今天小編分享的财經經驗：遊戲出海，如何再增長？，歡迎閲讀。
2023 年以前可以説是遊戲出海高速增長時代，當市場回歸理性進入到精品化、精細化時代後，意味着遊戲出海已經告别了躺賺的時代。在日益飽和的全球市場下，出海重點區網域發生了哪些變化？如何低成本獲取高黏性用户？遊戲本地化時有哪些常見的誤區和應對策略？
帶着這些問題，本期 36 氪《CEO 錦囊》欄目邀請到創夢天地高級副總裁嚴佩詩和飛書深諾集團遊戲行業 CSM 中心負責人高博 ，一起來聊聊：遊戲出海，如何再增長 ?
在這場直播中，兩位嘉賓主要讨論了以下問題：
1、伴随着海外新興市場開始崛起，出海重點區網域發生了哪些變化？如何看待新興市場的潛力，比如東南亞、中東、非洲等？
2、對于不同發展階段、不同成熟度的企業來説，目前遊戲出海業務最大的挑戰來自哪裏？
3、有分析認為遊戲市場正逐漸向兩極走去，對中小規模的遊戲開發團隊來説，如何有效克服資源有限的難題？
4、随着全球遊戲市場的日益飽和，新進入者面臨着激烈的市場競争，獲取新用户的成本不斷上升，如何降低用户獲取成本？
5、在用户運營提升忠誠度和遊戲時長方面，兩位有什麼比較好的經驗？
6、各大廠商越來越注重品牌建設，為了保持品牌影響力，如何讓老產品持續保持生命力？
7、除了獲取用户之外，產品本土化改造也是一大挑戰。在進行遊戲本地化時，有哪些常見的誤區和應對策略？
8、遊戲出海的增長空間還有哪些？請兩位分别給出 3 條具體的建議。
以下為兩位嘉賓和 36 氪的對談，部分内容經過整理編輯：
36 氪：伴随着海外新興市場開始崛起，出海重點區網域發生了哪些變化？如何看待新興市場的潛力，比如東南亞、中東、非洲等？
高博：重點區網域還是圍繞着發達國家，因為歐美，日韓，以及我國的港澳台能夠占到手遊市場收入的 80% 左右。而對于新興國家，盡管我們市場的收入占比能占到大盤的 30%，但在 2023 年實際是降速了。新興市場盡管有很大的用户盤子，有巨大的潛力，但是玩家的付費能力還有付費習慣跟發達國家仍然有不小的差距。所以需要考慮到產品品類與當地用户遊戲屬性的契合度。
近期展露頭腳的 Bloodstrike 在美國 ios 登頂，該產品就是先從南美和東南亞啓動的。這個成績背後的原因是產品素質比較高，對下沉市場有足夠的優化，比如機型适配和小包體，以及射擊品類在南美的用户群體也足夠大。再往前 FF 也是農村包圍城市的突出案例。所以盡管我對新興市場的投入保持謹慎的态度，但如果產品非常契合市場和用户的需求，則非常值得嘗試。
嚴佩詩：傳統上，北美和歐洲一直是遊戲出海的主要目标市場，但近年來，東南亞、中東和非洲等新興市場也逐漸受到了越來越多遊戲企業的關注。
東南亞市場因其龐大的人口基數、逐漸提高的經濟水平和互聯網普及率，正成為遊戲出海的新興熱點。該地區的年輕人群體龐大，消費能力強勁，且對新鮮事物有着濃厚的興趣。因此，針對東南亞市場的遊戲產品和文化定制将成為未來的一個重要趨勢。
中東地區雖然文化差異較大，但也有着巨大的市場潛力。随着智能手機的普及和互聯網的發展，中東地區的遊戲市場也在逐步擴大。針對該地區的宗教信仰和文化特點，開發符合當地玩家喜好的遊戲產品将是一個重要的突破口。
非洲市場雖然目前相對較為落後，但其人口眾多，且智能手機和互聯網的普及率正在快速提高。因此，非洲市場也被視為未來遊戲出海的一個潛力巨大的市場。不過，在進軍非洲市場時，需要充分考慮到當地的網絡基礎設施、支付渠道以及文化差異等因素。
總的來説，新興市場的潛力不容小觑。但是，要想在這些市場中取得成功，遊戲企業需要深入了解當地的文化、消費習慣以及市場需求，制定出符合當地市場的產品策略和營銷策略。同時，也需要關注當地的政策法規和市場競争情況，以确保產品的合規性和市場競争力。
36 氪：對于不同發展階段、不同成熟度的企業來説，目前遊戲出海業務最大的挑戰來自哪裏？
