今天小編分享的科技經驗：山姆京東名創加“倉”即時零售，歡迎閱讀。
零售巨頭踏入同一條河流。
回顧 2024 年的國内零售業，" 變革 " 成為大大小小玩家的共同命題。山姆拓店衝刺 " 千億 "，胖東來 " 爆改 " 傳統商超，葉國富入主永輝，阿裡謀求出售大潤發……一系列行業大事件引人注目。
作為零售業熱門分支之一，即時零售行業也有了新變化。将效率推向極致的前置倉、閃電倉等模式，日益受到商家青睐。
倉店是即時零售的一種新形态。商家在人口密集區網域設定中小型倉庫，通過數據分析提前入庫商品，取消線下購物功能，專供線上訂單；消費者通過手機下單後，騎手接單、前往倉店取貨，通常 1 小時内即可送貨上門。
不同零售企業進入倉店的模式不同，比如山姆、京東、盒馬等巨頭自營下場做前置倉，名創優品、卜蜂蓮花、屈臣氏等則通過加盟美團閃電倉等平台倉切入。不同 " 倉 " 的經營模式略有差異，但運轉邏輯有相似之處，都是以空間換效率、以距離換體驗。
過去一年，山姆、京東七鮮、盒馬、名創優品等玩家均圍繞 " 倉 " 大做文章。
山姆是現階段前置倉賽道的 " 頭号玩家 "。據沃爾瑪 2025 财年三季度業績顯示，山姆中國前三季度淨銷售額已攀升至 152 億美元，相當于人民币約 1000 億元。早在 9 月初，沃爾瑪 CFO 雷尼在第二季度業績會議上就曾指出，會員增長拉動中國區銷售額雙位數增長，其中約 50% 的銷售來自線上渠道。當前山姆在中國市場有超過 500 個前置倉，市場人士分析，山姆前置倉整體銷售規模為行業最高，其利潤率表現也是行業最優。
盒馬四年前初次試水前置倉铩羽而歸。今年 8 月，它在上海重啟前置倉模式，宣稱将以前置倉加密服務半徑，服務盒馬鮮生店暫時覆蓋不到的區網域。
京東今年初将即時零售定為 2024 年三大必赢之戰之一，旗下的七鮮超市 9 月在北京開出首個前置倉。11 月初，七鮮與前置倉融合，形成 " 線下超市 + 自營前置倉 + 電商平台 " 相結合的即時零售模式。
名創優品則在入股永輝 20 天後，于 10 月中旬與美團達成戰略合作，計劃年内上線超 800 個閃電倉形态的 "24H 超級店 "，全天候提供即時零售服務。葉國富對這一合作寄予厚望，希望讓即時零售成為 " 名創優品國内市場的第二增長曲線 "。
除了上述企業，國内主要零售商——如物美、永輝、天虹等——均已涉足即時零售。就連中石化也憑借旗下逾 2.8 萬家易捷便利店入局，通過布設閃電倉形式的 " 倉店 "，在多個即時零售平台上線易捷速購。
大型零售企業的示範效應，帶動一大批中小商家乃至個人踏入同一條河流。成本低、啟動快的倉店模式，成為眾多小玩家的首選。投資幾十萬元甚至幾萬元開設一家倉店，幾個月就能回本、持續創造利潤，對于資金實力有限的零售 " 小白 " 頗具吸引力。
今年以前，在行業紅利的助推下，大公司的即時零售板塊風生水起，體量飛速增長；不少入局早的小商家也從全行業的快速發展中賺得盆滿缽豐。
但過去一段時間，即時零售賽道的顯著變化是，大玩家繼續攻城略地，中小玩家方面，模式同質化和供給過剩的問題日益突出，再加上自身專業能力不足、資金資源薄弱，利潤空間逐漸收窄，不少試圖賺快錢的 " 小白 " 已經出局。
即時零售經過數年的發展迭代，市場參與門檻大幅提高。在 " 小白 " 面臨優勝劣汰的同時，山姆、京東、名創優品等大玩家仍在做大和切分蛋糕，而大型連鎖零售商正成為全行業供給的主要來源。
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在即時零售倉店模式的起步階段，除了大型連鎖零售品牌試水，中小乃至 " 小白 " 商家也紛紛入局，行動速度甚至比大玩家更快。
作為主流倉店模式之一，美團 2020 年開始試點平台模式的閃電倉，嘗試在保留即時配送高時效性的同時，以差異化的貨盤配置，解決 " 商超 + 閃購 " 模式的供需無法完全匹配的難題。
