今天小编分享的教育经验：定战略，要把这一件事做透，欢迎阅读。
The following article is from 华夏基石e洞察 Author 葛定昆
文 / 葛定昆博士，华夏基石e洞察智库撰稿人，原中欧国际工商学院、北大汇丰商学院战略学教授
来源|华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
今天的主题是"公司持续增长战略"，这是我在中欧国际工商学院和北大汇丰商学院为MBA讲授的课程。整个课程分为两部分，一部分是战略的制定，另一部分是战略实施。在此我主要分享一些基础知识和观点。
事实上，增长战略仅仅是战略管理的一个分支，它要解决的问题是当一个企业有能力活下去的时候，怎样才能够持续做强做大。战略学科的奠基之作是钱德勒的《战略与结构》，出版于1962年。而在1954年，另一位经济学家已经出版了《公司增长战略》一书。可见，对增长问题的研究是先于战略管理的。从1998年开始，我从战略管理框架体系中着手，对企业持续增长进行了研究。斯坦福商学院的罗伯·伯格曼教授认为，企业家如何理解战略二字就会如何经营自己的企业。基于这一点，我们首先谈谈战略的定义。
战略本质是持续
平衡利益相关方之间的矛盾
对于企业家来说，对战略二字的理解不同，对企业的指导也就完全不同。在中欧、北大商学院的学生里，企业的一把手占了84%左右，他们对战略概念的理解很大程度上左右了他们自己企业的经营。很多中国企业家把战略简单地理解为企业的目标，并且只关注目标的设定，并不考虑其实现的途径和举措。所以，这些企业通常都会陷入到"年初设定宏伟目标—年末拍桌子骂娘"的循环，因为设定的目标永远没法完成。
关于战略的定义有很多讨论。经济学家科思、威廉姆森的看法是，从交易成本的角度看，战略的本质就是一群利益相关者通过不同的方式签订的集体合同。而我在2004年的国际战略年会上提出的定义是：指导一个企业为其利益相关者持续创造和获取价值的整体思路和行动方案。在这个定义下，主要关注三个核心问题：
1.谁是我们的利益相关者？
2.他们的利益和诉求是什么？
3.我们如何满足他们的利益诉求？
哪些人是企业的利益相关者呢？首先显然是企业的股东，他们是企业主或投资人。其次也包括员工、客户、供应商等等群体。问题是，他们的利益诉求是什么？事实上，这些相关者的利益诉求在某种程度上是相互矛盾的。我们经济学的假设观点来看，这四种不同利益群体各自的诉求是：股东希望投十万元，年底就能变成十亿；员工想一天只工作1个小时，每个月拿十万块钱的工资；供应商希望"开张吃三年"；而客户则希望用1块钱买到100块钱的价值。从某种程度上来看，种种迥异的诉求更像是零和博弈：这边给多了，那边自然就少了。所以，对一个企业主来说，尽管四种群体的诉求存在矛盾与冲突，但仍然离不开他们中的任何一方。
因此，如何持续平衡这些群体之间相互矛盾的利益诉求，是一个企业长期存在的基础，也是企业发展的前提条件。从某种程度上来说，平衡这种相互矛盾的利益关系，为相关利益方持续创造价值，并从中获取价值，就是企业的长期战略。
战略的四大核心要素
比战略定义更重要的，是战略的四大核心要素，包括：企业愿景和战略目标、战略定位、制胜逻辑、重大举措。在企业实践中，中国企业家们对这四大要素的重视程度各不相同。
1.战略目标不等同于战略
大部分企业都有自己的愿景和战略目标。很多办公室都会在醒目位置挂着要成为"世界第一""最创新企业"的口号，或者明确提出所追求的规模等等。但很可惜，这些不甚具体的目标被一大部分企业当成了战略。我想再次强调的是：战略目标不等同于战略，它只是战略的一个要素。
2.战略定位就是要选对"战场"
简言之，战略定位就是对"战场"的选择，这是哈佛学派最为关注的问题。他们提出，企业选对了细分市场，就解决了一半的利润问题。从某种程度上来说，这其实为雷军"站在风口，猪都能上天"的说法提供了理论支持。战略定位是一个企业发展过程中的关键因素，甚至是一个企业家的天职或者说社会责任。如果选错了战场，选择了一场打不赢的战争，再怎么努力也不可能取得胜利，也会使优秀员工的才能无从发挥。即使有所收获，也谈不上什么规模。反之，在对的"战场"上，组织能把所有的力量和资源用在最有效的地方，包括投资人、管理团队等等。企业不但能够事半功倍，团队成就感也会倍增。
