問題，大家都是在出海這個領網域深耕多年的專家，我很好奇以往大家看到的中國公司做全球化的挑戰是什麼？
第二個問題，在這兩年大家看到的新挑戰分别是什麼？
陳水海：我們是做人力資源服務的，所以我更多的從人事、從人的角度來做一些分享。這幾年中國企業全球化的挑戰，在我看來有三個方面：
第一，要面臨更加復雜的國際環境，以及更加嚴格的監管。有很多人注意到，現在去海外設公司的整個流程會更加復雜，銀行對我們KYC的整個考核時間會更加長。我們在歐洲設立公司的時候，銀行會因為企業是VIE的架構而對反洗錢監管得很嚴，所以會把銀行開戶的審查變得非常的長，這在以前比較少見。
第二，在人才的流動方面，今天出海這一主題參與更多的是中小企業，我們更多的時候是派人出去，或者在海外做雇傭。人派出去的時候需要申請工作籤證，我們可以看到在亞洲，比如說越南，申請商務籤比較難，申請工籤更難。我所得到的消息，今年在印度基本上就沒有拿到可以成型的籤證的。
另外一個跟籤證、許可有關的情況是，會有越來越多的國家對一些持旅遊籤證外出從事商業活動的人員開展上門檢查，可能這個頻率會越來越多，這些都是我們要注意的。
第三，合規的復雜度以及合規的标準在不斷提升，以前我們談到比較多的是我們怎麼去了解和熟悉當地的用工法律。但大家注意到在過去的半年、一年甚至更長的時間裡，數據的跨境傳輸和隐私方面的合規越來越熱，這也是大家更需要注意的一個點。
段小蕾：我支持了很多的創業公司，它們近兩年确實面臨着廣闊的全球市場機遇。但是對創業公司來說，面對廣闊而陌生的市場，如果沒有足夠的能力和時間做市場洞察，可能會無從下手。絕大部分創業公司的資源非常有限，無論是資金還是人才還是時間，但市場機遇是有視窗期的。這個時候，我們建議首先找到合适的海外市場合作夥伴，像華為這樣的科技大廠，全球化發展将近30年的時間，在全球170個國家和地區都有我們的服務，都有當地的組織團隊，在本土政商環境、市場洞察、商業夥伴網絡構建等方面也有很深厚的積累，還有很多具體的商業機會點可以開放給創業公司一起合作。有華為這樣可信賴的深耕海外市場多年的合作夥伴，不僅能夠助力創業公司更快地找到方向，更好地做戰略決策；同時大家也可以抱團出海，在海外商機共享，甚至可以構建聯合解決方案，滿足當地市場的需求。
今年上半年我們組織了華為雲創業全球化加速營，聚焦創業公司的全球化發展需求。華為過去将近30年在海外170多個國家和地區，從0-1拓展市場，到今天發展成為一個跨國公司，總結沉澱了一些全球化發展的獨有的方法論和第一手經驗，我們都願意開放出來跟創業者分享，希望對大家或多或少能有所啟發。從你決定在什麼時間出海、進入什麼區網域市場、以什麼產品為主打，到你進入一個新的市場後，怎麼占領用戶心智、怎麼做品牌、怎麼做marketing、怎麼做銷售，再到你的團隊慢慢變大後，如何構建和管理一個多元文化的跨國團隊等等，無論是來自戰略層面還是運營層面，這些都是創業者走到海外需要去面臨的具體問題。有像華為這樣有成熟經驗的夥伴分享洞察經驗和商業資源，對出海企業而言是非常有價值的。
面臨的新挑戰是什麼？這幾年地緣政治變化，黑天鵝事件頻發，系統性風險更高。還有合規挑戰，很多國家對數據安全等的監管要求越來越嚴格，比如歐洲國家眾多，文化語言法律體系很不一樣，各國的政策不一樣，對合規的挑戰也會很高。不管中小型公司還是大企業，新進入這樣的市場時，找到專業的夥伴，讓專業的人做專業的事，可以避免很多合規風險。
我觀察到的另外一個對創業者的挑戰是，以前的傳統跨境貿易是把義烏的小商品，通過亞馬遜等平台賣到美國的普通家庭。我們做好運營，做好選品就好，現在面臨的是怎樣把我的企業服務、產品賣到中東政府的項目裡面，怎麼敲開歐洲世界500強企業的大門，對創業者的素質模型要求有很大的變化。
