今天小編分享的教育經驗：好的績效管理秘決就一個：持續循環，歡迎閲讀。
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作者| 彭劍鋒 孫利虎
來源 |華夏基石管理評論，管理智慧
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績效管理是一個不斷循環的過程，包括績效目标與計劃、績效輔導與執行、績效評估與反饋以及績效激勵與改進（包括績效改進和導人，以及其他人力資源管理環節的應用）（如圖1所示）。績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力。
圖1 績效管理循環
績效目标與計劃
（一）績效目标與計劃的内容
績效目标與計劃是指管理者和被管理者通過溝通，對被管理者的工作目标和标準達成一致意見，形成工作計劃的過程。這是績效管理體系的第一個關鍵步驟。在這個階段，需要明确組織的經營計劃與管理目标，以及員工的工作目标和工作職責，上下級對下級績效的期望達成共識，下級對自己的工作目标作出承諾。具體而言包括：
（1）就員工的工作目标達成一致。員工的工作目标與公司的總體目标緊密相連，員工清楚地知道自己的工作目标與組織的整體目标之間的關系。
（2）就員工的工作職責達成共識。員工的工作職責和描述按照現有的組織環境進行了修改，需要反映本績效期内主要的工作内容。
（3）就員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的标準，及其在完成任務過程中享有的權限達成共識。
（4）就員工在完成工作目标的過程中可能遇到的困難和障礙達成共識，并且明确管理者需要提供的支持和幫助。
（5）将以上共識以書面形式表示出來，包括員工的工作目标、實現工作目标的主要工作結果、衡量工作結果的指标
（二）績效計劃的過程
績效計劃是一個雙向溝通和共同承諾的過程，主要包括以下幾個環節：
1.績效目标的确定與分解
績效管理目标的确定與分解是公司目标、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目标的确立牽引企業、部門和員工朝同一個方向努力，形成合力共同完成企業的戰略目标。績效目标的設立通常要遵循SMART原則。
SMART原則是指：
目标是具體的（specific）。即明确做什麼，達到什麼結果。
目标是可衡量的（measurable）。績效目标最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目标進行控制。
目标是可達到的（attainable）。績效目标在部門或員工個人的控制範圍内，而且通過部門或個人的努力可以達成。
績效目标與公司和部門目标是高度相關的（relevant），體現出目标從上到下的傳遞性。
目标是以時間為基礎的（ time-based），受到一定的時間限制。
績效管理目标的分解是通過上下級之間的互相溝通将總體目标在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門乃至具體的人，形成目标體系的過程。目标分解主要是按照時間分解、空間分解或者兩者相結合的原則進行的（見表1）。
表1 績效管理目标分解的原則
2.關鍵績效的确定
部門負責人根據企業的年度計劃和管理目标，圍繞本部門的業務重點、策略目标和關鍵績效指标制定本部門的工作目标及計劃，以保證部門朝着公司要求的整體目标推進。管理者根據員工的具體職位應負的責任，将部門目标層層分解到具體責任人，并确定相應的關鍵績效考核指标。
常用的确定關鍵績效指标的方法有KPI法、平衡計分卡法（BSC）、經濟增加值法（EVA）、業務流程管理法（BPM）、标杆管理法（BM）等。管理是需要成本的，績效管理的工具與企業的管理方式、復雜程度、精細化程度有很大的關系，因此，在企業發展的不同階段，所采用的績效管理工具也應有所不同。圖2 表示的是企業在不同的階段适合采用的績效管理工具。
3.雙向溝通達成一致
績效計劃的目标及标準的達成往往需要管理人員與員工雙向、反復溝通（如圖3 所示）。最初是從上到下傳遞目标期望，然後根據目标進行可行性分析和從下到上的反饋，接着又是從上到下達成共識、确定績效目标，最後制訂行動計劃并從下到上進行反饋，每個階段所需的時間有所不同，但在每個環節，雙方的坦誠溝通是保證計劃成功制訂的關鍵因素。
4.形成績效合約