高博：單純從業務上來説，如果把所有挑戰歸納為一條的話，我認為是對市場和用户需求的把握。而造成這個挑戰的原因是因為海外市場繁多，文化差異大，且每年用户對玩法，内容，包裝的需求都會產生一定變化，我們動态地去了解市場和用户的需求是很困難的。
但是這種挑戰會因為公司的體量，研發模式，決策鏈路或者所處賽道而產生表現形式上的區别。比如説一些體量很大的公司，很喜歡做刻舟求劍的事情，他們會根據充分調研的歷史數據決策研發方向，但研發周期非常長。3 年過去了，市場和用户早已經變了，然後再根據現時代市場和用户需求做調整，又會過去 1 到 2 年，研發速度永遠趕不上市場變化的速度。而體量小一點的，可能沒有充分而敏捷的調研，決策就主要看制作人判斷，非常依賴個人能力，判斷不準的話會導致巨大的研發和市場資源浪費。但在 SLG 賽道，我們能看到一些老牌廠商近幾年能夠持續有爆款產出，也是依賴于制作人的精準判斷。
嚴佩詩：當前遊戲出海面臨着宏觀環境、產業工業化和文化融合化三大挑戰：
第一個，宏觀環境的挑戰主要來源于全球貿易環境的不穩定性和復雜性。貿易保護主義和保守主義的抬頭，以及國家間的貿易戰和科技脱鈎的威脅，都可能對遊戲企業產生間接影響。這種不穩定的全球環境增加了遊戲企業出海的不确定性和風險。
第二個，產業工業化的挑戰在于遊戲企業需要建立起一個全球化的遊戲生產工業鏈條。這不僅僅是依靠頭部廠商或少數爆款遊戲，而是需要整個行業的協作和工業化發展。只有這樣，中國遊戲企業才能在全球市場中保持持續的發展勢頭。
第三個，文化融合化的挑戰是遊戲出海過程中必須面對的問題。遊戲產品不僅需要适應不同地區的文化和習慣，還需要在本土化過程中保持遊戲的吸引力和競争力。這需要對目标市場的文化、政策法規有深入的了解，并建立起一支熟悉當地市場的團隊來進行有效的團隊管理。
除了上述三大挑戰外，遊戲出海還面臨着買量成本激增、本地化難度高、團隊管理和人才問題以及特定市場的特點等挑戰。例如，在中東市場，足球類遊戲和具備強社交屬性的遊戲品類有很大的發展機會，這要求遊戲企業在出海過程中需要充分考慮目标市場的特點和需求。
36 氪：有分析認為遊戲市場正逐漸向兩極走去，對中小規模的遊戲開發團隊來説，如何有效克服資源有限的難題？
高博：資源有限其實可以從兩方面來看，研發資源的有限和市場資源的有限，這裏我有兩個解題思路：
第一個是做策略上的取舍。研發層面建議主要做以玩法驅動的品類，減少我們對内容制作的強依賴，比如新玩法，新關卡，新人物，乃至世界觀搭建等都是非常耗費研發資源的。但是產能不夠的話，長線的 LTV 增長率會不夠理想，因為玩家最終還是為内容付費，或者可以選擇犧牲產品運營周期提前收割。而市場資源的有限，策略上我們要做确定性和冒險性的取舍，是選擇确定性最強的但天花板較低的買量方式，還是通過組合營銷的方式博營銷内容爆款？
第二個解題思路是做更徹底的差異化，玩法上和包裝上都是。我們每年都能看到一些小而美的爆款，收入是市場和營銷成本的十倍以上，他們的共性就是做未經市場驗證的嘗試，高風險但是高收益。
嚴佩詩：頭部廠牌，擁有對付費定價的優先解釋權，擁有平台的資源傾斜紅利。小型遊戲，可以擁有絕對價格優勢實現 " 口紅效應 "，成為各類平台變現壓力的直接傳導目标。腰部產品，可以找細分賽道，轉型垂類頭部。
36 氪：随着全球遊戲市場的日益飽和，新進入者面臨着激烈的市場競争，獲取新用户的成本不斷上升，如何降低用户獲取成本？
高博：這個命題我以營銷賣點為切入點。營銷創意是溝通的方式，核心還是我們從產品出發向目标用户傳遞的内容。兩個重點，產品内容和市場營銷。這兩個其實是有上下遊關系的，產品在上遊，市場在下遊。這裏就會分出兩條邏輯。
