今天小编分享的教育经验：为什么草台班子也能成事？，欢迎阅读。
为什么草台班子越来越多？
因为当前形势下，企业折腾的新业务、新项目越来越多，人能凑够就不错了，还讲什么专业团队？出来混，90% 的人都是第一次干看不到眉目的创新业务，难免有不成熟的地方。
这背后，是一个重要的事实，创新已经成了 " 不得不 " 的事情了，而且创新的速度和频率越来越快，不创新几乎已经等于等死。
一些草台班子为什么能成事，也许正是因为弱小，因为草莽，不得不避开主流技术和主流市场，避开和巨头正面进攻，反而能在边缘取得胜利。
" 错位竞争 " 这套理论是混沌过去十年对于创新者最重要的一个的理论，它来自我们最敬仰的创新理论大师——克里斯坦森。
克里斯坦森是世界上最有预见性、最富洞察力的商业分析师之一，乔布斯深受他的书《创新者的窘境》影响。克里斯坦森的书《创新者的窘境》被誉为全球商业创新的圣经，为创业者提供了一个绝佳的实践路径。
11 月 23 日，在深圳乐荟中心，混沌创新领教莫柔老师与好有本领 CEO、混沌创新院校友郑安迪，FOODBOWL 超级碗创始人高松，计客 Giiker 创始人 &CEO、混沌学园校友苏梓铭一起，探讨《颠覆主流，赢在边缘：如何用错位竞争找到创业蓝海》，讨论了创新的不二法门，以及精彩创业故事。
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混沌创新领教 莫柔 / 授课老师
创新的基本原理：组合创新、单点击穿
创新不是无中生有，熊彼特给了我们一个非常重要的一个词，很简单的六个字，旧要素新组合，我们把它称之为叫做组合创新。到底什么是旧要素，什么是新组合？乔布斯也说过一句很一样的话，叫做创新不是去创造全新的事物，而是把不同的事物关联在一起，合成一个新事物。
那么，组合创新它到底是加法还是乘法？我们经常说，连续的马车相加，也带不来一辆火车，可见创新并不是加法。一旦做加法，就会越来越复杂。如果我们只局限在一个维度上，更快、更高、更强地去卷，直至这家企业到达极限点。
所以，我们告别马车，看见火车的那个过程，其实企业找到第二曲线，企业跨过第一曲线第二曲线的鸿沟，才是我们要去做的那件事情，叫做创新。
创新不是两个要素相加，而是让两个要素背后的维度合在一起，成为一个新的二维结构，一个维度乘以另一个维度。
什么是维度？比如马车，马车可以拆分为动力系统和承载空间构成，那么，动力系统可以更换，比如变成发动机、电力，承载人的空间也可以变化。
用一个更直观的表达，两个要素背后的维度可以用 X 轴和 Y 轴表示，乘法组合可以用 "X 轴 · Y 轴 " 来表达。
回忆初中学的平面几何，两个维度必须相交，它才能变成一个二维结构。我们单点击穿模型中的 " 单点 " 不是两个要素的加法，而是 X 轴和 Y 轴的乘法。或者说，单点就是二维结构本身。
我们再去理解组合创新的时候，就有了路径，要素的乘法就是单点，当我们把它击穿了，产品就会长出来，业务就会长出来，长出属于他的生命力来。所以这是第一个公式。
马斯克曾形容特斯拉为，" 在筆記型電腦上装了四个轮子 "。马斯克从消费电子的 " 稀松平常 " 中借鉴灵感——将电腦技术和汽车制造结合起来，创造了电动车。对于传统汽车行业来说，这种跨界组合是颠覆性的。
在商业上，要素分类（X、Y 轴）是否有极简模型？
图注：混沌线下大课现场学习 + 实战
在商业中，我们日常挂在嘴边的两个重要要素是供给和需求。我们通过将供给要素与需求要素相乘，形成我们的单点。具体来说，如果在供给侧只选一个要素，就是能力，能力可能是技术、资源或者人才。需求侧就是场景。当两者合在一起的时候，就是单点。单点的增长假设被验证，就可以变为产品。
【供给要素 * 需求要素 — > 单点 · 击穿 — > 产品】
那么，我们自己看产品、看业务的视角，这是小范围、局部的组合创新视角，也是创新的基本原理。
创业的第一法则：错位竞争
克里斯坦森把经济学家熊彼特创新理论推向了实践化，提供了一个绝佳的初创企业与巨头错位竞争的理论模型。
我们用更大的视野来看，站在整个外部市场环境和行业竞争格局的角度看，用克里斯坦森的模型，重新去看供给和需求两个要素。