所以，毫无疑问，战略定位是企业家的头等大事，是老板们责无旁贷的任务。但这一点常常被忽视，中国企业家做战略定位往往是非常随机的。我通过对全国564家企业的调研发现，大部分老板并没有经过深思熟虑，往往因为有一定的关系，甚至只有一两个定单就做出了向某一个领網域发展的决定。但这个定位未必是最合适和最有发展潜力的。
关于战略定位，可以简单地提炼为三部分：我想做什么？我有机会做什么？我能做什么？
大部分企业家的误区在于，他们认为，战略定位就是"我想做什么"。"我想做什么"是基于意愿的，可能关乎愿景、关乎理想，是企业家的兴趣所在，包括了企业家对未来的某种洞察。但事实上它只是战略定位的一部分。更为重要的是，企业家要根据外部导向来考虑"我有机会做什么"？这就需要企业家基于对产业结构、行业结构、市场与技术的发展趋势、格局，以及未来竞争对手的情况等等因素进行多维度的综合研究，唯有这样才能够找到真正好的切入点。战略定位的最后一个方面是要考虑"我能做什么""我擅长做什么"。最终，这三个问题的交结点，是"我应该做什么"，这才是战略定位。
而大部分中国企业对战场、对战略定位的选择过程都过于随机，方方面面的研究与准备非常不充分。我曾经受邀为浙江省某市所有的上市公司董事长做过一次讲座，讲座中我了解到，过去三年在这些企业里，有17家曾经有过对外投资的行为。对这些投资项目的选择概率大概为三选一，也就是说，一般考察三个项目以后就会确定自己的投资行为。事实上，全世界最好的风投公司对项目的选择概率是1%，足见他们对项目的审慎态度。然而，尽管百里挑一，这些投资公司的成功率还不到10%！我们如何保证三选一的项目能够有足够好的回报？这么多上市公司对投资项目的挑选都如此粗放，可以想见，一般企业在创业的时候，创始人没有那么多专业的知识、经验、资源对项目做出全面的评估，只能凭感觉、凭关系进行定位。没有什么精准度可言，不能保证是最好的选择。如果选择了一个注定做不大的市场，即使做到了市场第一，也只能是一个小企业。有数据统计，中国规模以上的企业不到企业总数的1%，大概只有7‰。没有做好战略定位是一个至关重要的因素。
3.制胜逻辑的核心是打赢竞争对手
企业选择了一个战场，就意味着同时选择了很多不同的维度，其中最重要的就是竞争对手和合作伙伴。在一个有回报的市场里，竞争对手注定会存在。那么，战胜它的逻辑是什么？
制胜逻辑也是我国企业普遍缺乏的一个重要环节。我们的创业人大多具有一个特征，对世界的判断通常充满自信，并为自己美好的期待所左右。所以他们永远"胜券在握"，对失败的预期往往不够。但现实的数字给了当头棒喝：只有不到7‰的企业能够上规模，大部分企业都没能做大做强。有人会说，为什么一定要做大？因为大量数据表明，所有行业都存在着几个共同的特征，其中的一个重要特征是规模经济性。企业如果做不大，很多时候在这个产业里只能是"活着"，但不一定有收益。《财富》杂志通过对财富五百强排行榜55年的数据研究发现，占总数不到10%的领袖阵营企业的销售额是全行业的40%，利润和净利润则达到了全行业的68%和72%左右。而占整个行业70%左右的小企业只能分享不到5%的净利润。
以澳大利亚的啤酒市场为例，它的竞争格局非常具有代表性。在澳大利亚，总共有1534家啤酒厂。其中最大的四家占有全澳洲86%的市场份额，还有10家占有10%的市场份额。这14家啤酒厂占有全澳洲96%的市场，而其他1520家小啤酒厂只能在其余4%的市场里厮杀。与此同时，中国的产业集中度也越来越强了，这种趋势一旦达到一定程度，就成为了赢者通吃的市场。企业如果不能够进入到行业的领袖阵营，意味着基本上是赚不到利润的。