績效計劃是關于工作目标和标準的契約，關鍵績效指标的确定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式确定下來。因此，績效計劃階段要形成一份績效合約，管理人員要籤訂目标責任書，員工要籤訂績效合約，以作為考核的依據。績效合約包含的主要内容有：（1）受約人、發約人基本信息﹔（2）本職位關鍵職責描述：作為設定績效考核内容的依據和本考核期的主要任務﹔（3）績效考核指标：包括戰略性績效指标、日常類績效指标以及協同類指标；（4）權重：界定績效考核内容中各部分的相對重要性；（5）績效目标；（6）特殊獎懲因素；例外考核要項，例如出勤率、安全管理等；（7）評價方式與标準；（8）責任人籤字。表2為一份員工（秘書）績效合約示例。
圖2 績效工具的典型适用階段
圖3 設定績效目标是一個上下互動交流的過程
表2 員工（秘書）績效合約示例
即時案例
IBM的個人業務承諾計劃
個人業務承諾計劃（personal business commitment，PBC）由IBM在1996年推出，已經成為公司确定每個員工工資漲幅的一個關鍵參考指标。
每年初，每個員工都要在其經理批準的條件下确定自己的年度承諾計劃（董事長的個人業務承諾計劃由董事會通過，之後，董事會會評估其績效）。年末，經理們要審核這些個人業務承諾計劃是否已經實現，而且要對自己部門員工的績效打分，并确定該員工的總等級。經理對員工績效的回顧是基于員工在當年年初以書面材料的形式所作的承諾，如果工作在這一年中發生了變化，則以工作變動時所作的新承諾為準。我們把這個程式稱為"個人業務承諾計劃"（見圖4）。
圖4 個人承諾業務計劃流程圖
每一個IBM人都要評估自己的工作績效及其對公司的影響，包括公司職責所适用的領網域。評價标準有三個：第一，制勝（win）。即你必須完成你制訂的個人業務承諾計劃，無論遇到什麼困難，都必須完成任務。第二，執行（executive）。即對于上級規定的任務，都要不折不扣地執行。第三，團隊精神（team）。IBM是一個跨國家、跨地區、跨領網域的大型企業，很多工作需要不同部門甚至不同國家的人相互合作，團隊精神是必不可少的。
在執行過程中，經理和其他員工針對個人業務承諾的績效（包括與公司職責有關的承諾）會影響與晉升和職業發展相關的決定。個人業務承諾的績效評估是決定員工績效獎金的一個因素。
2003年，IBM采用了新的評估系統。這個評估系統中除了其直屬上司的評估外，每個員工都會有六名同事匿名對其進行評估。評估之後，把員工分為三類：第一類員工一般沒有完成定額任務，必須更加努力地工作，以取得更好的表現；第二類員工能達目标定額；第三類員工則取得了非常好的成績，超額完成了任務，并且沒有犯任何錯誤。在這個新的評估系統下，大多數人都被歸入第二類。
之後，公司對個人業務承諾計劃進行了修訂，讓一線經理在決定員工的評估等級時有更大的靈活性和自主權。
員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的标志。個人業務承諾計劃從制度層面保證了IBM的高績效标準有一個實施的載體，從而有效地激勵了每一個IBM人。
績效輔導與執行
績效輔導與執行是指考核者對下屬完成績效指标的過程随時予以關注和輔導，以保證下屬順利完成業務目标。各級管理者應依據具體的業務指标或工作質量要求，經常與下屬溝通，了解工作進程，監督服務質量，收集有關員工績效表現的數據或證據，及時發現不足或質量隐患，幫助下屬提高業務水平，确保公司戰略在各級員工中得到貫徹，這是績效管理體系中最重要、最核心的部分，對各級管理者提出了很高的要求。
在績效管理中，績效溝通并不只是一個考核周期結束後的程式性工作，而是貫穿整個績效管理過程，包括從績效計劃到績效執行的輔導過程，再到績效考核期間的反饋，而且在不同階段，溝通的目标、内容和方式有所不同（如表7–5所示）。
表3 績效管理各階段的溝通重點
湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司戰略績效管理體系
湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱"華菱集團"）堅持"一業為主、集群發展"的發展戰略，以鋼鐵主業為根基和核心，做強做精鋼鐵主業，縱向切入上遊資源與貿易、下遊產品加工制造，橫向發展金融服務、現代物流以及節能環保、電子商務等戰略性新興產業，初步形成了"1+5"（1即鋼鐵主業，5即資源與貿易、加工制造、現代物流、金融服務及戰略新興產業）鋼鐵集群產業戰略布局。截至2018年底，集團資產總額1100億元，營收規模1200 億元，產鋼能力2300萬噸。