这时候范畴更大了，这里的供给要素指的是技术，广义上的技术，也包含一定技术条件的下的各种产品，以及前面讨论的新旧要素的组合。
需求侧是什么？需求侧包含了整个市场，以及整个市场的竞争格局。
" 技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术和市场的新组合才具有颠覆性。"
@克里斯坦森
过去十几年，我在互联网行业的经验当中总结出来的，也是我自己觉得最共鸣的一句话，就是仅有技术没有用，仅有对市场的洞察也没有用。把这两个东西做深度的融合，变成一个组合的时候，它才真正的具备颠覆性。
所以用 XY 轴来看，X 轴可以称为供给侧的技术，而 Y 轴称为需求侧的市场，组合出来单点，之后长出来的是企业的价值网。
【供给侧（技术） * 需求侧（市场） — > 单点 · 击穿 — > 价值网】
为什么是价值网？克里斯坦森第二句最重要的话，" 真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。"
所谓的 " 机构以外的力量 "，指的就是价值网，就是企业选择出来的技术和市场的组合，牵引着我们整个企业向前发展。
1、边缘市场 / 新兴消费者（需求侧 · 市场）
我们如何去理解错位竞争呢？错位竞争的重点其实放在了需求侧上，首先找到市场上十倍速变化的红利（需求 10X），进而以需求为导向，拉动供给侧的技术创新，从而形成新的价值网。
接着我们来分析，为什么错位竞争是创业的第一法则。
首先，在具有一定规模的市场中，整个市场是由主流的市场和主流的技术构成了一个主流的价值网。
那么，我们作为新进入者，应该如何切入这个市场？
其实一个市场，永远不会是只有主流的技术、主流的市场和主流的价值网，一定会不断的出现边缘市场，出现新兴技术。
毫无疑问，在位企业们往往占据了最好的技术、最好的客户，站在最耀眼的价值网里——这是主流市场。边缘市场和边缘技术所组成的边缘价值网，则往往被大家忽略。
主流价值网现有的大市场是非常具有诱惑力的，它吸引着我们每一个人，因为它是一个确定的已经被验证的结果。
然而，创新者之所以是创新者，创业者之所以是创业者，正是具备风险意识，正如德鲁克所说：
" 创业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。"
@彼得 · 德鲁克
现实生活中，绝大多数创业者会进入主流价值网市场，因为看上去最肥沃、风险最小。但其实，新兴的边缘价值网，才是创业者最好的机会視窗。
克里斯坦森通过定量研究美国企业发现，率先采用破坏性创新，能将增长业务的成功概率从 6% 提升到 37%。
这一数据基于 1976 至 1995 年硬碟驱动器产业的 20 年发展史。他分析了后发现，33% 的企业选择进入新兴价值网，而 67% 选择主流价值网。新兴价值网的企业成功率为 37%，而主流价值网仅为 6%。新兴价值网的收入规模是 620 亿美元，而主流价值网的收入规模只有 33 亿美元。大约 6 倍的成功率的差异，20 倍的收入规模的差异。
其实，" 任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起进攻，都无望获得成功。"
什么是创业的第一法则？就是错位竞争，与其更好，不如不同。
《好战略、坏战略》这本书里有这样一句话：" 对于一个初创企业而言，并不是说你没有机会了，一定要找到扬长避短的领網域。让你的长处更长，短处没那么重要 "。这就是错位竞争。
当然，这也不是今天我们做商业才有的选择，这其实是从我们的生命底层，从我们作为一个生物本身的底层选择上来说，也是如此。
《生物学思想发展的历史》一书提到，达尔文提出性状趋异原则：在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。
初创企业需要错位竞争，那么，大企业大企业是不是可以凭借着资源雄厚就大力出奇迹呢？很显然不是。
图注：混沌线下大课现场学习 + 实战
以马化腾为例，腾讯曾尝试直接照着百度做搜索，照着淘宝做电商，以及照着新浪做微博，均以失败告终。然而，通过推出微信，推出微信 " 朋友圈 "，通过满足用户的社交需求，成功建立了微信的生态圈。
