今天小編分享的教育經驗：所謂成長，就是不斷打硬仗，歡迎閱讀。
内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 少将
第 7545 篇深度好文：4805 字 | 12 分鍾閱讀
商業思維
我們常說，打勝仗是最好的團建。每支團隊，每個人，都想打勝仗。
比如，你所在的銷售團隊打了一場勝仗。
對公司來說，這代表着更高的市場占有率和營收；對團隊來說，這代表着更澎湃的士氣，更大的獎金池；對個人來說，這代表着更高的業績提成，更好看的履歷。
勝仗，是我們都很渴望的。打一場勝仗，一定能帶來團隊凝聚力、團隊士氣的提高。
尤其在當下，面對不确定性、不安全感、信心不足，更需要打一場勝仗來保持信心和活力。
但是，你發現沒有，勝仗越來越難、越來越少了。
市場波動劇烈，很多人都在起早貪黑、夜以繼日地跑市場，但是結果可能不及預期。
換句話說，曾經用 60 分的努力能得到 80 分的成績，現在用盡 100 分的力氣可能只得到 70 分的成果。
哎，用了最大的努力，結果卻還是不盡人意。
打勝仗的确很好，我們都想打勝仗，但不得不面臨現實——有越來越多的硬仗要打。
一、越來越多的硬仗，不得不打
德魯克說，戰略規劃的起點是企業的目标，在每一個目标領網域，都需要思考的問題是，" 當前必須做什麼，才能實現未來的目标 "。
換句話說，為了實現目标，無論你願不願意，有的事都必須去做。
比如，前段時間馬雲給阿裡提的 3 個建議，" 回歸淘寶，回歸用戶，回歸互聯網 "。與此同時，蔡崇信将接替張勇，擔任阿裡新帥。
這意味着，阿裡要打一場硬仗——奪回失去的市場份額。
現在，越來越多的人正在達成一個共識：" 低垂之果 " 已經幾乎被采摘殆盡，接下來是一個需要搭梯子、修天塹去采摘 " 高垂之果 " 的年代。
也就是說，每個企業、每位創業者都将面臨越來越多的硬仗。
可能行業會非常卷，可能用戶會非常挑，可能利潤會非常少，可能增速會非常低。
但沒辦法，為了生存，只能去打，一定要打。
2021 年初，榮耀剛獨立時，市場份額一度跌至不到 4%。
此時，很多人對它能否活下來都表示懷疑。如果不打幾場硬仗，這家公司的結果可想而知。
在這個關鍵時刻，在人手短缺、辦公場地不到位的情況下，經歷 211 天的急行軍，他們發布了榮耀 50，" 咬着後槽牙活了下來 "。随着後續系列產品的發布，它的市場份額回升到接近 20%，甚至拿下行業第一。
這樣的成績，超乎很多人想象。怎麼做到的？
榮耀 CEO 趙明說過的一句話，或許可以解釋—— "越是在困難的時候，越要有戰略定力，沒有什麼捷徑好走。"
二、硬仗，重要、有難度、時間緊
商業中，有過很多知名的硬仗。
比如，華為的 " 不惜一切代價開發自有作業系統 "，京東的 " 自建物流 "，美團的 " 千團大戰 "。這些都是硬仗，都對企業終局有關鍵影響。
但不是只有大企業才有硬仗，比如創業公司為了生存下去，可能天天都是硬仗。
其他企業都是如此。比如疫情封控期間，對一些餐飲企業來說，确保有正常的現金流，就是一場關乎生死的硬仗。
總體來看，硬仗有一些共同點——那些重要的、有難度的、時間緊迫的關鍵之仗。
什麼是重要？
舉個例子。你是銷售主管，公司為你部門定的目标是年終要完成 5000 萬銷售額。你查了一下數據，從往年情況來看，大客戶銷售占比 80%。
這就意味着，你必須做好大客戶銷售，才有可能完成目标。
大客戶銷售，就是你要完成的最重要的事。
如果把你為目标做的事，用餅狀圖來表示。重要的事，将占據最大的面積。
接着，是有難度。
它可能來自跟過去的自己比。比如，你今年的目标比去年高了很多。
它也可能來自跟對手比。比如，對手的現金流比你好。
為什麼會感覺有難度？
可能是資金不夠。比如你的對手營銷預算有 1 個億，而你只有 5000 萬，那你會認為有難度。
可能是人力不足。比如去年團隊有 20 個人，今年只剩 10 個人了。
可能是環境變了。比如以前用戶容易買賬，現在收緊錢包了。
也就是說，當我們目前不是優勢的時候，會感覺有難度。
然後，是時間緊迫。
很多人常說，商場如戰場，瞬息萬變。
視窗期，可能只有幾個月時間。錯過了，就再也沒有機會了。
比如 2022 年底，ChatGPT 忽然爆發，一時間國内外各大公司競相入局，紛紛涉足 AI，發布大模型。