秦天一：這兩年大家看到市面上分享比較多的中國企業全球化的例子，最大就是像tiktok等等，而華為在全球化方面已耕耘有20多年的歷史，形成了非常豐富的書面材料，大家如果感興趣，可以去讀一讀，會非常有收獲。
彭奕亨：剛剛兩位講的很全面、很宏觀，我稍微補充一點比較微觀一點的内容。
Kickstarter上更多的是專注做產品的公司，做實體的、硬體的產品，包括消費電子等等，我看到兩點新的變化是大家需要關注的。
第一，以前大家做產品不知道怎麼接觸海外的市場，不知道如何獲取第一波用戶，對很多創業公司來講，前面需要很多的成本去鋪渠道，他們做不了。現在通過眾籌平台或者DTC模式，這個問題算是解決了，這是已經有解決方案的一個新的變化。
第二，專利、版權的問題，理論上這件事情不算新，但是在我們的層面看到了新的變化。近兩年我們觀測到很多在Kickstarter上的項目在很早期的時候就被國外公司通過專利和版權進行攻擊。這樣的情況在過去幾年發生的比較少，因為大家普遍覺得專利是公司業務做大後才可能被攻擊的，但現在不是了，因為不少國外公司手裡的資產只剩下專利了。他們覺得中國公司尤其早期創業公司，肯定融了資，就開始做自己的品牌，想要好好做業務，然後發現這個新品跟他的專利沾點邊兒，那他就開始用專利的事情麻煩你，這是需要大家在項目早期就關注的。早期，企業帶有以前的觀點，覺得自己沒有做很大，只是剛開始發布產品發起眾籌，也不算真的開始銷售產品，但其實這件事情比大家想象的要更容易遇上，然後就會出現很多棘手的問題。
秦天一：Kickstarter在上海，我和彭奕亨都來自深圳，Kickstarter在消費電子圈其實非常有名，所有做出海的消費電子品牌第一站都會選擇去Kickstarter做眾籌。眾籌這個概念在國内已經消失很多年，在移動互聯網和互聯網比較火的時候，國内有很多家企業抄這個模式，但最後都沒有做起來。Kickstarter是大家比較容易忽略的一個很好的冷啟動的地方，上面有兩三千萬的月活用戶，規模非常大。如果產品好你在Kickstarter眾籌就可以獲得一兩百萬美金或者更多資金，這相當于一個不占股權的天使輪，是個很好的模式。
關于挑戰的話題，首先從短期挑戰來看，我們出海很多時候是取決于創始人對出海是否有足夠的決心。我有一個被投企業是在東南亞做電商代運營，這幾年接到非常多國内國民級品牌的咨詢，這些國内的品牌猶豫要不要出海，有的時候只是派一個都不屬于事業部的基層leader去試試這件事情，結果可想而知。我們後來總結，如果國内公司想做好出海，最好是這個公司1号位或者2号位去帶隊。
長期來看，最大的挑戰還是地緣政治。我們有一個非常簡單的判斷标準，大家去某地區做生意之前，先看一看歷史上300天以内有沒有出過比較有錢的華人，如果有的話可以試試，如果沒有就要謹慎，你得掂量一下自己為什麼是這300年來最幸運的人。前幾年印度不斷的搞中國，從 2020年的APP封禁，到現在搞我們的手機廠商，大家翻翻歷史書就可以知道印度歷史上從來沒出過華人富翁，但在東南亞可以看到非常多。
真格基金投資總監 秦天一
秦天一：第二個問題，本地化的問題。各種挑戰中最關鍵的挑戰還是在于本地化，本地化的挑戰涉及產品、文化、渠道、管理各個方面，請大家從不同的領網域來分享一下自己關于本地化的看法。
陳水海：我會從人才的獲取和管理這兩方面來介紹。獲取這一塊，市場上有很多專業的獵頭公司，大家有需要可以找他們。如果去到具體的市場，想了解當地有哪些做的不錯的獵頭公司的話，我們很願意幫忙推薦。
我看到的在人才方面的幾個挑戰：
第一，其實對于中小企業包括一些頭部的企業，在出海的時候，我們首先是外派一些中國的員工，像天一講的，有的企業會先派業務部門或者再下一級的人員。不管是部門經理還是其他，我們在外派出去的時候，這些人員是不是具備當地所需要的市場拓展和人員管理方面的能力，這是一個問題。
