今天小編分享的互聯網經驗：為什麼阿裡系員工容易遭全網黑？，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu，原文标題：《為什麼阿裡系員工遭全網黑？透過現象我們找到了這 3 個原因》，頭圖來自：視覺中國
近期在知乎上看到關于阿裡裁員的信息，很多人表示無法接受阿裡出來的人，并對阿裡人口誅筆伐，不勝枚舉。
例如，天天看數據，3 天一算、7 天一算、15 天一算，弄得亂七八糟；
制度 3 天變一回，規則 5 天變一回；
經常很晚了還語音開會，大晚上十點半，讓我們給客戶打電話；
月初分配任務，7 天完不成就辭退；
自大到跟特殊行業的國企指手畫腳；
PPT 雕花，各種自創詞匯；
大晚上随時随地拉會議 ……
阿裡人、阿裡文化曾被奉上神台，令人豔羨，現在深陷輿論風波。前阿裡人跳槽到新公司，被排斥吐槽，更甚者離職收場。
這實際上是 " 阿裡 " 标籤化的結果，也折射出很多企業自己在用人方面的問題。
一、人才招聘陷混沌之局
阿裡人擁有阿裡文化烙印，這是毋庸置疑的事實。
很多中小企業、傳統型企業、互聯網 + 企業在引進阿裡人才時，招聘環節中的随意性和盲目性，導致了阿裡人在新公司匹配方面帶來負向影響。
1. 人才标準缺乏意識協同
企業老板或高管，在招聘思想方面，具有典型的傳統觀念和片面觀點，如不管什麼崗位．總喜歡高學歷、大廠出身的人。他們經常拿 " 團隊吸引了多少 BAT 前員工加盟 " 當談資，覺得招聘大廠人才進公司，可以提升企業的形象和員工的整體素質，幫助企業解決問題。
但很多時候，想法不對标崗位需求，跟部門管理者有着截然不同的人才标準。這樣的情況你或許不陌生。
老板從外部物色到阿裡出來的人才，通知 HR 辦理入職手續，部門負責人在新人入職當天才被告知。崗位職級都是随便定下的，部門負責人對于新人的工作安排一頭霧水，請示老板得不到答案，只得先好好供着，看情況再做打算。
有些公司的崗位招聘專業能力強的人，阿裡有些人才綜合素質強，但專業度并不匹配。當上下層對人才标準的共識無法協同，盲目以大廠經驗作背書，就會出現人才錯位。
這就成為了阿裡人被黑的一個不可忽略的原因。
2. 人才聘用的 " 短期主義 "
企業在人才聘用上，容易掉入短期主義陷阱。" 短期主義 " 行為指某些企業領導在工作中急功近利，為了追求眼前的個人或局部利益，不惜犧牲長遠的公共利益或整體利益的偏差性行為。
在一些快速發展型企業、初創企業或變革期企業，會從外部引入大廠人才，解決眼前問題，不考慮人才與企業文化的适配性，不考慮人才發展與企業發展的匹配。他們為了人才以往的經驗和所需的能力，忽略人才不匹配帶來的風險。
例如，有些企業為了攻克銷售難關，從大廠請來銷售大神，作為試驗田，嘗試突破困境。為他建立新的銷售團隊，使用新的制度流程，啟用更高薪資和激勵政策，導致老人流失。幾個月後新團隊沒有立竿見影的效果，公司全部裁掉新團隊。
一些拿了風險投資的公司，燒錢嘗試新項目，挖掘大廠高人過來操盤的案例也很常見。人才聘用的短期行為，讓不合适的大廠人才進入企業。
這也成為阿裡人被黑的一個不可忽略的原因。
3. 依賴外部标杆，迷信成功經驗
企業管理者喜歡拿外部标杆作為對戰略性用人的衡量标準，陷入 " 拿來主義 " 的誤區。
企業管理上有一個著名的木桶定律：一個沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。一個木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。
即是說，任何一個組織，可能面臨的一個共同的問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。木桶理論最致命的地方就是，每個企業的情況是差異化的，選擇 " 木桶 " 最需要、最适合的木板。
企業用人如果依賴标杆對比，是一種無差異化的人才管理策略，而不是 " 差異化的 "。阿裡的成功總結出來的方法論，在其他企業使用，可能并不靠譜。同樣，阿裡人到了其他企業，即使復制了阿裡成功的方法論，也未必能讓所在企業成功。
只有适合企業需要的人才是企業真正的人才，但很多企業在招聘大廠人才上，被大廠光環影響，忽略了這條原則。這導致了阿裡人和進入的企業匹配度不高，激發組織矛盾。
二、企業文化嫁接的負面效應
很多民營企業的企業文化存在這樣的情況。
一種情況是，企業領導者由于自身經歷和文化素質的影響，理念與價值觀只限于經濟方面，企業文化沒有清晰定義，内涵不明。