從某種程度來說，有的公司可能是被逼的。再不幹，就沒機會了。
不管成熟不成熟，先發了再說。占住位置，立起招牌，才是最重要的。
換句話說，緊迫的時間，會逼着你、推着你往前走。
三、把硬仗，用到最好
硬仗，不可能舒舒服服。既然時間成本、管理成本、資金成本都付出了，那你是不是可以充分用好這場硬仗呢？
用好硬仗，有很多方法。
及時復盤。
復盤的好處有很多，比如修正做事方式，減少重復犯錯。通過復盤，你可以提升硬仗的勝率。
具體來說，可以用 5 步法和 5 标準來實施。
5 步法：梳理事實→明确目标→分析歸因→提煉經驗→行動迭代。
5 條标準分别是：開放心态、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益。
現在是快速迭代的時代，很多企業追求敏捷組織、靈活創新。所以，不要限定復盤的規模，可以大復盤、小復盤，甚至是微復盤。
比如，拜訪了某個客戶沒談成，某項工作沒有協調好等等，都可以快速形成一個小復盤。
但最關鍵的，復盤要形成閉環，落到行動的改進上。
提煉團隊文化。
文化，是已形成共識的做事标準。比如，一項工作，你是盡力做到最好，還是做到及格線就行。
它的來源，是企業在處理外部适應和内部整合問題的過程中，學習而來的。
從這個角度看，好的文化不是拿來主義、宣傳灌輸，而是實際工作的總結。
打硬仗，正是提煉文化的好時候。阿裡就曾把非典期間優秀員工的表現，提煉為企業文化要素。
怎麼提煉呢？
可以從工作亮點上來找，或者從優秀員工身上找；可以從用戶給的好評來找，或者從團隊成員的反饋來找。
先收集各方面信息，再歸納總結、合并去重，最後留下核心内容，并達成共識。
做好知識管理。
知識管理，就是把人腦裡的知識經驗，變成組織大腦的知識經驗。
這件事怎麼做成了？哪件事為何失敗了？都有很多經驗可以留存。
華為輪值 CEO 徐直軍曾說，組織最大的浪費是經驗的浪費。把個人的知識經驗顯性化、雲端化，團隊其他成員或新成員就能少走彎路。
被稱為 " 知識管理三劍客 " 之一的夏敬華，用一個公式表示知識管理：
知識管理=（P + K）S
P 是 people，強調知識管理以人為本；
K 是 knowledge，要把個人的知識變成組織的知識；
S 是 share，強調知識的分享機制和文化。
因此，有 4 個動作可以做。建立團隊的知識倉庫，用知識為個體賦能提高效率，面向特定業務場景提供知識支撐，面向未來啟發新知。
有位管理者總結的很形象：知識管理，就是把昨天的故事講給今天的人聽，把這邊的故事講給那邊的人聽，編寫明天的故事講給大家聽。
優化流程。流程，就是基于時間線，做完一件事的整個過程。
有人說，流程管理日常工作，經理管理意外事件。流程的重要性可見一斑。
但很多人往往陷入做事中，跳不出來。所以，為了充分用好硬仗，需要你有意識地去優化流程。比如用 PDCA 戴明環，計劃、執行、檢查、處理。
通過優化，某件事原來有 10 個步驟，現在可能只要 6 個步驟；原來的流程需要 8 個人幹，現在只要 5 個人幹。不就降本增效了嗎？
同時，要注意優化核心流程、重要流程。20% 的關鍵流程，能夠影響 80% 的目标成果。
對于硬仗，最好的辦法就是用好它，通過及時復盤、提煉文化、做好知識管理、優化流程等，讓硬仗帶給你的利益最大化。
四、打硬仗，也有好處
硬仗，躲也躲不過去。所以，你不妨用苦中作樂的心态來看看：打硬仗，能帶來什麼好處？
首先，打硬仗能幫你認清自己。什麼意思？
舉個例子。你的團隊正在開發一項新業務，這就面臨硬仗要打。
無論新業務是否能做成，這件事做過之後，你是不是就更了解團隊的能力圈了？
以團隊目前的技術、資源、狀态等要素，哪些業務能做，哪些業務不能做，你心裡就更有數了。
認清了自己的能力圈，接下來的規劃就更好做了。
并且，打硬仗能幫你篩選團隊。
硬仗，能讓你看到在往常看不到的東西。比如，團隊成員裡，誰抗壓能力強，誰身上有潛力，誰是能幹事的人，誰總是掉鏈子。
一場硬仗，能讓你看得清清楚楚。
而且，打硬仗能幫你長出能力。
比如，對于團隊來說，一場硬仗絕不是某個小組、某個成員能單獨完成的。它需要很強的協調、溝通、執行能力。
如果你之前不善于協調工作，那打過一次硬仗，在那種全力以赴完成目标的情況下，人和事互相推着往前走，你就不得不跟同事溝通協調。
這不就長出新能力了嗎？