簡單來講，比如說你要去越南，是不是會講越南語，是不是英語講的相對比較好。現在很多企業也挺頭疼的，我們去越南、我們去印度、我們去菲律賓的時候，需要找會講中文的當地人或者華人，但這一塊人才的供給是非常有限的。所以我們的一些外派人員是不是具備當地的語言能力，是不是有一個比較寬廣的胸懷能夠比較好地了解、尊重當地的文化，這是我看到瓶頸和挑戰。
除了外派人員，還有國内的HR和管理層對當地員工的管理能力。像20、30年前歐美的企業到中國，我們自己也會覺得為什麼這些外企裡面的高管都是從歐洲、美國外派過來的。今天我們從中國開始走向全球化，可能就是走一樣的路。當地的人也會覺得自己也能勝任，為什麼不給我這個機會呢？市場拓展的時候，我們知道我們很勤奮、聰明，但是有的時候如果對這個市場不夠了解，可能會導致我們走很多的彎路。綜上，我們是不是能夠比較好地支持本地員工的招募、管理？這是我看到的一個挑戰。
第二，對于我們的創業者，像剛剛天一說的，為什麼不是企業1号位出去呢？對創業公司來講，是企業的1号位，對于頭部企業、國企、央企來講，是我們的管理層。現在我們很多事情還是要回到國内做最終決定，我們的創業者、高管不能對海外市場有非常接地氣的認識。其實從各個方面綜合做決定，是不是我們能夠更好地确保我們做的決定符合當地的需求。
在管理方面，我以新加坡為例，新加坡的法律規定最低年休假是7天，但是事實上在這個市場上沒有公司會只給7天的。我們希望他們花更多的時間工作，可能把年假定為16天，但他們是不需要折現其中9天的，他們覺得還是需要有時間跟我的家庭去度假。在印尼、在其他的國家，我們在管理方面需要了解當地的文化和習俗。特别是跨境電商，不要因為不了解當地的文化、風俗，而對當地有一些冒犯，否則後面采取補救的難度和所付出的成本會更多。
我們出海很多時候是為了拓展當地的市場，是為了讓我們的企業真正地全球化。支持全球化的發展，一定要尊重當地的合規，我們要去了解當地的用工法律，我們要了解當地的規定。我看到很多企業在管理海外的時候，只是簡單依賴于我們在國内的HR去做管理。那麼就產生了一個問題，在國内的HR可能花一定的時間，對這個時間點當地國家的法律法規、習俗都比較了解。但是這都是在不斷變化的，怎麼确保當下當地的合規呢？我們要花更多的時間去思考。
我聽過一句話，過去全世界最好的30年是在中國，未來最好的30年在哪裡，有待探讨。過去30年讓中國有了一個非常良好的發展，我們去到這些市場的時候，面對本地的員工、本地的客戶，如果能把我們的心态放的更加謙遜一點，也許對我們進入這些市場都會有更大的幫助，無論是在人員的招聘管理，還是市場的進入方面，都會更加順利。
BIPO CEO 陳水海Michael
秦天一：非常贊同陳總的評論。陳總是我們這裡面做出海時間最長的，他從2010年開始做BIPO，最開始是幫助一些歐美的企業來亞洲設立公司，現在幫助中國的企業出海。我有一個追問的問題，您覺得歐美企業進入亞洲和中國企業走出海，這兩個大的趨勢轉變過程在本地化上孰優孰劣？
陳水海：以前我對國際化、全球化理解不太清楚，可能只是簡單的理解，當我們出海或者當我們做國際化的時候，我們其實把自己定位為中國企業。而現在我們做全球化的時候，我們的心态會不一樣，對全球化的企業來說，并不把自己定位為美國公司或者德國公司，而是會融合全世界好的文化，最後應用在全球各個國家。
當歐美的企業到亞洲時，中國企業對亞洲的文化肯定更加了解，因此我們想把自己做成一個Asia Based Global HR Service Provider。我們想講一個故事，在Asia的市場上沒有一個比較突出的HR Service Provider，我們希望未來我們能夠填補這個市場的空白。
歐美企業到亞洲，他們花很長的時間了解中國，同樣他們也要花很長的時間了解東南亞。我看到的企業有到新加坡的、到東南亞的，總體而言，我們會發現企業對文化的了解速度會加快很多。