一、企業概況
華菱集團下屬湘鋼、漣鋼、衡鋼，是1958年建廠的國有企業，受傳統計劃經濟的影響，績效激勵多年來一直缺乏有效的靈活性，收入分配的"平均主義""小耳朵飯"觀念根深蒂固，過度強調"患寡而患不均"，導致"幹多幹少一個樣"，員工積極性未充分調動，企業活力未有效激發，經營效率低、優秀員工流失率高、高素質技能人才和經營管理人才引進困難等問題日益突出。基于以上背景，華菱集團一直在績效激勵"科學化"、薪酬分配"市場化"上進行積極探索與改革，持續完善企業經營管理手段，搞活體制機制，以充分調動各級員工積極性，激發企業活力。
二、戰略績效的主要内涵與做法
華菱集團成立了戰略與投資委員會和戰略績效委員會。
戰略與投資委員會負責：
1）研究公司發展戰略和中長期規劃、主營業務範圍及其調整等，并向董事會提出建議或方案。
（2）對須經董事會批準或應上報出資人審核批準的重大投資、融資、資產處置等事項進行研究并向董事會提出建議或方案。
（3）研究子公司改革發展重大事項，并向董事會提出建議或方案。
集團戰略的定位是：鋼鐵為主、形成相關集群的大型綜合性企業集團。
戰略發展思路是：鋼鐵主業堅持"做精做強、區網域領先"戰略，走低成本、差異化路線，從鋼材制造商發展為"追求客户價值的鋼材產品綜合服務商"。
總體目标是：到2019年實現銷售收入約1400億元，實現利潤總額超50億元，資產負債率降到60%左右。
1.運用平衡計分卡理念構建集團戰略績效分解體系
華菱集團運用平衡計分卡将集團戰略規劃分解為年度戰略計劃（年度商業計劃），再将KPI層層分解為子公司、部門、員工個人的經營目标和績效目标，确保集團戰略的達成。
（1）将戰略規劃分解為年度商業計劃。華菱集團的戰略目标三年一定，年度根據戰略績效的完成情況進行局部修正。年度商業計劃縱向根據戰略規劃定方向、定目标，橫向根據行業對标适當修正目标。
（2）将年度商業計劃科學分解為戰略績效指标。戰略績效的分解以華菱集團整體競争力提升為根本出發點，結合華菱集團的實際情況對平衡計分卡适當優化調整，主要從三個方面進行績效指标的分解：第一類為财務類指标，包括利潤、營業收入、產品成本、淨資產回報率、EVA等﹔第二類為發展類指标，包括外部業務拓展、市場占有率、重點品種開發、勞動生產率、發明創造等﹔第三類為行動類指标，主要為核心戰略舉措的推進實施。通過全面分解戰略目标導出績效目标，解決傳統績效注重财務類指标到戰略績效統籌兼顧财務類指标、發展類指标的重大轉變。
（3）将績效目标分解到子公司、部門、員工個人。①績效目标全面、層層分解。績效目标分解堅持"橫向到邊、縱向到底"，形成"人人肩上有指标"。績效目标橫向分解到每一個責任中心，不留死角；縱向分解到每一位員工，不留空位。②分級管理，層層推進。集團将目标分解到子公司、總部部門，并進行績效考核；子公司将目标分解到部門，部門分解到員工，并分别進行績效考核。③目标分檔設定，追求卓越。目标設定計劃檔和奮鬥檔，并與績效激勵有機結合。計劃檔是"跳一跳"可以完成的，低于計劃檔，實行約束考核；奮鬥檔是高績效目标，計劃檔以上到奮鬥檔，實行正向激勵，鼓勵挑戰高績效目标。
圖5華菱集團戰略績效管理框架圖
2.公平公正地開展戰略績效考核評價
華菱集團按照"三公"原則（外部公平、内部公平、自身公平）進行績效評價與薪酬激勵的設計。外部公平是指通過薪酬、績效對标确定合适的激勵水平；内部公平是指通過設立難度系數，合理确定内部差異；自身公平是指績效程式的公平性。
（1）對子公司進行分類績效管理。
（2）科學設定績效指标權重。
指标權重的設計，着重平衡以下五個方面的關系：
财務指标和非财務指标的平衡。戰略績效适當突出非财務指标的權重設計，增加績效的戰略導向性、系統性和全面性。
企業短期目标和長期目标的平衡。戰略績效适當加大了對長期戰略目标的權重設計，特别是對初創期企業突出以長期發展為績效導向。
結果性指标與動因性指标的平衡。戰略績效以有效完成戰略為動因，以可衡量的指标為目标管理的結果，尋求結果性指标與動因性指标之間的有機平衡，以動因促結果的達成，适當強化關鍵動因的過程監督與績效激勵。
企業組織内部群體（員工和内部流程）與外部群體（股東與客户）的平衡。戰略績效在綜合平衡這些群體之間利益的過程中，強調以集團總體戰略目标達成為核心，并協調資源優化配置。
