今天小編分享的互聯網經驗：realme李炳忠：“機海戰術”很難取得成功，接下來要追求有質量的增長，歡迎閲讀。
作者丨邱曉芬
編輯丨蘇建勳
中國的手機行業早已沒有創業公司的機會，但只有少數的品牌會是例外—— "realme 真我 " 算一個。
realme 的創始團隊脱胎于 OPPO 團隊，在創業之時的 2017 年，彼時恰好是中國甚至全球的手機行業步入下滑周期的第一年。看起來，realme 所選擇的創業節點、切入的賽道，似乎有點匪夷所思。
不過，在海外的部分新興市場，通訊代際的切換，手機還存在着較大的結構性換機機會，至今也依舊如是。在 realme 野蠻生長的歲月，印度市場的收入占這家公司的半壁江山，在東南亞零星的市場，比如菲律賓等地，realme 的市場排名也第一。
在創業兩年後的 2019 年，當海外市場小有成績後，野心勃勃的 realme 又殺回了大本營中國。在最激進的一年，為了撬開中國市場，realme 嘗試了 " 機海戰術 "，最多的一年曾經發布過十數款產品，幾乎一月一更。
創業的五年時間裏，realme 這家手機創業公司不僅吃到了海外新興市場的紅利，還擠上了中國手機市場的牌桌，不久前剛剛越過了 2 億出貨量的大關。
情況很快發生變化。
這家激進的手機創業公司，最近兩年猛按下了 " 減速鍵 "。產品是最明顯的體現，這家公司從原先的 " 機海戰術 "，到如今砍掉近 50% 的手機 SKU，2023 年只更新了兩款產品；與此同時，realme 還砍掉了 90% 的 IoT 品類。手機之外，近兩年焦慮的中國手機廠商從折疊屏卷到 AR 眼鏡、大模型、OS，而這些 realme 統統缺席，似乎一改以往激進作風。
realme 的調整，其實也是中國手機行業過去兩年預期過高又逐漸回歸理性的體現。
realme 的創始人李炳忠還記得彼時的艱難歲月。在最瘋狂的 2022 年，中國手機供應鏈到處缺貨，大家天真以為，手機只要做出來就能賣出去。對未來持有過高預期，于是向供應鏈瘋狂下單備料，" 中國手機沒有餓死的，只是撐死的 "。
但當供應鏈的 " 牛鞭效應 " 發揮到機制，高企的庫存壓力又把各家壓得喘不過氣。庫存的雷，大家直到 2023 年的第三季度，用了整整一年的時間才真正消化完畢。
在最難的時候，盯着下滑的銷量、增加的庫存、惡化的經營結果、以及超過 30 天的產品周轉，這些數據都讓李炳忠感受到莫大的壓力。而李炳忠也慢慢意識到，機海戰術在早期打市場、打品牌的創業期能夠奏效，但并不是一個長期戰略，尤其是在最近兩年中國手機供應鏈持續波動的時間節點下。
不過，精簡產品線，盡管意味着手機廠商能夠精簡成本、提高產品的投入產出比，風險也有之。一年只做一款產品，幾乎只有蘋果能成功，因為重點產品一旦折戟，即意味着全年白幹。
因此，做「減法」，也對手機廠商的產品操盤能力、產品生命周期管理、庫存風險管理、供應鏈的駕馭能力，提出了更高的要求。在李炳忠看來，這些内功，恰恰是回歸簡單之後的 realme，需要不斷磨練的。從過去的 " 虛胖 "，到如今，realme 要追求 " 更有質量的增長 "。
而手機行業，确實已經度過了原來躺賺的節點，進入到了一場更加殘酷的絞殺戰—— 2024 年，國内市場新的變量是，華為或将在中低端發起更猛烈的進攻、上市前的榮耀也會更兇猛搶奪市場、而 OV 在經過這一年的低迷也不排除不會反攻、小米借着今年的攻勢也會乘勝追擊；而在海外，傳音也在猛烈收割新興的市場，復制非洲經驗。
這次，多年未在媒體面前公開露面的 realme 創始人李炳忠（sky），向 36 氪分享了 realme 這兩年為何有放慢腳步的考慮、中國手機廠商過去兩年的至暗時刻是如何發生的、以及未來 realme 的戰略規劃。以下是采訪記錄（略經摘編）