段小蕾：同意天一前面所講，我們走出去必須要看一看大勢，看一看歷史。在歷史上那個地方是否對華人友好，是否出現了華人在商業上能夠成功的案例。我回想到2018年底去印度參訪，去了小米在印度的公司，跟小米印度負責人Manu面對面地交流。
當年小米在印度的本土化已經做得非常極致了。Manu跟我們介紹，小米手機的零部件95%來自印度，小米在當地持續投資建廠擴大規模，雇傭印度工人生產、制造、組裝，管理團隊也基本上都是印度本土的團隊。小米手機在印度市場取得了巨大的成功，當年确實是中國企業出海本地化的标杆水準。然而當政治環境有變化的時候，印度政府可以通過法規政策，一夜之間将小米在印度市場多年的本土化努力化為泡影。我們當然要努力的去做本土化，但是這之前要看一看更大的國際環境趨勢，把握戰略層面的海外市場選擇決策。
如果認為這個地方确實是有機會，那下一步是找到當地合适的合作夥伴，或者說進入當地市場的領路人。我們觀察到很多在海外比較成功的創業公司，大部分都是創始合夥人裡面有在海外出生的華人，或者有在當地生活多年的華人，他們擁有對本地市場的深刻認知和人脈資源積累。
與華為這樣已經進入海外市場多年的企業合作也是非常好的選擇。因為我們在當地已經建立了很好的市場基礎和信任關系，我們有做市場洞察和風險控制的能力，也有本土團隊深耕本地化。如果一個創業公司新進入一個海外市場，在當地沒有建立信任度和知名度，沒有人知道你到底是否可靠的話，很難打動本地客戶。而華為已經在當地有很好的信譽度，甚至可以直接帶你一起去完成一個本地客戶項目，這是一個快速打開當地市場的通路。
我觀察到很多的市場，尤其是在市場經濟相對成熟的地方，你的第一個本土标杆案例很重要。能夠讓客戶看到你有能力服務第一個标杆客戶，相對來說會更容易取得第二個、第三個客戶的信任。比如說，如果一個外企在中國一直做的是500強外企的生意，可能他的本土化程度就沒有那麼深。如果一個外企在中國能拿到政府的咨詢項目，或者跟央企做生意，相對來說我們相信它理解中國，有能力服務本土客戶。反之亦然，中國的企業走出去，如果有與當地政府或者大企業的業務合作案例，相對來說拓展更多本土客戶會容易一些。
另一個關鍵點是海外團隊的建設。其實企業剛開始進軍海外時最糾結的是，到底是創始人親自出馬all-in海外市場，還是派資深合夥人去領導海外業務拓展，抑或是雇傭一個本地職業經理人做country manager，或者先派一個戰略小分隊去摸摸當地市場情況再做決定。沒有一個完美的标準答案，大家需要根據自己企業的DNA以及所在行業的特性，找到屬于自己的答案。
華為當年在海外也是經歷了很多的探索和試錯，最後形成了我們認為最适合華為公司的組織建設方法。這些經驗我們也不吝跟新一代的全球化創業者分享。
我還觀察到一些創業公司摸索出來的成功案例，比如收購一個海外創業公司，它有本土的團隊、本土的品牌、本土的市場認知、本土的商業資源等。雙方資源整合，優勢互補，在海外收購的公司甚至可以成為這個中國企業的海外總部，輻射全球市場。
最後再提一點，合規。合規再怎麼強調都不為過，合規風險是可能一夜之間抹去你所有努力成果的風險。把專業的事交由專業的人去做，讓專業的合作夥伴幫你去管理合規風險。
華為雲全球初創生态發展總經理 段小蕾
秦天一：剛剛兩位談到合規是一切事情的前提，在此之上，八仙過海各顯神通。
彭奕亨：在我的視角，還是看創新產品和早期公司比較多。眾籌平台在09年的時候開始出現在海外市場的用戶眼前，在2010年到2015年、2016年前後，大部分的國内公司通過眾籌平台發布項目和做本地化的工作都要去找海外的agency，那個時候國内剛剛開始有一些agency。到了2017、2018年，再到疫情結束後，國内的眾籌agency已經成長壯大，他們開始往更全棧和全案的能力去發展，早已超越了比他們更早進入市場的海外agency。
