今天小编分享的教育经验：华为战略管理工具之“五看三定”神器：如何抓住战略机会点？如何实现盈利性增长？，欢迎阅读。
来源 | 管理智慧（guanlizhihui）
企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领網域和产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜。
企业战略决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目标而制定的总体规划，离开战略谈战术是没有意义的，因为企业首先是保证 " 做正确的事 "，才能谈 " 正确地做事 "。战略管理则是对公司战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是根据公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素确定公司目标，保证目标的正确落实并使公司使命最终得以实现的一个动态过程。
企业首先是基于商业环境来制定自己的战略，然后根据战略开展经营工作。战略一旦确定，就要指导公司三大主要工作：产品研发、产品销售、售后服务。
在华为，这三项工作又被称作为：
集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）
从市场到线索（MTL，Market To Lead）
从线索到回款（LTC，Lead To Cash）
从问题到解决（ITR，Issue To Resolution）
图 1.1 战略与企业经营
由此可见，战略规划是工作的起点，要先明确 " 去哪里 " 的问题，再解决 " 怎么去 " 的问题，所以要先明确方向，先做计划，然后才能开始工作。
图 1.2：华为战略规划 5 步法
华为是个商业奇迹，它并没有追随什么风口，没有发明任何新的商业模式，没有喊出任何语惊四座的颠覆性口号。但是，连续 10 年以来，华为各个业务团队都能完成业绩，达成战略目标，这与其每年细致的战略解码共识密不可分。
良好的绩效源自正确的战略制定与强有力的执行，不能被执行的战略称之为口号。在激烈的商业竞争中，处境瞬息万变，只有时刻觉察、优化和修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。
01
本文解读带你一起解析华为的 " 五看三定 " 模型：
华为的 " 五看三定 " 模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。相对于其它战略方法论，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。
" 五看 " 主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；" 三定 " 即是定战略控制点、定目标和定策略。
先有 " 五看 "，再有 " 三定 "，今天主要分享如何通过 " 五看 " 来进行战略洞察。
回顾华为的战略工具包
VDBD、BLM、BEM、五看三定都是华为曾经用过的战略工具。华为最初引进的是美世的价值驱动业务设计 VDBD 模型，然后是 IBM 的业务领先模式 BLM，后来才有华为的战略执行工具 BEM。
02
什么是 " 五看三定 "
华为 " 五看 " 指看行业 / 趋势、看市场 / 客户、看竞争、看自己、看机会，三定指 " 定控制点、定目标、定策略 "。
五看三定和常规的战略分析工具有什么联系，通常我们做战略规划，会先做战略分析，而战略分析通常采用 SWOT 分析，向外看分析机会与威胁，向内看分析优势劣势。分析机会与威胁，我们会分析宏观环境（PEST 分析），中观行业环境分析，以及竞争对手分析和客户分析，分析内部优势劣势，我们会分析企业自身的资源与能力。
而这些要素概括起来，就是五看，其中看趋势 / 行业（宏观分析 + 行业分析），看市场 / 客户（客户分析）、看竞争（竞争对手分析）、看自己（内部资源与能力分析）、看机会（SWOT 分析的结果）。
华为 " 五看三定 " 小结
五看三定是一个工具，能够帮助企业进行战略洞察和战略制定，在战略洞察环节，最终要输出战略机会点，而战略制定部分，要输出机会点业务设计，以及输出中长期战略规划。
机会点业务设计，主要指客户选择、价值定位、业务范围、盈利模式、控制点、与风险防范。中长期战略规划，要明确三年战略方向，三年财务预测、客户与市场战略、解决方案战略、质量战略、成本战略、交付战略等。
最后，战略要大致正确，组织要充满活力。
华为的 " 五看三定 " 模型，是 2002 年华为引入美世咨询公司 ( Mercer ) 的战略模型，是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。
相对于其它战略方法论，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。是华为战略管理的重要工具，也开启了战略管理的变革之路。
03
其中五看包括：
1、看行业：对行业与趋势的洞察
从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？
战略就是要 " 闻 " 到有钱味的地方。商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
美国 80 年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。
但是 CEO 发现商业逻辑有问题：我卖箱子给客户，为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个 CEO 想，其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。
想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以 80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低 20%，而箱子的寿命提高了 100% 到 200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。
这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。去发现产业链有哪些机会。
2、看市场：对市场和客户的洞察
我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。
客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。
在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是 IBM 推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？
a、通过分解客户购买行为分析客户需求
用 OPPO 做个案例，假如一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说 OPPO 手机好，最后他就会决定买 OPPO。这个整个过程就叫市场交易地图。调查发现，客户粘度排名 OPPO 仅次于苹果。
用两个角度描述，可以说 OPPO 算计了这个居民购买手机的整个过程，也可以说 OPPO 服务了这个居民购买手机的每一个环节。
第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？
不是，所以 OPPO、VIVIO 在第一个环节——广告上做的很好，而且广告做了很多年，灌输了很多理念。
第二个问题：在哪里买？
OPPO 有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。
第三个问题：导购都推销这手机，为什么不推销华为或小米？
因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是 OPPO 和 VIVO 支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和 OPPO、VIVIO 一起成长起来的。
所以 OPPO 和 VIVO 购买的整个过程都做的很好。
b、基于客户的系统经济学看客户和需求，客户和需求是变化中的
" 看客户 " 更适合 2B 类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。
首先，谁是你的客户？客户是谁？谁付钱、谁买单，谁是客户，非常重要！