在战略中，制胜逻辑的作用非同一般。企业在决定进入某一个市场之前，如果创始人或者企业家并没有想清楚如何打赢竞争对手，其实他是在拿自己的投资与团队做一个成功概率非常低的实验。即使企业最终赚到了一些钱，但获取大规模利润的机会渺茫。
4.重大举措是制胜逻辑的落地
应该说，至少有一半的企业家考虑到了重大举措。尽管他们相对重视战略定位和重大举措，但是制胜逻辑的虚置，可能导致在这种前提下确定的重大举措并不能保证战胜对手。
总的来说，战略是为企业家和企业最高管理层服务的。我建议要同时考虑由战略定义推导出来的四个核心要素，它们应该是无缝对接、浑然一体的四个层面。虽然企业在不同的发展阶段，管理层级关注的重点不太一样，但整个最高管理层仍然要经常回顾这四点，从而保证战略从虚落到实。
战略一致性：
要成为连接企业内部和外部的纽带
在战略的四个核心要素之外，战略定义的另一个重要内容是战略的一致性，它与制胜逻辑直接相关。战略的一致性是所有的战略要素相互咬合、相互支持、相互强化的过程，并从横向、纵向以及时间段上，共同把公司的战略目标进行深层次的分解与对接，形成完整的多维度体系。
在战略一致性的特征中，最重要的一点是，战略要成为连接企业内部和外部的纽带。企业内部有目标、价值观，有组织、系统、资源、能力等要素，外部有客户、供应商、竞争对手、政府、环境、文化、技术等要件。所谓战略就是公司从外部获取收入的一个通道或者连接方式。企业要把内部的资源变成可以互動的产品或服务，并与外部进行交换。如果这一纽带能够保持畅通，这种交换体系就始终存在。如果连接失灵，企业就会面临挑战，甚至可能导致破产。
1.华为的成功在于始终保持与外部强关联的、畅通的连接
企业内部最重要的工作是管理，而管理的天职是保持秩序。当企业规模达到几千、几万人甚至更多的时候，内部对规范性、秩序性、稳定性的要求就越来越强，同时，组织内的惰性会随之而来。与此相反的是，企业外部的变化不但快于内部，并且常常是瞬息万变的。久而久之，这种内外部的差异就越来越明显，使企业内外部的动态平衡难以保持，甚至受到破坏。企业所有的收益都来自于外部，不得不保持与外部环境的强关联性，使资源的交换保持通畅和高效。如果组织做不到这一点，企业难以跟上外部的变化，内外部连接失衡，战略一致性的纽带断裂，战略也就失效了，企业就会面临失败甚至是破产。这时，就要在保持内部稳定性的同时赋予集体以灵动性，使企业内外部长期处于动态平衡之中，以适应外部环境的飞速转变。这是非常困难的任务，目前还没有看到任何一家组织能够轻易找到非常有效的应对方案。
所以，保持与外部强关联的、畅通的连接，也是企业制胜逻辑的重要部分。这一点，可以按照德鲁克的"企业的理论"解释。大部分西方企业都在学习"企业的理论"，中国改革开放三十年来，也有一些优秀的企业，比如华为，学到了精髓，并且获得了成功。
2.优秀的企业有自己不可复制的生存"土壤"
理论是艰涩的，向成功企业学习似乎更为简单直接。所以，很多企业就向这些标杆企业学习，在熟知了华为、沃尔玛、苹果、谷歌等优秀企业的商业模式和管理实践以后，往往试图效法，但结果却是"东施效颦"。不但根本无法照搬优秀企业的管理实践，反而忘记了企业自身成功的道理。于是，很多企业家"哀叹"：成功的企业是学不会的。这是为什么？
每个成功的企业都有自己在市场历练中总结出来的独有的理论，这是企业自身发展的逻辑。所以，只有找到这个仅属于自己的逻辑的时候，对企业而言，才意味着成功。某种意义上来说，企业自身发展的逻辑是一种匹配。大量数据证明，影响企业长期利润的因素有将近三百个，假如分三大类的话，每一类都可以分为多层，每一层又可以分为多种因素。所以，一个企业能否成功并不是一两个因素的作用，而是数百种因素之间多层次、多维度的精巧适配。古人说：天时、地利、人和，只有当这些因素得到了好的匹配，企业经营运转顺畅，内外部的一致性变得非常强，才会形成正向的强化。
但是，企业在对这些因素进行匹配，不断向其他企业学习的时候，往往忽略了自身与标杆企业之间的差异。而每一个企业从起步到发展再到成功的不同阶段，其外部环境往往存在很大差别，包括时代、市场环境等等。很多情况下，这些外部场景是无法还原的，企业只能总结出内部的一些成功做法。