第一條是自上而下的邏輯。我們以版本内容，運營活動，產品周期為變量去思考對應的營銷手段和用户。比如説我之前負責的某個日本 IP 項目，到上線一年後的時候，我們通過運營數據，比如用户參與排位率，在線時常，對局數等，以及市場數據和平台調取的用户屬性數據，都證實了自己用户的 IP 屬性遠大于 moba 屬性，所以版本主要的研發思路是用輕度化，休閒化的新玩法來提升用户活躍。但如果我們還是以寶可夢正版，IP 形象作為營銷點去洗 IP 用户，已經洗不動了，尤其是新進過億的體量下。所以我們在市場側順推的思路就是手段上去尋找休閒化玩法與 IP 用户的重合用户，内容上就是去向 IP 用户營銷區别于主代玩法的新内容，因為對 IP 用户來説這也是一種新穎的 IP 内容體驗。所以我們在上線一年後仍然可以做到新進用户成本的下降，相較于上線的時候，根本原因是根據用户的屬性和喜好的變化，不斷調整和迭代我們向用户表達的内容。
第二條是自下而上的邏輯。我們通過市場無論是投放内容的數據反饋，市場調研，還是用户屬性調研，可以向上去逆推研發方向，使新版本一直可以做出有利于降低市場成本的新内容。這裏就會有一個挑戰，就是這些新内容也許對端内無論是 dau 還是 arpu 都沒有提升，這種情況很常見，做出新玩法對現有用户的附加價值不一定高。所以這裏我建議，評估版本價值的時候也可以把市場價值考慮進去，比如新進的提升或者 cpi 的下降。
聽起來兩條邏輯看似是在尋找營銷賣點，但實際上尋求的是市場營銷和研發思路的一致性，如果是割裂的話要麼是後端運營數據很差，要麼前端營銷成本很高。除了營銷賣點這個思路之外，還有很多其他方式，比如產品立項很關鍵，有的賽道自帶流量：比如早期的吃雞，最近的帕魯。
嚴佩詩：我們已經探索出一條以社區用户驅動產品增長的可行之路。2023 年我們與行業眾多遊戲廠商進行協同合作，開啓屬于自己產品的用户社區。通過玩家二創内容的傳播，實現在市場上低成本獲得更優質的玩家。我們的 Fanbook 是最早提出了 " 頻道社區 " 這一理念。我們致力于實現 " 雙端重構 "，一端是生產者，另一端是消費者。Fanbook 連接了兩端，使得這兩端的行為都發生了與以往不同的改變。
對于生產端，通過 Fanbook 社區的反饋和用户需求，生產者可以聽取用户的聲音，生產者能夠更加專注于生產更高品質的產品和提供更優質的服務，根據用户的需求來設計、開發和迭代產品。
對于消費端，相對于傳統的媒介單方面輸出，基于頻道架構的 Fanbook 社區，為用户提供了更強的互動體驗感，Fanbook 社區讓消費者與遊戲廠商進行更直接地連接。在這裏，消費者可以與官方在一起，并找到同興趣愛好者，還可深度參與遊戲制作和發行的全過程。
舉個具體的例子：以 "《地鐵跑酷》十周年 " 活動為例，我們利用 Fanbook 社區的用户創意 " 聚變 " 和内容 " 裂變 " 策略，赢得了口碑和市場的雙豐收。
在創意 " 聚變 " 方面：我們與 Fanbook 社區玩家共同創作了《地鐵跑酷》十周年版本的 " 燃跑番薯仔 " 系列角色。投稿活動僅持續了 15 天時間，在我們 Fanbook 社區上收到了約 50 份完整度較高的純手繪或畫板繪畫作品。
在内容 " 裂變 " 方面：我們在活動期間在 Fanbook 上發起了 " 萬物皆可跑酷 " 的創作活動，邀請了 Fanbook 的創作者們深度參與線下十周年慶典活動。這不僅激發了玩家們的創作熱情，還将社區的力量引入了我們的運營體系。在去年 11 月 26 日當天，# 地鐵跑酷十周年 # 話題衝上了快手熱榜 Top2，文娛榜 Top1，這是大規模用户社區由内向外關系裂變的典型案例。
同樣，我們的其他遊戲產品，如《夢幻花園》《夢幻家園》，也都受益于社區的力量，通過不斷的產品迭代、與全球知名 IP 的合作以及社區運營，實現了精品遊戲的持續增長。2023 年，" 夢幻系列 " 遊戲營收較 2022 年同期激增超 50%，創上線以來歷史新高。
36 氪：在用户運營提升忠誠度和遊戲時長方面，兩位有什麼比較好的經驗？