第二，什么是需求，需求是什么？
华为对于需求的理解非常深刻，IBM 教给华为需求的三个重要层次：
第一个层次是 requirements
第二个是 wants
第三个是 pens
客户要的 requirements，不是真正的 requirements，需要深入理解 requirements 的背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。
以数据中心为例。数据中心就是卖存储和伺服器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，但更深入，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，不是建设方，建设方是中国电信。但是阿里会确定一个品牌选择名单。
中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。所以这个时候，如果单单卖伺服器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的 wants，这就成为真正的战略机会点。
在这点，华为就做的非常好。
针对购买者，就是要考虑产品；
针对运维者，考虑运维降低成本；
针对 CFO，要考虑资金成本；
对于 CEO，要产生更多的销售。
你要去想谁是你的客户，客户买什么、需求是什么，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。
3、看竞争：对竞争对手的洞察
所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？
分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。当年华为无线扩展到中国发 3G 牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。
结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。
华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。
这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。
4、看自己：对自身的洞察
建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过 SMART 分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。
战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而很多业务不是你的领網域，就要做减法。最后输出的东西是很具化的战略机会点。
a、企业商业模型画布
商业模型画布可以作为一个打法设计，但是有点复杂。然而它作为筛选机会的方法却很简单。
商业模型画布包括 10 大项：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道、目标客户、成本、收入、战略控制点和组织。
如果你决定要做某一个新的机会，可以对照着商业模型画布来看自己，至少要保证有五六项是优势，最好能有七八项都是优势。
b、企业经营状况分析
企业经营状况分析也很重要，在决定拓展机会点之前，你还要看一下未来三年的发展规划。比如最典型的场景就是上市前，这时就不适合拓展机会点，特别是需要投钱比较多的机会点。
在企业发展前期，要少做一些机会点，先把规模发展起来，把自己的核心竞争力慢慢建设起来，这才是根本重点，做多永远没有做好重要，只有做好了，才有价值。
c、内部运营能力分析
如果你能在一个赛道跑到前三，其实就足以证明你的内部运营能力很强大。在这种情况下再去做扩张，稳健性会高很多。很多人都会想，我在这个赛道没做成，去另外一个地方就有可能做成，当然有可能，但你还是没有构建属于自己的核心能力。不要总是贪心地想着到处还有很多机会。
当你把自己的运营能力、管理能力构建起来，你再来看自己，就会发现，机会和你自己的核心能力是极其相关的，核心能力越强，你能做的机会越多。
5、看机遇：对机会的洞察
未来，我们在客户领網域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？通过分析上面一系列外部的机会和威胁，以及内部的优势和劣势，已经把机会点梳理出来了，但这时出来的机会点还相对比较模糊，也无法判断优先级。
04
那机会点应该怎么描述呢？
其实表述一个机会点的名称，就是一个目标细分市场。描述一个机会点可以通过结构化和数字化的方式，其中最通用的结构化方式是波士顿矩阵图。
基于以上 SPAN（StrategyPositioningAnalysis，战略定位分析）图可以看出，一共有两个分析维度，细分市场的吸引力和公司的竞争地位，通过这两个维度对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场。
如果你处在 " 明星 " 位置，那说明这个机会点非常好。而在金牛区網域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。当年华为确定的手机业务，就是处于问题区網域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领網域已经出现了很多很牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道，所以需要去构建竞争地位要素。
需要注意的是，竞争地位要素非常容易被理解错，竞争地位要素是指在这个机会里的玩家，应该构建怎样的竞争能力，而不是指自己拥有什么能力。但机会点也一定要非常的量化和具体化，才能证明它是一个真正的机会点。
波士顿矩阵图也是一家公司未来的格局。对照公司的发展，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求 70% 的业务收入要来自明星区網域，这是考核一个产品线总裁的主要指标。
05
其中三定包括
1、定战略控制点
战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。
战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做 "10-20% 的成本优势 "，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。
2、定目标
2012 年，华为刚准备开启自己的手机品牌，就提出硬體要做全球第一的目标；2016 年的时候，华为终端年收入刚超过 1000 亿人民币，就定下了 1000 亿美元的目标，华为的底气在哪？
首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。
其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列 PCT 国际发明专利第一名。
最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。
3、定策略
拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。
华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、突破瓶頸策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。
华为的成长壮大为中国的企业树立了榜样，成为中国企业学习的标杆和典范。任正非说：" 华为取得今天的成绩，也是学习别人的结果 "。各行各业的企业家们，也会经常问自己，问团队：我们的企业如何才能发展得更好？
总结
所以 " 五看三定 " 模型其实是一套、一系列的战略工具
华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。
上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫 " 五看三定 " 模型，它整个的流程包括了四个部分：
第一个部分叫战略洞察，通过 " 五看 " 的方式（看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；
第二个部分叫战略制定；
第三个部分叫战略解码；
最后部分是战略执行与评估。
从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化 ?