所以我们看到，不论是华为，还是IBM、思科、谷歌，它们的成功都是内外部的吻合。从企业内部看，在发展过程中，因为规模的需求，它的做法必须有一定的延续性和稳定性，要制度化、规范化、稳定化，不断总结出最佳实践来。比如在我看来，华为无疑是中国最值得尊敬的企业，它有太多值得学习的地方，尤其是在方法论层面。可以说，华为的整个管理体系和管理思想为中国企业管理提供了非常丰厚的原材料，从中很有可能成长、沉淀出中国的管理思想来。
但是，这些最佳实践通常有其适用的边界，而常常被我们忽略的外部环境的变化，才是这些标杆企业最佳实践的"温床"。比如，在大众创业、万众创新的背景下，很多企业要学习华为或者万科的股权激励或合伙人制，但是，因为企业生存的土壤不同，其外部环境具有一定的不可复制性。99%的情况下，别的企业赢的道理未必能成为"我"赢的道理，因为没有任何两家企业是完全一样的。仅仅效仿某一个成功因素，不但是作茧自缚，而且很可能会以失败告终。这就是优秀企业我们学不来的关键所在。
3.制定企业战略要标杆企业学习适配自身的方法论
但是，也许可以从适配的角度去学习。90年代初，当华为的体量还很小的时候，我正在华为的竞争对手——ATNT工作。那时，ATNT 给工程师的薪资标准是七八千块每月，在当时已经算是很高的待遇了，但还是招不到好的工程师。后来发现，之所以招不来人，是因为很多优秀的人才都被招到了华为的麾下。
华为首任轮值CEO曾告诉我，任正非是一位非常有理想、有情怀、有抱负的人，他有很强的分享意愿，不惜以高出市场价几倍的待遇来"招兵买马"。一大批高素质的优秀人才，包括清华、华中理工等名校的毕业生，非常愿意到华为去工作。尽管华为的人才流动性也很高，但大浪淘沙，那些精英中的精英就留了下来。在努力践行待遇留人的人才解决方案的同时，华为还特别"不耻下问"。他们始终笃信知识的力量，坚持聘请包括"华为六君子"在内的各种外部专家、顾问、咨询团队来共同进行企业内部建设，逐步构建出一套优秀的价值分享体系。在"以奋斗者为本"的思想基础上，持续层层绑定、激励优秀人才为它服务，经年累月，自然发展壮大成为了中国第一。
与此相反的是，很多企业，尤其是中小型民营企业在创立的时候，因为资源有限，老板没想到或者没能力注重对人才的培养。曾经有好几家上市公司的老总对我说，他们在创业初期能招到几个高中生、中专生就觉得很感激了。而企业在上了一定规模以后，很多创业元老都走上了管理岗位，但他们的知识结构并不能适应企业和市场发展的需求。在这种人才起点很低的情况下，贸然采取股权激励政策，可能会解决人才动力的问题，但并不能解决能力的问题。
没有一定的人才积淀，简单地学股权激励的"皮毛"，不但可能达不到预期，反而可能成为一剂"毒药"。
因此，出于自身逻辑考虑，企业战略一定要具有全面性。如果能够像任正非那样选择一个没有天花板的战场，当然是最好的，但是这样的战场寥寥无几。
所以，科学地选择战场是每一位企业家的第一要务，然后就要认真考量在这个战场"赢的道理"，想清楚有哪些要素能够保证我们打胜仗。再然后，就是根据这些要素去适配自己的战略体系。当这一切条件都具备了，经过长期的打磨与沉淀，企业自然就会找到自身的战略逻辑，提炼出指导企业增长的理论。
从这个角度来说，在制定企业战略的时候，向标杆企业学习的不是方法，而是方法论，学习它的方法是怎样产生的。懂得了优秀企业的方法论，了解了方法产生的道理，就可以进一步分析企业目前的适应边界，哪些是与我相关联的、可以借鉴的，然后再去小心地借用。
4.任何内外部变化都需要企业重新思考战略
以上企业间相互学习的情况，其实同一家企业内也存在类似的情况。
有一家世界知名的美国企业，曾经在哈佛商学院一些教授的指导下，成功打败了当时美国市场上的另外五大竞争对手，沉淀出了一套非常完善的市场体系，坐稳了全美行业内的第一把交椅。为了实现扩张战略，它来中国收购了一家大企业，并试图把美国的那套体系在中国复制。当时，他们亚洲区的负责人来上我的课，把这套方案作为课堂作业交给了我。我告诉他，中国的市场结构与美国有很大不同，对这个产业的业态而言，两国有不同的商业逻辑。在美国获得成功的模式，如果不能适应中国市场的环境、体系与结构，未必能成功。他当时自恃请了英国著名的咨询公司，我的建议并没有引起他的重视。事实印证了我的预言。大概在四五年之后，他打电话告诉我，那家公司关门了。