滞後指标（财務指标）與領先指标（學習與成長指标）的平衡。戰略績效強調兩類指标的平衡配置，引導企業關注核心競争力的構建，促進企業健康成長。
3.動态監控戰略績效，及時糾偏
（1）定期召開績效運行會。
（2）及時進行績效糾偏。對偏差較大的KPI進行深入分析，對負偏差較大的，成立工作小組，限期制定措施加以改進，确保績效目标的完成。
（3）建立動态調整機制。外部市場環境和内部經營條件發生重大客觀變化時，及時調整績效目标，避免績效引導失效。
4.及時客觀地進行績效考評
（1）定期進行績效考評，加強及時激勵。
（2）加強績效考核的監督，提升績效權威。審計監督對績效全覆蓋，将績效弄虛作假列為履職"紅線"，一經發現嚴肅處理。
（3）建立績效溝通反饋機制，樹立正确績效觀。
（4）強化戰略績效結果的運用。建立與戰略績效相匹配的市場化薪酬體系；建立激勵機制；推進模拟職業經理人機制，業績決定經理人"能上能下"。
資料來源，黃祉飛．大型鋼鐵企業集團戰略性績效管理體系構建．冶金管理，2019（22）：44-48.
績效評估與反饋
（一）績效評估方法
績效評估是指依據績效計劃階段所确立的标準、績效執行過程中以及結束後收集的數據，對考核周期内的績效水平進行評估。常見的績效評估方法如表4所示。
表4 績效評估方法
（二）分層分類的績效評估體系
不同類型和職位的員工的工作内容、要求、環境及側重點不同，績效評估也應該針對不同的評估對象區别對待，這樣才能合理評估，實現評估的目的。圖6是針對不同類别人員的考核方法、考核周期和考核結果的示意圖。
圖6 不同職種人員的績效考核方案
（三）管理者工作述職
對于管理人員，通常采用的績效考核方法是工作述職。這種方法通常通過公司戰略績效回顧會等重大會議，讓管理人員以述職的方式向評價委員會進行面對面的業績回顧，使公司直觀了解組織各個層面的績效完成情況，從而對管理者業績成果和綜合能力進行更為全面、準确、客觀的判定，有助于公司與述職者之間就業績目标、實施策略、影響業績目标達成的因素等方面達成共識，并及時發現和解決問題。管理者工作述職的要素包括：
（1）管理者述職評價委員會。公司組成中高層管理者述職評價委員會，一般由公司總經理、高層管理人員、外部專家顧問等組成，負責對述職者考核。
（2）管理者述職的内容。管理者述職的内容通常包括：目标承諾陳述（量化指标、完成情況）、主要業績分析（成功事例分析、提煉經驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰與機會（競争對手分析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助、目标調整及新目标的确定。
（3）管理者述職的程式。
①在考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上幹部。
②被考核者應在述職報告會前填寫《中高層管理者述職表》，會議組織者應将述職表和被考核者年初制定的策略目标表復印多份，呈交述職評價委員會每一位成員。
③被考核者首先進行述職，述職時間為20~30分鍾。随後回答述職評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為20～30分鍾。
④被考核者答辯結束後，述職評價委員會成員根據目标達成情況和述職情況對被考核者作出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統一交給會議組織人員，述職報告會結束後，由述職評價委員會讨論給出最後的綜合評價、确定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。
⑤考核的最終結果應由被考核者确認。
⑥《中高層管理者述職表》（如表5所示）由人力資源部負責存檔管理。
表5中高層管理者述職表示例
（四）績效評估常見的問題
績效評估很重要，但難度也很大，即使設計了科學合理的績效考核方法、流程，一些問題也難以避免。常見的問題包括：
（1）刻板效應。刻板效應是指人們用刻印在自己頭腦中的關于某人、某一類人的固定印象，作為判斷和評價人的依據的心理現象。
（2）暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對其他績效要素也評價較高。尤其是對那些給考核者留下較好印象的員工，這種問題更容易發生。