這個過程其實也是本地化能力的一種遷移。以前我們會覺得你做本地化，你找當地的agency，找當地的人，現在你會發現其實咱們中國人也有不錯的服務商，結合他們當時在當地的留學和生活工作的經驗，組建了具有本地化能力的團隊出來。
舉個例子，過去一兩年在眾籌平台上有一些品類反復火爆，比如咖啡相關產品，像電動的磨豆器、全自動咖啡機，還有智能餐飲的產品。這些產品在做本地化的過程中，不像普通消費電子產品那樣播放視頻和找KOL就夠了，因為用戶嘗不到、聞不到這個產品所做出來的美味，就不會明确知道它所帶來的價值在哪裡。這個情況反而讓一些agency成長出來了新的能力，比如說幫他的客戶在當地做一些有調性的品鑑活動，讓這些消費者還有KOL真正的接觸到這類新產品。這種幫客戶做本地化品牌快閃活動的能力，在上一代的那些海外眾籌服務商身上沒有看到，而現在因為國内的品牌商有更多的需求，所以驅動國内的agency生态成長出來了新的能力。
我個人覺得本地化這件事情上。對于創始人或者品牌主理人來說，要足夠的信任和放權給一些年輕人或看起來年輕的合作夥伴。雖然可能一開始他們看起來不如海外的公司那麼老道，但是他們會有新的想法，會跟你一起磨出來新的打法，幫助你做更多的本地化的事，一同成長。
秦天一：我從產品的角度做一些補充，我做投資之前在騰訊做產品經理。在談產品本地化之前，說一個反直覺的事情，全世界最偉大的產品其實都是不怎麼做本地化的，都是通用產品，比如說iPhone、TikTok、特斯拉、可口可樂等。我覺得對于中國團隊來說，這可能是下一個階段的挑戰，當你想做一個全球通用產品的時候，一定是在某些生產力方面或者產品設計理念方面達到了全球頂級，才能做出全球通用的產品。做一個好的產品，在問題的優先級上可能是更高于本地化。
關于本地化，我們其實在做出海投資的時候，經常會從一個角度考察創始團隊，就是看創始人是否帶着家人去當地生活，如果他把家安在當地，我們認為能投這個公司的概率大很多。
本地化我覺得最重要的是用一個長期投資、培育當地生态的思路去做事情。舉一些國際政治上的例子，二戰之後，大家可以看到美國培育全球市場，他推出了馬歇爾計劃，我們是從2013、2014年推出自己的"一帶一路"計劃，從國家層面來說，這些計劃背後的共通點，是它作為一個國家參與到世界上其他新興地區的本地基礎設施建設，共建培育本地市場。作為一個地方的長期投資者或者是共建者，相對于一個僅僅過來賺錢的而言，本地不管是政府還是當地的上下遊合作夥伴，對你的友好程度是截然不同的。
第三個問題，總結下來看，從各自的視角看好什麼樣的企業走上全球化的道路，或者當前一個企業在決定全球化之前，有什麼問題是最開始就要考慮清楚的？
陳水海：有兩點做到的話，企業全球化成功的概率更高。
第一，人才。現在中國企業出海，無論是大型、頭部的還是中小企業出海，現在輸出更多的是我們的產品、我們的服務、我們的方案。現在我們很少有創業者說，我到新加坡、到印尼先去研究一下當地有什麼商機，然後再找尋當地的方案。我們在國内試過很多東西，從商業模式來講，最重要的是執行力。執行力要有什麼？要有強大的國際化的人才團隊。我們要把這些產品傳播到當地和管理當地，有一個全球化的人才團隊能夠支持我們的企業在全球化的道路上走得更成功，一個典型的例子就是字節跳動。過去幾年，字節跳動已經是一個非常全球化的企業，它在國際化人才投入方面，我相信也是非常巨大的。
第二，怎樣管理海外，又回到最重要的合規。這個不多講，因為只有合規，才能讓我們走得更遠。我個人的看法是這樣的，如果只是看用工合規，我們請錯一兩個人，在涉及到經濟補償的時候，僅僅是我們多償一點少賠一點的問題。但現在在數據隐私合規方面，歐洲有GDPR，印度有印度的法律，中國有中國的法律，我們不管是輸出我們的產品還是服務，都會涉及到很多的信息，包括管理海外員工的時候同樣存在信息的收集、存儲、傳輸。法律規定的上限在那裡，萬一最終被判定為違反這方面的規定，你最大的責任是上年度全球營業額的4%，這對我們來說是系統性的風險。因此在合規方面，我們要做到位，這是支持我們全球化真正能夠成功的一個很重要的因素。