" 这个东西也给我们启发，打败微信的肯定不会是微信，而是另外更好玩的应用。"
@马化腾
再比如，阿里曾全力做的 app" 来往 "，试图挑战微信的市场地位，但即使倾公司之力，也未能成功。然而，来往的 " 遗腹子 "，钉钉成功了！同一团队后来推出的钉钉，通过一个简单功能 " 已读 " 切入，满足了企业沟通中确认信息传达的核心需求，从而迅速打开了企业市场。
在领先企业已经建立主导性优势的环境中，任何 me too 产品都会沦为鸡肋。
2. 美团案例
王兴是连续创业者，创业过程也是九死一生，2005 年，王兴创办校内网，2007 年，饭否网，2007 年，海内网，2010 年，美团网。然而，王兴可能不是一个兴趣驱动型创业者，而是一个理性的计算型创业者。因为有属于他自己的 " 错位理论 "，只是他有他自己的表述方式，叫做四横三纵， AB 分类法。
四纵三横
在 2009 年，王兴回顾了自己之前所有的创业经历，并发现互联网用户的场景可以被分为四大类：资讯、交流、娱乐和商务。
并且他意识到技术发展会周期性地迭代，从以搜索为核心的 Web1.0 时代，会演进到以社交为核心的 Web2.0 时代，他也预见到了后来被称为 Web3.0 的移动互联网时代。
他发现自己之前的校内网，饭否网，海淘网，都在 Web2.0 时代的几个区间内，这几个的项目都符合趋势，但由于对需求、资本和外部环境把握不足，未能成为成功的产品。但是在商务和社交的结合上存在一个市场空缺，于是他创建了美团。
AB 分类法
竞争中，我们往往有个错觉，就是巨头像山一样站在面前，以至于你把巨头所在的生态看成了所有的可能性。其实，这是一个巨大的错觉。比如说，大多数电商都盯着阿里去竞争。
真正的错位竞争，不是在巨头价值网之内切，而是寻找巨头之外的潜在价值网。
但美团提出一个理论，叫 AB 分类法：首先，以供给和履约是否在线上为标准，我们横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯（分类 A），供给和履约在线下的是阿里（分类 B）。
分类 B 里，还有更美妙的第二刀：阿里是实物电商，实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。举个例子，外卖是生活服务电商，卖书、家电、衣服是实物电商。这一刀非常美妙，大多数人因为阿里做了实物电商，就把电商限定在了实物这个领網域。
但美团切了这第二刀，让你看见了完全不同的另一片天下。生活服务电商里，还可以切第三刀：异地生活服务电商和本地生活服务电商。
王兴的分析非常有趣，说为什么要做生活服务电商而不做实物电商？
第一，打不过巨头
" 淘宝有非常大的流量，你做的事情它也能做，还比你做的更好。如果要和它竞争，为了差异化的体验得自建物流，但这里消耗的资金是初创公司无法承受的。"
——王兴
如果不能形成长久的竞争优势，任何短期的快速增长都是没有未来的。
第二，巨头不屑于做
生活服务电商是非标产品，是脏乱差的苦活，毛利低，所以巨头往往不屑于做。美团王慧文说：" 我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT 怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给 BAT。"
第三，其实足够大
" 淘宝天猫是商品的电子商务，我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模不逊于商品的电子商务，甚至更大。2012 年是服務業产值小于第二产业产值的最后一年（45.3% : 44.6%），而美团恰恰做的是服務業，是服务业的电子商务。"
@王兴，2013 年
回过头来看，同一时刻其它团购网站的选择是什么呢？2010 年、2011 年的千团大战，58% 的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的，是被阿里聚划算打死的。