（3）居中趨勢。居中趨勢是指被考核者的考評等級都向中間靠攏。比如，如果評價等級是從第1級到第7級，結果很可能是考核者避開了較高的等級（第6、7級），也避開了較低的等級（第1、2級），而把大多數員工都集中在第3~5級。這種過于集中的評價結果會使績效考核失去意義，對于促進企業提高績效的作用很小。
（4）偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很嚴，工作績效考核結果偏低﹔有些管理者要求比較松，工作績效考核結果則偏高。這會在組織内部造成不公平。
（5）考核者的個人偏見。被考核者之間的個人差異（比如年齡、性别等個人特點方面的差異）會影響考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際工作績效。此外，被考核者過去的績效狀況可能會影響當前所獲得的績效評價。比如，考核者可能會高估低績效者的績效改善狀況，而将一位高績效者的績效下滑情況誇大。當被考核者變化緩慢時，考核者可能對之并不敏感。
（6）首因效應。首因效應是指人與人第一次交往時給人留下印象，在對方的頭腦中占據主導地位的效應。
那麼，應該如何應對這些績效考核中出現的問題呢？要想使這些問題對績效考核的影響最小化，需要從以下兩個方面作出努力：一是對考核者進行相關的培訓。通過培訓，确保考核者對上述幾種在績效考核過程中容易出現的問題以及正确的做法都有清楚的了解，避免在實際工作中出現問題。二是盡可能量化或細化考核标準。通過制定盡量客觀的績效标準，降低主觀判斷帶來的錯誤。
績效激勵與改進
績效管理的目的是實現績效的持續改進，績效管理循環的實質是績效改進的循環，所以績效改進是績效管理的重要環節。傳統的績效管理多注重最終的考核結果，而真正基于戰略的績效管理必須重視在考核結果的基礎上進一步提高員工的能力和績效。
（一）績效改進計劃的要點
員工績效改進計劃通常是指在上級管理者的幫助下，由員工自己來制訂，并與管理者共同讨論，就需要改進的内容、改進的原因和改進方法等達成一致意見的實施計劃。同時，上級管理者應提供員工實現計劃所需的各種資源和幫助。
（1）選擇有待改進的内容。有待改進的内容通常是指工作的能力、方法、習慣等有待提高的方面，比如，現在的能力水平不足，或者現在的能力水平尚可但工作有更高的要求。由于在一定的周期中，員工可能沒有精力和時間改進所有的待改進項目，因此需要選擇那些近期最需要提高的方面。
（2）創造績效改進的氛圍。員工需要在一種鼓勵其改進績效的環境裏工作，而營造這樣的工作氛圍，最重要的因素就是員工的直接上級。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，直接上級在布置任務的同時應給予适當的指導或輔導，在工作完成以後給予适當的評價，肯定成績，指出不足，幫助員工樹立信心。
（3）對于有所改進的員工給予适當的激勵。如果員工在得到提高後獲得獎勵，會更有動力做好工作。獎勵的方式不僅僅是物質獎勵，精神方面的鼓勵更加重要，管理者要及時給予表揚，加大責任，給予更多的授權等。
（4）績效改進須融入日常管理工作。績效改進不是管理者的額外工作，而應該成為其日常工作的一部分，貫穿整個績效管理周期的始終，這需要組織氛圍的支持以及企業文化的熏陶，也有賴于組織溝通的制度化和規範化。
（二）績效改進的流程
1.确定績效差距
員工需要根據所要達到的績效目标，對照自己的績效結果，找出其中的差異，并确定績效差距。表6是一個關于績效目标與實際結果的例子。
表6 績效目标與實際達到的結果
2.分析產生績效差距的原因
分析產生績效差距的原因時，不能簡單地歸結為員工個人原因，要從員工、主管以及環境因素三個方面進行分析（見表7）。
表7 產生績效差距的原因分析
3.制訂并實施績效改進計劃
在确定績效差距、分析產生績效差距的原因後，就要制定相應的改進措施來縮小差距。在這一環節中，員工及其上級首先要确定改進目标，然後通過面談溝通達成共識，一方面增加員工對績效的承諾，另一方面保證雙方的目标一致，消除對于目标的誤解和分歧。在确定目标後，雙方要選擇有效的改進方法，并列出具體的實施措施和行動計劃（如表8所示）。
表8 績效改進表模板
4.定期檢查改進計劃
在整個績效改進計劃的實施過程中，直接上級需要與員工不斷溝通和反饋，不能放松對員工工作的指導和幫助。在發現員工偏離最初目标時，要及時告知員工，指出問題，督促他及時改正。另外，要持續關注員工的積極性和主動性，避免出現積極性下降或不良情緒等。