这个案例告诉我们，不管是哪家企业，不论有多成功，只要外部环境发生了变化，在进入到一个完全不同的细分市场或者遇到了不同的竞争对手的时候，都必须重新思考战略，必须使之与新的外部环境相匹配。
而从另外的角度看，企业在发展壮大的过程中，内部也会发生很多变化。事实上，很多上市公司在引入一大笔投资以后，会很快开始并购之旅，迅速开展出大量新业务，从而给业务主体带来了很大的变化。而面对内外部环境的迅速改变，整个高管团队的思想体系、战略指导思想，甚至是业务能力都需要进行重新判断和调整。但遗憾的是，很多创始团队并没有意识到这种变化，不能做出相应调整，使得内外部的张力越变越大。相应地，战略则越发薄弱了起来。最终，在遇到一些重大突发事件的时候，即使再大的企业也会因链条的断裂而遭受重创。
综上，战略包括四大要素：愿景目标、战略定位、制胜逻辑和重大举措。战略三大特征中最重要的一个特征是战略的一致性，它是连接企业内外部的纽带，与企业的制胜逻辑直接相关。
把"根据地"做强
1."根据地"是企业增长的出发点，是竞争对手"打不死的业务"
持续增长战略建立在对战略的基本理念与基本理解的基础之上。战略的增长共有两维：
第一个维度是增长的方向。增长的方向要有一个出发点，就是增长的"根据地"。从企业生命周期来看，如果企业没有根据地，当活下去还成问题的时候，没有必要谈增长。很多老板的报负非常远大，总有一种时不我待、只争朝夕的紧迫感。但是，企业并不是一个根据意愿来变化的组织。增长也要从起点开始，企业要有自己的根据地。当企业做到了一定规模以后，首先要想清楚的是，我到底是做什么的？核心业务是什么？看似简单的问题，得到的答案却超乎想象。我曾经问过不下五六百名同学，大概只有三五个人能够比较精准地说清楚这个问题。
曾经有一个国企上市公司，做得很成功，是行业老大。但是，在企业成立的25年里，始终把两块业务混为一谈，没有人能说清二者到底存在什么关系。经过分析，我发现尽管二者有一定重合，但却是两套完全不同的业务。这家企业以前对自己的定义是做品牌，但品牌销售只占全部销售的8%，另外92%的销售都来自于零售。也就是说，它需要通过零售来养这个品牌。零售业态的自身逻辑跟品牌是完全不同的。如果一家企业不清楚自己的核心业务是什么，整个企业的战略逻辑甚至所有相关的举措、资源的匹配以及管理体系的各个方面都会失衡。
所谓根据地，就是要看这家企业有没有一块竞争对手无论如何都打不死的业务。这样的追求似乎很理想化，但企业至少要有稳定的现金流，有一些相对忠诚的客户，有一种可以扩张的商业模式。当各种条件都相对具备了以后，稳定的根据地就形成了。
所以，企业在谈增长之前一定要认真分析自己的核心业务是什么？找到合适的定位与市场细分，才可能建立更好的根据地。然后，还要认真研究根据地的前后左右，包括外部空间、内部模式、有多大潜力等等，并慢慢培育出能在市场上扬名立万的核心业务，把根据地做成比较强的业务群。这些业务群是企业在市场中步步为营向外推进的基本单元，能够开拓出更大的市场空间，使企业做大做强。如此，当企业在行业里进入领袖阵营的时候，就会有大量的资源积累，也会发育出很多边缘市场的机会。
2.站稳"根据地"再选多元化路线
战略增长，第二个维度就是增长的时机。企业在资源积累到一定量级的时候，就可以开始尝试一些新的增长举措。当面临新的增长时，企业可以开始考虑选择专业化还是多元化的路线。在中国，针对专业化和多元化的问题已经讨论了20多年，至今也没有定论。事实证明，无论是哪一种选择，都有很多成功和失败的案例。我认为，专业化和多元化矛盾本身是错误的。所谓专业化和多元化其实只是度的问题，并无严格的区隔。没有一家企业是绝对专业化或者绝对多元化的，专业与多元只是一组相对的概念。企业的核心业务有六大要素，当这六大要素的重合度越高，企业的专业化程度就越高；反之，这六大要素的重合度越低，企业的多元化程度就越高。