從野蠻生長到放慢腳步
36 氪：兩年前有一段時間你們瘋狂打機海戰術，幾乎每個月都發新品，後面是發生了什麼事情讓你覺得野蠻生長是危險的？
李炳忠：新品比較多，可能短期是增量，對于早期的品牌建設、品牌聲量可能有幫助。但是長期來看，我覺得是很難取得成功，尤其在 2022 年整個行業處于庫存壓力非常大的時候。所以我們還是要回歸到簡單。
我們如今的另一個策略是更加聚焦，資源使用更加集中。在過去，我們做了太多比如手機周邊、IP 的東西，這可能超出了我們的範圍。怎麼把手機做好，這是最基礎，當事情做的越來越少，每件事情才能越來越好，這是我們過去這種快速野蠻式增長所積累的經驗。
擴張太快，做的東西很多，會給我們造成非常多的困擾。這也是我説的，做我們能力範圍之内的事情，不要做超出自己能力範圍之外的事情。
36 氪：你所説的「能力範圍」，指的是什麼？
李炳忠：舉個簡單的例子，在我們能力範圍之内，我們到現在為止都還沒有推出折疊機，折疊機的投入渠道技術要求很高，所以我們要克制住内心的衝動和欲望，但是一年或者是兩年之後，市場更加成熟，技術壁壘沒那麼高的時候，我們才有可能。
從產品上面，我們要從我們自身的能力、技術積累、資源回歸現實問題。這就是我們做能力範圍内的事情。
比如説我們的全球市場布局，我們首先從印度做起來，其次在東南亞、中東非洲，包括在國内，我們是快速的起來，這種成長相對來講是有序的。未來三年我們會去大力拓展拉美市場，我們沒有能力去一下子鋪開，一口吃成胖子。
知己知彼，百戰不殆，知己是一個非常非常重要的東西，知道自己的能力邊界、短板在哪裏。
36 氪：現在中國市場下滑之後，為什麼不考慮專心只做海外？
李炳忠：我們雖然是從海外開始做，我也一直也在問自己，現在中國市場這麼卷，為什麼還要堅持？
首先，中國市場的消費者非常務實，只要產品能做好，消費者就會選擇我們。我們 2020 年在中國曾經一年做到 1000 萬台，2021 年做得少了，我覺得不是因為手機行業不好，而是因為我們自己沒有做到位，我們的策略犯了錯誤，還有外部疫情原因等等（出現下滑）。
中國市場對資源、資金的要求很高，但我覺得我們還是有機會的。
第二，中國市場畢竟是 realme 的大本營，對于我們團隊是挑戰。我們是一幫不服輸的年輕人，中國市場對團隊的能力成長非常有用，在中國如果站不住腳，那麼不可能完全在海外取得成功，這是息息相關的。
國内做得越好，我們的能力積累得越強，在海外就能做得越好，會有更多資源資金投入到中國市場，形成比較良性的循環。我們有信心把產品做好，這也是我們今天堅持下去的一個原因。
36 氪：在整個歐加大體系裏，一加可能是 OPPO 用來掣肘小米、紅米的一個棋子、奪回線上份額的排頭兵，您覺得 realme 現在的站位如何，realme 之于歐加的意義是什麼？
李炳忠：realme 是一家獨立運營的企業。你説有沒有配合，或者是有沒有協同，肯定是有的。但是作為 realme 來講的話，我們要保證在國内能夠有立足之地，能夠生存下來，直面競争。不可能做温室的花朵。大自然的競争法則是很殘酷的，如果不能順應競争環境的這種需求，不可能在中國成功立足。
温室當中的花朵，終歸一天是要移栽在大自然，能不能生存下來，靠自身是否過硬的本事吃飯。我覺得打鐵還需自身硬，只有我們自己想辦法把自己做好，realme 就能夠成長起來，或者就能夠生存下來，我覺得這是 realme 的生存之道。
36 氪：接下來中國的手機市場競争都會很激烈，那 realme 戰略的支點是在哪裏？是可以支撐到我們明年整體在市場競争 ?