高博：忠誠度來源于對產品的認同感，而認同感的建立來自于對内容的喜愛，比如角色，世界觀，玩法，IP 内容，電競内容，社群社區等等。這些都是比較難量化的事情。比如電競，舉辦一場幾十萬甚至上百萬觀看的賽事，對 DAU 和收入沒有任何顯性影響，但是沒人可以否認 Dota，LOL，王者，PUBGM 的頂級電競賽事對于產品長線運營的價值。再比如 IP 產品的解除安裝率一般會比其他非 IP 的競品低很多，玩家會在某個感興趣的 IP 内容的版本再回歸，本質上也是對内容的認可才會形成長線的依賴。
遊戲時長主要還是依賴于玩法，也就是好不好玩嘛，以及玩法是否能夠形成循環。我們當然可以利用運營活動或者外圍系統去強行增加用户的遊戲時長，比如説用成就系統，賽季系統，養成系統等增加目标感，但這是一把雙刃劍，如果這些體驗對用户的附加值并不高的話最終會被反噬。
嚴佩詩：在用户運營方面，首先，進行用户分層運營是至關重要的。通過對用户進行細分，如按照用户生命周期、屬性、行為特征等進行分類，可以更精準地滿足不同用户群體的需求。例如，對于新用户，可以提供更多的引導和幫助，讓他們更快地上手遊戲；對于老用户，則可以通過推出新内容、活動或挑戰，維持他們的興趣和參與度。
其次，社區建設也是提高用户忠誠度的重要手段。一個活躍的社區不僅可以增強用户的歸屬感，還能促進用户之間的交流和互動，進而形成口碑效應。為了打造一個有吸引力的社區，可以定期舉辦線上活動、設立專門的玩家交流平台，并鼓勵玩家分享遊戲心得和經驗。
在遊戲時長提升方面，首先要确保遊戲本身的質量和趣味性。這包括遊戲的流暢性、畫面質量、故事情節等多個方面。只有讓玩家在遊戲中獲得沉浸式的體驗，才能讓他們願意花費更多的時間在遊戲上。比如我們長線運營的《地鐵跑酷》，十周年新版本更注重玩家之間的社互動動，玩家們可以在 Fanbook 官方社區與全國的跑酷愛好者進行交流和競技，共同體驗遊戲的樂趣。今年國服版本新上線的《機甲戰隊》，增加更多符合對戰玩法的社交功能，從而提升用户黏性。
36 氪：各大廠商越來越注重品牌建設，為了保持品牌影響力，如何讓老產品持續保持生命力？
高博：提到老產品長線運營和 IP 的延續，本質上還是内容制作，包括端内和端外。但我認為這種内容制作的方向和策略是分階段和側重點的。
第一階段是產品驗證成立。也就是玩法，角色，世界觀都可以得到玩家的認同；這一階段角色和世界觀内容的載體比較豐富。端内可以通過玩法，劇情等，端外則可以通過 KV，PV，CG 等内容觸達。這一階段是否做得好我覺得可以粗暴的用活躍和收入來評價，如果都沒能做到細分品類的 Top 5% 甚至 Top 10%，那説明還沒能收到市場的足夠認可。
第二階段是繼續加深角色和世界觀的塑造。豐富角色背後的故事，角色與角色、角色與世界的聯系，刻畫人物弧光，讓玩家進一步認同，增加產品口碑和用户粘性，形成長線的穩定運營狀态。這一階段表達視窗端内可以是活動，副本、劇情等更新。端外可以通過 mv，音樂，小説，漫畫等傳播。我們在大部份的細分賽道頭部產品上都能看到以上種類的内容輸出。
第三階段是内容與用户的互動。增加 IP 内容下虛拟與現實的體驗，比如 lol 音樂節，王者音樂劇。讓内容走進玩家生活，增強互動體驗感。
第四階段是文化打造。例如，lol 的雙城之戰和賽博朋克邊緣行者。内容不僅對活躍和收入產生了非常積極的影響，也讓 IP 和内容得到了延續。
米哈遊和 supercell 在這方面也是行業翹楚，不僅是能讓老產品保持長線活力，并且可以讓 IP 或者内容得到延續性，甚至讓廠商品牌獲得紅利。
嚴佩詩：就如前面所説的，我們還是堅信用社區用户驅動產品增長。《地鐵跑酷》這款遊戲已經陪伴我們走過了十一個年頭，我們通過與合作夥伴的 " 源代碼 " 合作和本地化開發策略，推出了超過 100 個迭代版本。這些版本融入了 80 多個地區的城市文化元素，展現了現代化城市的美麗風景。在這個過程中，我們與眾多全球知名 IP 進行了深度合作，例如奧特曼、名偵探柯南、植物大戰僵屍等，共同打造了這款精品遊戲。《夢幻花園》也已經有 6 年了。這些長線運營的遊戲之所以能夠持續運營并保持活躍，是因為我們通過源代碼的不斷產品迭代、與全球知名 IP 的聯動以及社區運營來推動其持續增長。這三方面的策略形成了我們的增長 " 三板斧 "。