美团团购的切入点，不是在主流实物电商价值网上去找细分市场，而是通过切入 " 生活服务 " 这一新兴的价值网，实现与阿里的错位。本质上是构建了一个新的市场价值网，它足够大。
可见，创新总是发轫于边缘，与主流错位能够取得竞争优势，这是创新的底层规律。
图注：混沌线下大课现场学习 + 实战
再往下问，我们为什么要创新？其实答案叫做 " 不得不 "。为什么不得不呢？在《规模》这本书里面提到一个观点，" 一条曲线上的指数式增长必将由于临近奇点而崩塌。通过创新重启增长曲线，实现曲线转换，创新与曲线转换的发生将越来越快。"
也就是说，" 人们不仅是在跑步机上跑步，而且还会不停地跳到更快速的跑步机上奔跑！"
@《规模》
今天在错位竞争的这个理论之下，需求侧当中，我们最重要的那个十倍速的红利是什么？答案也许就是今天我们的低端大众市场。
3. 破坏性创新（供给侧 · 技术）
在分析需求后，我们需要评估供给如何匹配。克里斯坦森的研究中提到破坏性创新和技术曲线。当技术的第二曲线出现时，除了正向非连续性（即突破性技术）外，还有一条反向非连续性曲线，即破坏性创新或破坏性技术。
" 突破性技术 " 是一种供给侧驱动的技术创新，" 破坏性技术 " 更是一种需求侧拉动的市场创新。
突破性技术表现为向上的第二条曲线，主要由供给侧驱动，追求更高、更快、更强的技术进步。
除了突破性技术，我们关注的另一种创新是破坏性创新，结合错位竞争理论，它以需求侧为动力，推动市场创新。
破坏性创新有三个关键要素：首先，其性能可能低于主流产品；其次，它满足边缘消费者，也就是新人群的需求；最后，它通常以更低的价格、更简单的性能和更方便的使用为特点。这些要素构成了破坏性创新的核心。
我们将需求侧的低端大众市场需求与供给侧的破坏性技术相结合，以供需驱动共同推动。破坏性技术通常更便宜、更简单、更有效。
简而言之，破坏性创新是利用破坏性技术与低端大众市场的结合，为我们提供了一种边缘进入市场的途径。
【破坏性创新 = 破坏性技术 * 低端大众市场】
我们反过来，再看美团的案例，美团找到了社交电商的缺口，实现了创新。王兴的方法论是：一推（通过错位竞争确定可做之事），二算（评估市场当前和未来规模），三测（用 MVP 测试合适进入姿势），四干（找到合适模式后全力投入资源）。
所以 " 二算 " 这个环节，就是他会用这个方式，" 三层四面 " 分析法，看生意本身的机会有多大。
三层：市场总量、在线交易量、自身交易量 / 市场占有率
四面：客户数、客单价、频次、货币化率
图注：混沌线下大课现场学习 + 实战
在团购和外卖领網域，美团关注在线交易量，将线下业务转为在线，尤其是外卖，外卖的频次最为关键。美团在需求侧聚焦于生活服务中的高频场景，吃喝玩乐，尤其是餐饮，而在供给侧则依靠其组织能力。
王兴有一个与众不同的洞见：当时普遍认为互联网业务应该平台化、服务商品化。因此，包括饿了么在内的所有竞争者都强调互联网运营手段。然而，王兴认识到 O2O（Online to Offline）的本质在于线下，因此他强调的是强地推而非强运营。
王兴意识到 O2O 中 offline 的重要性，并认为这是美团所缺乏的能力。他在市场上寻找对标，发现阿里的中共铁军在地推方面最为出色，服务于数百万中小企业。因此，基于这一反常识，王兴招募了干嘉伟，构建了美团的地推基因。
美团并非天生具有地推基因，而是清楚地知道业务成功的关键要素。在其他人什么都做的时候，美团死磕本地生活。通过地推团队，美团在潜在客户密度最高的地区提升了销售转化率，打造了比竞争对手更强健的运营体系和成果。
图注：混沌线下大课现场学习 + 实战
最后，总结一下，我们讨论了创新者的红利，它包含两个层面：
单点击穿的红利：找到外部的十倍速变化，识别需求中的关键场景要素，并与供给能力的关键要素相匹配，集中力量突破单点，从而发展产品和业务。
【创新者的第一重红利：单点击穿的红利】
【创新者的第二重红利：错位竞争的红利】
找到边缘市场，并匹配相应的破坏性技术，构建新兴价值网。这不仅是一个起点，还需要持续的供给侧和能力改革，构建更大的市场，最终可能成为新的主流价值观。
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