今天小编分享的互联网经验：为什么阿里系员工容易遭全网黑？，欢迎阅读。
本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu，原文标题：《为什么阿里系员工遭全网黑？透过现象我们找到了这 3 个原因》，头图来自：视觉中国
近期在知乎上看到关于阿里裁员的信息，很多人表示无法接受阿里出来的人，并对阿里人口诛笔伐，不胜枚举。
例如，天天看数据，3 天一算、7 天一算、15 天一算，弄得乱七八糟；
制度 3 天变一回，规则 5 天变一回；
经常很晚了还语音开会，大晚上十点半，让我们给客户打电话；
月初分配任务，7 天完不成就辞退；
自大到跟特殊行业的国企指手画脚；
PPT 雕花，各种自创词汇；
大晚上随时随地拉会议 ……
阿里人、阿里文化曾被奉上神台，令人艳羡，现在深陷舆论风波。前阿里人跳槽到新公司，被排斥吐槽，更甚者离职收场。
这实际上是 " 阿里 " 标签化的结果，也折射出很多企业自己在用人方面的问题。
一、人才招聘陷混沌之局
阿里人拥有阿里文化烙印，这是毋庸置疑的事实。
很多中小企业、传统型企业、互联网 + 企业在引进阿里人才时，招聘环节中的随意性和盲目性，导致了阿里人在新公司匹配方面带来负向影响。
1. 人才标准缺乏意识协同
企业老板或高管，在招聘思想方面，具有典型的传统观念和片面观点，如不管什么岗位．总喜欢高学历、大厂出身的人。他们经常拿 " 团队吸引了多少 BAT 前员工加盟 " 当谈资，觉得招聘大厂人才进公司，可以提升企业的形象和员工的整体素质，帮助企业解决问题。
但很多时候，想法不对标岗位需求，跟部门管理者有着截然不同的人才标准。这样的情况你或许不陌生。
老板从外部物色到阿里出来的人才，通知 HR 办理入职手续，部门负责人在新人入职当天才被告知。岗位职级都是随便定下的，部门负责人对于新人的工作安排一头雾水，请示老板得不到答案，只得先好好供着，看情况再做打算。
有些公司的岗位招聘专业能力强的人，阿里有些人才综合素质强，但专业度并不匹配。当上下层对人才标准的共识无法协同，盲目以大厂经验作背书，就会出现人才错位。
这就成为了阿里人被黑的一个不可忽略的原因。
2. 人才聘用的 " 短期主义 "
企业在人才聘用上，容易掉入短期主义陷阱。" 短期主义 " 行为指某些企业领导在工作中急功近利，为了追求眼前的个人或局部利益，不惜牺牲长远的公共利益或整体利益的偏差性行为。
在一些快速发展型企业、初创企业或变革期企业，会从外部引入大厂人才，解决眼前问题，不考虑人才与企业文化的适配性，不考虑人才发展与企业发展的匹配。他们为了人才以往的经验和所需的能力，忽略人才不匹配带来的风险。
例如，有些企业为了攻克销售难关，从大厂请来销售大神，作为试验田，尝试突破困境。为他建立新的销售团队，使用新的制度流程，启用更高薪资和激励政策，导致老人流失。几个月后新团队没有立竿见影的效果，公司全部裁掉新团队。
一些拿了风险投资的公司，烧钱尝试新项目，挖掘大厂高人过来操盘的案例也很常见。人才聘用的短期行为，让不合适的大厂人才进入企业。
这也成为阿里人被黑的一个不可忽略的原因。
3. 依赖外部标杆，迷信成功经验
企业管理者喜欢拿外部标杆作为对战略性用人的衡量标准，陷入 " 拿来主义 " 的误区。
企业管理上有一个著名的木桶定律：一个沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。一个木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。
即是说，任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。木桶理论最致命的地方就是，每个企业的情况是差异化的，选择 " 木桶 " 最需要、最适合的木板。
企业用人如果依赖标杆对比，是一种无差异化的人才管理策略，而不是 " 差异化的 "。阿里的成功总结出来的方法论，在其他企业使用，可能并不靠谱。同样，阿里人到了其他企业，即使复制了阿里成功的方法论，也未必能让所在企业成功。
只有适合企业需要的人才是企业真正的人才，但很多企业在招聘大厂人才上，被大厂光环影响，忽略了这条原则。这导致了阿里人和进入的企业匹配度不高，激发组织矛盾。
二、企业文化嫁接的负面效应
很多民营企业的企业文化存在这样的情况。
一种情况是，企业领导者由于自身经历和文化素质的影响，理念与价值观只限于经济方面，企业文化没有清晰定义，内涵不明。