36 氪：除了獲取用户之外，產品本土化改造也是一大挑戰。在進行遊戲本地化時，有哪些常見的誤區和應對策略？
高博：本地化是比較大的概念，分很多層面。語言本地化重要性不言而喻，通常我們會根據目标發行區網域進行文本本地化，這對新進成本和運營數據都是至關重要的。但也會因為上線後部分區網域出乎意料的表現而追加額外對應的本地化語言。
内容上的本地化，包括世界觀，角色，美術元素，建築風格等。我們也看到過一些非常優秀的本地化產品，尤其是在 SLG 這個賽道裏，蘇丹復仇和黑道風雲都是非常具有區網域本地化優勢的產品。但大部份產品僅做部分内容的本地化，根據當地文化下出的英雄或者角色，以及運營活動契合當地節日信仰的本地化。但是在這個層面也比較容易踩坑，把握不好本地化的内容會造成既不能做到全球化，又無法讨好區網域用户。所以我們近年來看到主流還是會選擇内容上的全球化。
然後是性能的本地化，比如機型适配，包體大小，分區定價，支付渠道等等，主要會聚焦在基礎性能和體驗上的本地化，這個是通用能力，也是重點關注的問題。近幾年我們看到多個運營了 3 年以上的老產品在性能本地化上取得了成功，比如，某產品在優化新用户注冊漏鬥後，使注冊率提升了一倍。
嚴佩詩：高總已經非常全面地讨論了這個話題，我想從兩個具體的角度來補充我們自己的經驗。
首先，關于每個國家和區網域的宗教信仰及文化，合規運營和本地化策略至關重要。為了應對這一挑戰，我們建立了一個專門的團隊。我們會在進入美國、日本、中東等市場之前，提前進行詳盡的調研和準備，确保我們的業務團隊在實際操作中能夠避免文化衝突和不合規的問題。我們會把每個地區的文化特點和宗教信仰詳細列出清單，這樣有助于我們的業務團隊在具體實施過程中避免潛在的問題。我認為這種中後台的支持和賦能，以及前台業務的落地能力，是非常重要的，尤其對于那些剛開始出海的企業來説，這是一個必經的過程。
其次，無論是與國内用户還是海外用户的互動，都是一個共融共生的過程。現在有很多海外用户和博主自發地體驗我們的產品和服務，并分享他們的體驗。在這個過程中，他們會将當地的用户行為習慣和細節反饋給我們，我們會根據這些寶貴的用户反饋進行產品優化。我們始終堅持與海外用户從一開始就緊密合作，共同建立品牌認知和忠誠度。這不僅有助于我們快速進步，而且我認為這是一個非常重要的群體。
36 氪：遊戲出海的增長空間還有哪些？請兩位分别給出 3 條具體的建議。
高博：
一、下沉地區的品質紅利，低端機市場過去無法體驗高品質遊戲，未來有改善趨勢。
二、重度玩法的輕度化紅利，保留遊戲核心樂趣，但更加碎片化。
三、敏捷的產品測試，不斷通過市場和用户來校驗產品方向。
嚴佩詩：
一、新興市場的拓展：随着全球互聯網和智能手機的普及，新興市場如東南亞、拉丁美洲、非洲等地的遊戲需求正在快速增長。這些地區的遊戲市場尚未飽和，為遊戲出海提供了廣闊的空間。通過本地化運營和推廣，遊戲產品有可能在這些市場獲得大量新用户。
二、細分領網域的深耕：除了傳統的大型多人在線角色扮演遊戲（MMORPG）和策略遊戲等熱門類型外，還有一些細分領網域如休閒益智、模拟經營、二次元等也逐漸受到玩家的喜愛。深耕這些細分領網域，打造符合特定玩家群體的遊戲產品，也是遊戲出海的一個增長空間。
三、跨平台發展：随着遊戲技術的不斷進步，遊戲產品不再局限于傳統的 PC 和移動設備。主機遊戲、VR 遊戲等新興平台也逐漸成為遊戲出海的新方向。将遊戲產品适配到這些新平台上，可以吸引更多不同類型的玩家，進一步拓展市場份額。
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