過程是有點痛苦，但結果能讓人驚喜。
還有，打硬仗能幫你适應環境。
能打赢硬仗的團隊，往往是與當下的環境契合的。什麼意思呢？
比如，你公司的產品最近銷售額持續下降，公司高層立下目标，在兩個月内把失去的銷售額全都補回來。
那怎麼補呢？
可能會去做用戶調查，為什麼不買我們產品了呢？
可能會去做產品更新，提供更符合用戶需求的功能。
也可能會去加大營銷投放，或者擴大銷售團隊，等等。
但所有的動作，一定是基于當下的情況，去做改進和提升，這就能增加與市場環境鏈接的觸點，感受到更加真實的市場。
打硬仗，或許能成為團隊的一次洗禮，吹走沙子，留下金子。
五、打硬仗，怎麼提高勝率？
我們應該怎麼做，可以盡可能地提高硬仗的勝率呢？
1. 上下一心
上下一心，是打硬仗的第一要素。
很多時候，會出現層層加碼的情況。
比如，某位銷售主管，年初報的目标是 500 萬，為了給團隊壓力感，告訴團隊目标是 800 萬。
到了年底，就會很尴尬。如果團隊完成了 500 萬，實際目标已經完成，公司會給主管獎勵，但主管怎麼去跟團隊分呢？
告訴團隊當初騙他們的？那以後的信任度就降低了。
不告訴團隊？那萬一他們知道了，團隊内部就離心了。
所以，不要層層加碼，上下一致，才能上下一心。
上下一心，緊迫感、壓力感才能傳導到位，對任務目标的拆解才能順暢，動作才不會變形。如何做？
關鍵會議傳達信息。既然是硬仗，就要定時開會，同步各支線進度，解決遇到的問題，達成普遍的共識。
保持高頻次溝通。細節問題，需要通過高頻溝通來解決。
主動關懷。管理的本質是激發他人的善意，管理者主動幫助下級解決問題，下級感受到關懷，就能将心比心，更加投入。
2. 果斷取舍
硬仗，代表着把握沒那麼大，資源沒那麼多，就不可能面面俱到。
取舍，就成了一定要做的選擇。哪些是生存的根基，哪些是可以扔掉的背囊，一定要盤清楚。
畢竟，活下來才是王道，才可能有卷土重來的機會。
打硬仗的時候，形勢瞬息萬變，時不我待，你可能沒有太多考慮的時間。
這時候，最忌諱的是猶豫不決。
3. 激勵到位
用價值驅動團隊，固然可貴。但人性，是無法回避的問題。
直白點說，就是要 " 打土豪、分田地 "。
重賞之下，必有勇夫。激發士氣，沒有比利益更好的手段了。
比如，我們經常聽說華為 " 以奮鬥者為本 "，但到底是怎麼做的？
在華夏基石高級合夥人高智奇老師的一篇文章中，指明了華為的薪酬分配制度。
華為按照價值觀，把員工分為三類，一般勞動者、奮鬥者、超級奮鬥者。
一般勞動者，就拿社會平均報酬。獎金和股權都向奮鬥者傾斜，奮鬥者拿超額的報酬，超級奮鬥者拿超級的報酬。
就像楚漢相争，劉邦為了幹掉項羽，特意通告全軍：凡是誅殺項羽的人，賞千金、封萬戶侯。
劉潤老師說，忠誠不是公司對員工的要求，而是員工對企業的評分。
同樣的角度，我們或許可以這麼來理解薪酬——薪酬，不是你給員工的勞務費，而是你為自己定的風向标。
一些公司，總希望員工自己覺醒，自我喚醒洪荒之力，卻不願意用利益、薪酬去引導。
換句話說，他們想要得到奮鬥者，卻不願付出對應的代價。這可能說明，他們對于公司發展的欲望和決心，并沒有那麼強烈。
戰場上的項羽能以一當十，戰力頂尖，沒有 " 賞千金、封萬戶侯 " 的承諾，哪個小兵會不顧生死去殺他？
4. 傳遞信心
硬仗，難打。但作為管理者，認清現實情況很重要，傳遞信心更重要。
從某種程度上說，領導者沒有沮喪悲觀的權利。就算真的有，也不宜對外表露出來。
你想，你都失去了信心，下級還能有士氣嗎？
越是硬仗，信心越重要。
當然，有信心不意味着輕敵。作為統籌全局、信息最全的領導者，你可能知道敵我差距懸殊，你可能知道勝算極小，你可能知道餘糧不多。
但一旦你把負面情緒傳遞出去，不等仗開打，團隊就先洩勁了。
所以，優秀的領導者是一把火，能點燃自己，也能引燃隊伍。
結語
我們都渴望勝利，但打好硬仗，是接下來很現實的問題。
能打勝仗的團隊，當然很好。但能打硬仗的團隊，也很可貴。
既然必須打，那不妨把它看成你的磨刀石。
通過硬仗洗禮，你的刀刃會越來越鋒利，力道會越來越精準，刀速會越來越快。
這一場硬仗，或許能給你帶來最好最快的成長。
最後，希望你的每一場硬仗，都能成為一場勝仗。
擁抱 Al，幫助企業降本增效，
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