另一種情況是，企業領導者的思想并不穩定，意識極易被社會上的一些思想潮流或者企業當時的實際情況所左右，企業文化體系極不穩定，方向混沌，無法規劃未來。
還有一種情況是，企業建立之初，具有最大的能量管理效率，随着規模增大，人員增加，資源耗散，環境承載力制約，文化熵值增加，逐步失去激勵、凝聚、導向員工的作用。
這時，企業領導者寄希望在企業文化重塑上。
客戶第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業。這六個被稱為 " 六脈神劍 " 的阿裡巴巴價值觀，助推阿裡擴大了品牌影響力，提高社會認知度和信任度，也得到很多企業領導者的高度認可乃至崇拜。
引入阿裡人才，希望通過他們再造企業文化，這是領導者想到的改造之法。
但是，企業領導者忽略了企業文化的獨特性，忽略了文化是否匹配企業戰略、企業發展周期，以 " 好 " 替代 " 合适 "，從而造成兩種文化碰撞，讓企業文化變得四不像，反而抑制企業的發展。
1. 強勢文化的話語權
阿裡人身上镌刻着成熟的阿裡文化印記，其思想行為無不透露出 " 阿裡味 "，當阿裡人才跳槽到新企業，會在日常工作得標注自己風格。例如，晚上會議、時刻盯數據等，有可能颠覆團隊原有的工作習慣。
有些阿裡人作為管理者，會強勢扭轉部門裡的工作作風，不配合的同事會被辭退，然後招一些相熟的阿裡員工進來，一方面穩定自己的管理地位；另一方面為推行阿裡系流程制度尋找助力。
阿裡文化從本部門開始逐漸往外蠶食，逐漸蔓延到其他部門乃至得到高層的支持。
這樣一套成熟的文化系統，吞噬不成熟或熵增的文化體系，是很可能發生的，無論是原始、野蠻、直接、強制的 " 統治 " 手段，還是潤物無聲的方式滲透，都體現出意識形态的領導權。
但這也造成企業文化建設的 " 兩張皮 "、空架子，企業文化與經營發展脫節。
阿裡文化成長在不确定性主導的互聯網空間中，移植到傳統企業、互聯網 + 企業，受其成長周期、經營環境制約，難以發揮出強勢文化的效果。當推廣的範圍增大，文化符号在流轉的各個環節中被削弱或扭曲，效果大打折扣，會變得四不像。
2. 個人價值觀 ≠ 組織價值觀
阿裡員工來自阿裡不同的發展時期，有着典型的 " 阿裡味 "，也摻雜自身的價值觀和衍生的病态文化。例如，務虛文化、加班文化、數據信仰、互聯網黑話、酒桌文化、江湖傾軋等。
阿裡員工跳槽到新公司，輸出的是個人所理解的 " 阿裡文化 "，即個人價值觀，并非原汁原味的 " 阿裡文化 "。所以，企業領導者以為引入阿裡人才，就能復制阿裡文化，這是一個悖論。阿裡文化是企業在長期經濟活動中形成的，并且能夠為企業員工普遍認可和遵循的，是組織價值觀的體現。
總之，企業文化建設是一項系統工程，是一項需要長期付諸艱苦努力的工作，不是照搬和拼湊的產物，也不是幾個大廠員工努力影響就能成就。當阿裡人帶來的 " 阿裡文化 " 不能幫助企業重塑文化，讓企業變優秀，阿裡人便成為組織決策失敗的替罪羔羊。
三、組織習慣性防衛
前阿裡人入職新公司，應對不同的組織預期，組織需要面對個人與組織的計劃并不完全相适應的态度、情感。
組織行為學著名教授克瑞斯 · 阿吉瑞斯認為，在現實生活中，許多組織都顯示出強有力的防衛性習慣。防衛性習慣就是組織過分自我保護和反學習，一定條件下的防衛性習慣也最具有反創造性。
習慣性防衛是一種非常常見的心理現象。當我們感覺到自己的觀點、尊嚴可能會受到挑戰的時候，我們的第一反應不是思考對方的挑戰和質疑是否合理，而是 " 有人敢反對我，和他幹！"
這時候，我們的習慣性防衛就產生了。
前阿裡人帶着濃厚的 " 阿裡味 " 進入新企業，于組織而言是一種變量，需要學習，進行錯誤的檢驗和修訂。
但現代公司中具有良好教育背景、占據關鍵職位的各級管理人員，特别是高級管理人員卻并不善于學習，因為認知模式難以改變，如過度自信、害怕變革等。
我們把高素質人才形成的思維定勢和偏見稱之為 " 熟練性無能 "，意為熟練的技能和豐富的經驗造成了拒絕改進的防衛心理。
在習慣性防衛狀态下，組織會出現一系列的奇怪行為，組織行為鼓勵每一個員工否認不協調的存在，或用責難他人來推卸自己的責任。
這時，阿裡人便成為習慣性防衛下的犧牲品。
最後，我想說的是，阿裡人遭全網黑，更應該被關注起企業的用人問題，從引入人才這個源頭開始，企業在甄别和使用阿裡人上，存在着偏見和學習障礙。
總之，組織人才管理不以背景論英雄，以平等、開放的姿态接納人才變量，不偏不倚地評估與組織的适配度，才是上道。