段小蕾：企業是否要全球化，這是一個由創始人做出的決定。企業出海之前要想清楚的是，到底要不要出海，要不要在這個時間點出海。如果做了決定，下面就是執行，不要猶豫，要堅定執行。
至于到底什麼氣質的公司更适合出海，我見過各種類型的公司走出去的成功案例。有的是成立十幾年，做亞馬遜跨境大賣的傳統公司，當它有一天意識到要有更可控的供應鏈和海外銷售渠道時，創始人決定all-in做自有的國際化品牌，做獨立站。我也見過成立第一天就定位為擁抱全球市場的AIGC創業公司，技術無國界。各種各樣的公司，都有可能在海外市場探索出适合自己的一條路。但是不管公司是大還是小，保持一個敏捷迭代進化的能力是非常關鍵的。
歸根到底，我想分享的一句話是：戰術千萬條，敢打第一條。這句話我是在華為聽到的，盡管這話不是華為人創造的。想起來都是挑戰，做起來很多機會，信念和信心可以戰勝很多具體的挑戰。
彭奕亨：段總分享的這個點特别到位，我想到的第一點也類似。
第一點，我觀察到很多靠產品創新走出來的創新公司，心态都非常年輕，他敢打敢做，這個跟創始人、操盤人的年齡有一定的關系但不絕對。我們會看到在深圳有一些代工廠，它們看到這一波全球化的機會，也想做自己的品牌，但是它們會先入為主地覺得做品牌這件事投入很大，要燒錢，在它的認知裡面好像做品牌等同于是去炒作。然而，對于心态年輕的操盤手來說，他會覺得做品牌這樣的事情，就像是呼吸、喝水一般自然且必須要做的事情。
第二點，從產品的角度看，要尊重設計，而且善用設計的力量。不管你是做什麼產品，你都要回歸到用戶設計本身，包括它的工業設計，外觀設計、品牌設計。因為我們講的是全球化，用戶畢竟可能會先看見你的產品，或者先摸到你的產品然後才會使用你的產品，所以跟用戶發生連接的每一個觸點，包括視覺上的、觸感上的和一切感官上的體驗都是非常重要的，尊重且善用設計的公司才能走好第一步然後走更遠。
第三點，是腳踏實地的公司。我們走全球化的路程有那麼多渠道、領網域、平台、區網域，早期公司沒辦法什麼都做，在戰略上要有取舍，一定要挑自己合适的平台，合适的戰略路徑來發布合适的產品。如果有新產品、好產品确實可以考慮Kickstarter，發起一個眾籌來看看，就是非常好的途徑。
Kickstarter大中華區戰略代表 彭奕亨
秦天一：我對這個問題做簡單補充，因為這兩年各種環境慢慢退潮，大家逐漸回歸理性和理智，真的覺得要做點人用的東西。對于創業者來說，非常簡單，你自己做的這個產品，你敢不敢推薦給你的家人和朋友用，這是非常重要的一條标準。
在跨境電商領網域，大家一直談，所有人只盯着ROI，如果一個公司只有一個北極星指标，那對于上一代跨境電商公司就是ROI。現在非常多產品驅動的公司會把這個指标換成NPS，淨客戶推薦值，所以做出好產品真的是走出全球化非常關鍵的一步。我們同時看到好的團隊有一個非常明顯的感覺，一代人有一代人的使命，上一代大賣或者以渠道為驅動的創業者，他們可能歷史的使命就到此為止，我們感覺下一代真的是需要靠產品和科學精神驅動。
如果有研究雅馬哈的產品，會發現他們不僅僅做摩托車，也做節拍器，也做半導體裡面的設備，還有一些發動機等等，但是它的公司原點是這個公司講究科學家精神、工程師精神，他們從最開始的核心技術不斷演化出新的技術。然後以技術棧的單元，無論是硬體還是軟體，發展出一個又一個新的產品。他們每一步堅實的研發給他們帶來很強的產品競争力，同樣的公司在中國這片熱土上也逐漸在產生。
今天的圓桌到此結束，借剛剛段總的話來作為結尾，技術千萬條，敢打是第一條。剛剛陳水海也分享了全球化裡面最為重要的一個議題，就是合規。風浪愈大，前提是大家的船不能掀翻，希望大家在出海的道路上走的更加平穩，收獲更多，謝謝大家！
整理｜李鑫；編輯｜沈筱