李炳忠：我覺得中國的格局變化是最大的，海外不會有太大的格局變化，除了今年在超低端領網域殺出一匹黑馬。
大的格局是逐步潛移默化的，國内市場某些品牌的回歸，确實是挑戰很大，但面對再大的競争和挑戰的時候，先把自己先做好，然後再立于不敗之地。如果自身露出了很多短板，產品沒做好，品牌策略不清晰，那一定是成功不了的。要把產品做好，把品牌建設好，把技術創新的東西做好。
支撐 realme 的東西是產品力、科技力、品牌力的相互驅動，促使我們能夠長久健康的發展。
36 氪 : 在質價比上面你還是會堅持？
李炳忠：國内一定是會義無反顧的這條路走下去。我覺得一個品牌走到一個十字路口，他要到底支撐的要素是什麼？品牌不能像什麼煎雞蛋一樣，這邊不行翻一面，是非常巨大的傷害，品牌的更新一定是水到渠成的，小更新小迭代，一定不是推倒了重來，而是基于商業洞察、機會驅動。
中國手機，挺過艱難 2022、2023
36 氪：2022 年每家手機廠商都挺慘，有沒有一個節點，讓你覺得 realme 确實比較難的？
李炳忠：一些顯性的東西來講，你的銷量在下滑、庫存在變化，經營結果在惡化。當看到我們自己的產品周轉超過 30 天的時候，這些數據是非常大的壓力。
去年 Q2 的時候是我們壓力比較大的時刻，到 2022 年的 Q3、Q4、今年的 Q1，大家的業務才逐漸回歸健康的狀态。現在我們的產品周轉可能現在控制在 12 天左右，比以前下降了很多，就是一個質的改善。
36 氪：創業這 5 年過得怎麼樣？你有沒有想過品牌創不久，一下子就是疫情 3 年？
李炳忠：我個人收獲還是比較大的，我認為有質量的增長是最重要的。有時候看似是快速增長，但下面有很多問題，你以為的 " 一白遮百醜 "，但當有一天能力不夠支撐高速成長的時候，就會犯錯。
我覺得什麼時候都是最好的時代。過去 5 年當中，我們前 3 年有過高速增長，即使在疫情當中，我們也抓住了很多機會，但是到 2022 年，我們真正經歷第一次比較大的挫折、比較大的挑戰，我覺得這反而是一次能力的不斷提升，我們更加有自信，有信心去面對未來的挑戰。
36 氪：什麼叫有質量的增長？
李炳忠：中國的手機行業的 2022 年，每一個品牌包括我們自己，都很瘋狂，你加 5000 萬台，他加 5000 萬台，整個行業總量加起來就被撐多 3-4 個億了，整個雷在 2022 年才暴露出來。中國的手機行業沒有餓死，只有撐死，在 2022 年表現得淋漓盡致，然後花了兩三個季度才回歸到一個比較正常健康的狀态。
這就是我們説的，要去練内功的地方，平台性的、内部能力的東西，比如在產品操盤、整個產品生命周期管理、庫存風險的管理。所以我們一直在反思，要去掉虛假繁榮的高速成長，我們的願景是成長為更健康、更長久的企業。
我們品牌的使命是，讓全球年輕人盡享越級期待的科技體驗。我們品牌所有的技術應用、用户勢能、上下遊的合作，一起形成了如今的品牌。我們未來 5 年同樣也要堅持做更懂年輕人的科技品牌，研究年輕人需要的、真正喜歡的科技到底是什麼。
36 氪：最近供應鏈上又出現了漲價，你們怎麼樣去應對供應鏈劇烈波動的一個情況？
李炳忠：對于 realme 這樣還比較小的企業來講，要去左右行業是很難的，要應對整個行業的漲價或者跌價，不外乎兩點：周轉要非常快，周轉越快，庫存量越少，成本越低，越能享受到降價帶來的福利。