在持续增长的战略思想体系中，我将多元化与专业化问题分解为三个方面。在我看来，企业要持续增长必须要多元化，问题在于什么时候开始多元，又怎样进行多元化处理。从某种程度来说，这两个问题是包含在专业化和多元化悖论当中的。当我们把专业化和多元化看成一组相对概念的时候，问题的实质是怎样实现现有业务与新增业务的动态平衡。
一个企业如果长期坚持纯正的专业化路线，会遇到很多问题。尤其是在中国，外部环境的变化可能是全世界最高的。外部环境变化如此之快，使各项业务极难一劳永逸、永不衰退。在这种情况下，如果企业坚持走专业化路线，试想一下，假如整个产业都不存在了，专业化又将走向哪里？皮之不存，毛将焉附！这样看来，多元化是一种必要的选择。
但是多元化所面临的挑战是多样性和复杂性。如果企业的应对体系跟不上外部环境的变化速度以及复杂程度，盲目的多元肯定会失败。很多多元化的企业之所以做不好，是因为多元、复杂又相互关联的业务，需要从个体到群体的整个组织都具有强大的能力。这也是很多风云企业最终死掉的原因。一失足成千古恨，新的业务很有可能会成为企业的滑铁卢，它不但不能拉动增长，甚至可能将主业都拉下水。
如何降低多元化的风险？简单说就是八个字："做强主业、相临扩张"。"做强主业"是指企业首先要把主业做强，站稳根据地，这时才有做不熟悉的业务，甚至是别人的业务的资本。"相临扩张"则是当主业做得很强的时候，应当趁早去培育新的业务。培育新的业务不能盲目跟风，一定要找到与自己形成关联性的维度，扎扎实实一步步培养，使整个业务的发展呈螺旋上升的趋势。一旦攻入相临市场，或者在公司内部创造了一个新的业务机会，就相当于企业的二次创业，会有很多新的要素要考虑。比如：应该找什么样的机会？到哪里去找机会？机会来了怎么评估？选准了机会怎么进入？进入以后如何把思路落地？这一系列问题都需要有充分的考量。
这与一个多子女家庭有几分类似，孩子多了会吵闹，怎样让他们和平相处其实也是需要智慧的。在目前的组织中，还没有看到一个相对完善的解决方案。郭士纳先生1992年接管IBM，1994年就开始探索新的业务开发方案。但经过了十五、六年，也没有找到特别轻松、灵便的方法。目前，IBM又面临着第三次转型，最终能否成功，还有待观察。
如何确定增长方向？简单地说就是从核心业务逐步向外扩张。当企业活下去不是问题的时候，就要开始对根据地进行梳理，把核心业务做大做强，力求成为行业翘楚或者成为细分市场的领头羊。然后，可以根据关联程度寻找相邻市场，并把这些新的业务与主业进行非常精巧的匹配。这时，企业需要更新整个业务系统，并对其进行重新评估，确保整个业务体系形成相互促进、相互延展、相互强化的局面，并使它们保持良性的运行。
战略实施的"双翼"：
正确的方向和强大的组织执行力
在保证了思路和方向正确的前提下，就涉及到具体的战略落地。我为战略落地设定了五道关，其中最为重要的有三道关：
第一，战略任务清晰。当企业确定了要做哪一步，并且有了明确的自身逻辑以后，就要把它分解成为清晰的战略举措，并将重大举措分解成为清晰的战略任务。
第二，打造个体的能力与组织能力。这个能力是针对企业最强的竞争对手而言的，而不是相对于自己的主业或者是过去。
第三，组织执行力。清晰的任务和强大的能力并不能确保战略落地，还有一个重要的部分是组织的执行力。执行力是由动力机制保障的。在企业里，能力与动力相辅相成，二者之间存在一些必然的联系。一般来说，没有足够能力的人，通常也不会有动力；但是一个有持续动力的人，他会有主动提高自己能力的意愿和行为。对组织而言，强大的动力机制是保证整个战略体系落地的必要手段，所以要有一个涉及到组织架构、岗位、流程等的多维度设计，使每个个体动力都能够被充分地发挥出来，进而形成强大的群体动力。
简单地说，正确的方向和强大的组织执行力是保证企业战略实施的一双翅膀，它们的相互促进和相互保障，共同推动了企业的发展。
END