另一种情况是，企业领导者的思想并不稳定，意识极易被社会上的一些思想潮流或者企业当时的实际情况所左右，企业文化体系极不稳定，方向混沌，无法规划未来。
还有一种情况是，企业建立之初，具有最大的能量管理效率，随着规模增大，人员增加，资源耗散，环境承载力制约，文化熵值增加，逐步失去激励、凝聚、导向员工的作用。
这时，企业领导者寄希望在企业文化重塑上。
客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。这六个被称为 " 六脉神剑 " 的阿里巴巴价值观，助推阿里扩大了品牌影响力，提高社会认知度和信任度，也得到很多企业领导者的高度认可乃至崇拜。
引入阿里人才，希望通过他们再造企业文化，这是领导者想到的改造之法。
但是，企业领导者忽略了企业文化的独特性，忽略了文化是否匹配企业战略、企业发展周期，以 " 好 " 替代 " 合适 "，从而造成两种文化碰撞，让企业文化变得四不像，反而抑制企业的发展。
1. 强势文化的话语权
阿里人身上镌刻着成熟的阿里文化印记，其思想行为无不透露出 " 阿里味 "，当阿里人才跳槽到新企业，会在日常工作得標注自己风格。例如，晚上会议、时刻盯数据等，有可能颠覆团队原有的工作习惯。
有些阿里人作为管理者，会强势扭转部门里的工作作风，不配合的同事会被辞退，然后招一些相熟的阿里员工进来，一方面稳定自己的管理地位；另一方面为推行阿里系流程制度寻找助力。
阿里文化从本部门开始逐渐往外蚕食，逐渐蔓延到其他部门乃至得到高层的支持。
这样一套成熟的文化系统，吞噬不成熟或熵增的文化体系，是很可能发生的，无论是原始、野蛮、直接、强制的 " 统治 " 手段，还是润物无声的方式渗透，都体现出意识形态的领导权。
但这也造成企业文化建设的 " 两张皮 "、空架子，企业文化与经营发展脱节。
阿里文化成长在不确定性主导的互联网空间中，移植到传统企业、互联网 + 企业，受其成长周期、经营环境制约，难以发挥出强势文化的效果。当推广的范围增大，文化符号在流转的各个环节中被削弱或扭曲，效果大打折扣，会变得四不像。
2. 个人价值观 ≠ 组织价值观
阿里员工来自阿里不同的发展时期，有着典型的 " 阿里味 "，也掺杂自身的价值观和衍生的病态文化。例如，务虚文化、加班文化、数据信仰、互联网黑话、酒桌文化、江湖倾轧等。
阿里员工跳槽到新公司，输出的是个人所理解的 " 阿里文化 "，即个人价值观，并非原汁原味的 " 阿里文化 "。所以，企业领导者以为引入阿里人才，就能复制阿里文化，这是一个悖论。阿里文化是企业在长期经济活动中形成的，并且能够为企业员工普遍认可和遵循的，是组织价值观的体现。
总之，企业文化建设是一项系统工程，是一项需要长期付诸艰苦努力的工作，不是照搬和拼凑的产物，也不是几个大厂员工努力影响就能成就。当阿里人带来的 " 阿里文化 " 不能帮助企业重塑文化，让企业变优秀，阿里人便成为组织决策失败的替罪羔羊。
三、组织习惯性防卫
前阿里人入职新公司，应对不同的组织预期，组织需要面对个人与组织的计划并不完全相适应的态度、情感。
组织行为学著名教授克瑞斯 · 阿吉瑞斯认为，在现实生活中，许多组织都显示出强有力的防卫性习惯。防卫性习惯就是组织过分自我保护和反学习，一定条件下的防卫性习惯也最具有反创造性。
习惯性防卫是一种非常常见的心理现象。当我们感觉到自己的观点、尊严可能会受到挑战的时候，我们的第一反应不是思考对方的挑战和质疑是否合理，而是 " 有人敢反对我，和他干！"
这时候，我们的习惯性防卫就产生了。
前阿里人带着浓厚的 " 阿里味 " 进入新企业，于组织而言是一种变量，需要学习，进行错误的检验和修订。
但现代公司中具有良好教育背景、占据关键职位的各级管理人员，特别是高级管理人员却并不善于学习，因为认知模式难以改变，如过度自信、害怕变革等。
我们把高素质人才形成的思维定势和偏见称之为 " 熟练性无能 "，意为熟练的技能和丰富的经验造成了拒绝改进的防卫心理。
在习惯性防卫状态下，组织会出现一系列的奇怪行为，组织行为鼓励每一个员工否认不协调的存在，或用责难他人来推卸自己的责任。
这时，阿里人便成为习惯性防卫下的牺牲品。
最后，我想说的是，阿里人遭全网黑，更应该被关注起企业的用人问题，从引入人才这个源头开始，企业在甄别和使用阿里人上，存在着偏见和学习障碍。
总之，组织人才管理不以背景论英雄，以平等、开放的姿态接纳人才变量，不偏不倚地评估与组织的适配度，才是上道。