反過來，漲價了，有些物料周轉越長越好，你的備貨周期以前可能是一個月，現在要變成 60 天，甚至最近有一些很激進的做法，可能備了 5 個月的量是，現在很多品牌都是在策略性的配貨，抵抗漲價帶來的風險。
對于我們來講，這些策略是很難做的，我們還是把老老實實把產品做好，這個是第一位的。
未來三年吃下全球 8% 手機市場
36 氪：未來哪些海外市場會重點去突破一下，作為你們增量的來源？
李炳忠：很多市場都是相對空白的，比如説拉美、歐洲的機會也非常大。即使是已經比較成熟的市場，比如印度、東南亞、中東非，它的增長潛力也是非常巨大的，我們認為機會是非常多。
我們如果是在海外能夠保持 20% 左右的這種增長速度，我們三年之後也可以做到整個行業整個海外市場的 7%-8%，現在是 3%-4%。
36 氪：今年很多手機廠商都到新興市場去卷，比如 TCL、摩托羅拉等等，realme 的海外戰略是否發生了變化？
李炳忠：我們 2022 年主動放棄一些低端機 市場，比如説 100 美金以下的產品在做收縮，這是我們去年的選擇一個策略。因為低檔價位段，沒有卷只有更卷，這個價位的很多產品體驗不是太好，會帶來的品牌口碑和產品口碑的欠缺。
36 氪：能否綜合梳理下你們 2024 年在拉美、歐洲、非洲、印度、東南亞的大概戰略 ?
李炳忠：歐洲市場對于 realme 來説，是一個必須攻克的、潛力巨大的糧倉型市場，這個市場是有難度的，是屬于全球品牌的一個小高地。另外，歐洲市場其實可以貢獻很多移動互聯網的收入，我們在歐洲的局部市場還是立足了腳跟，比如波蘭、意大利。
印度是我們的一個優勢市場來講，我們會繼續進行深耕市場，我們只要把我們的產品做好，把本地化做好，然後按部就班的往前走。印度占據整體的營收差不多 35%-40%。
36 氪：其實歐洲市場的難度很大，歐洲的人均收入更高，但是換機周期、和對手機的投入其實沒有想象中那麼大，那你們接下來怎麼打？
李炳忠：我覺得歐洲市場是一個傳統促銷型市場，它是靠產品促銷的銷售比例是比較大的。歐洲本質上是一個注重性價比的市場，因為很多消費者是年輕人，他們都比較懂產品，懂科技，也非常在乎價格。
所以説，歐洲市場我覺得反而產品做得好、價格和成本有優勢，長期堅持下去一定能做好。還有，歐洲市場有 50% 是被供應商所掌控的，所以要關注怎麼去突破運營商。
歐洲市場有挑戰有難度，但是我還是喜歡做有挑戰有難度的事情，歐洲市場我覺得未來不是説什麼大成，但是 realme 一定能夠找到一席之地，打出自己的旗幟。我們在中國市場講究回歸性能、質價比，打透戰略價值，在歐洲也是同樣可行的。
36 氪：你現在的時間分配如何？
李炳忠：我就是一個保姆，必須要面面俱到的做到戰略、市場突破、内部能力、年輕人培養。我們是一家非常小的公司，我們自有的人力才不到 2000 人，加上外包可能總共才 3000 人，對手機公司來講是非常小的，人家都是上萬人，到目前為止還在一直是堅持快速決策，高效扁平，除了產品、品牌之外，最底層的支撐公司長期能夠活下去的東西其實是效率。
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