經過一年多的試水，美團 2021 年正式推出閃電倉。由于中小商家對于閃購等即時零售玩法十分熟悉，當閃電倉推出後，不少人第一時間搶先入局，并順利吃到第一波紅利。
中小商家青睐閃電倉，與這一模式的輕資產、輕運營特性直接相關。
由于舍棄了線下銷售，閃電倉可以在更小倉庫内存放更多 SKU 的商品。以快消、百貨類閃電倉為例，一座閃電倉可以放下 4000~5000 個 SKU，顯著高于傳統零售店。對于商家而言，這意味着房租成本大幅下降。
此外，閃電倉只做線上生意，無需考慮線下引流，且可以根據後台數據快速調整貨盤，動銷、周轉和利潤表現優于傳統店鋪。
但随着商家生态的不斷擴大，即時零售的供給開始出現飽和甚至過剩的迹象，供給側的優勝劣汰不可避免。
首當其衝的，自然是那些不懂零售、缺少資源、資金薄弱的 " 小白 " 玩家。他們大都并非零售行業出身，被快招品牌的宣傳所吸引，斥資入局、試圖賺快錢。
在整個即時零售行業處于供小于求的狀态時，他們尚可獲得可觀回報；但當大玩家紛紛入局、中小玩家急劇增多後，" 小白 " 的短板被放大，進而拖累經營狀況。
經營手法不專業、供應鏈能力不足，是 " 小白 " 入局即時零售的通病。當周圍幾公裡内的對手越來越多時，他們面臨訂單下滑的壓力，往往只能通過 " 卷 " 價格參與競争；但這樣的價格戰顯然不會有真正的赢家，反而加速了 " 小白 " 的出局。
目前，在美團、餓了麼、抖音等平台上，仍有許多中小商家從即時零售賽道淘金。但與此前相比，商家們普遍變得謹慎，不少原本積極開倉的商家放滿了步伐，不再擴張；一些虧損商家則在尋求清盤轉讓。
一部分中小商家和 " 小白 " 商家淡出，是即時零售行業發展的必然。
一位即時零售從業人士向字母榜（ID: wujicaijing）表示，在當前市場環境中，以倉店模式參與即時零售的中小商家要想持續盈利，需要更精細地控制成本，比如選址更靠近訂單密集的居民區，選用更小、更經濟的倉庫，及時調整貨盤、保證單件利潤，等等。此外，商家還需要具備線上流量運營能力，盡可能提高線上營銷的投入產出比。
行業觀察人士認為，一個行業從萌發走向成熟，必然伴随供給側的更迭洗牌。之前一段時間，中小商家在快招品牌的鼓動下大舉入局；如今，市場自身的調節機制正在促使一部分難以适應環境的 " 小白 " 退場，這既是商業生态的自然循環，也是供需再平衡的過程。
" 目前來看，倉店可能已經不那麼适合‘小白’去做了。"上述人士表示，"2024 年之後如果還想入局，要麼是大品牌、大連鎖，要麼是有足夠多的經驗的老商家，才有機會跑出來，形成規模。"
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中小商家經歷優勝劣汰的同時，山姆、名創優品等大型零售商加速布局即時零售，并利用其規模、資金和資源優勢攻城略地。
在切分即時零售蛋糕時，大多數中小商家初期只能開出一兩家店，積累一些利潤後才能逐漸擴張。相比之下，大玩家可以後發先至，短時間内開出數十家乃至數百家店，覆蓋全國，形成規模效應。
此外，大型零售商坐擁充沛的現金流，能夠拿出一些爆款 SKU 充當引流商品，比如一分錢的可樂、桶裝水等，再靠其他高利潤商品獲利。這讓他們有了更大的騰挪空間，可以依靠結構化的價格優勢，形成對新老消費者的虹吸效應。
以山姆為例，作為沃爾瑪旗下的高端零售品牌，它從 2018 年起開始試點前置倉，并入駐京東到家，以 " 門店 + 雲倉 " 提供極速達服務。截至目前，山姆在全國設有超 500 座前置倉，規模居于行業前列。
六年間，通過在主要城市開設數百家倉店，山姆獲得豐厚回報。
2023 年，山姆中國銷售額約為 800 億元，線上銷售額占比 47%。2024 年前三季度，山姆中國銷售額增至約 1000 億元，大幅超越去年，線上銷售額占比提升至 55%。其中，以雲倉為依托的極速達訂單占山姆電商訂單量的約 70%。
不久前，山姆中國管理層更迭，一手打造了極速達的文安德（Andrew Miles）将于明年 1 月退休。但山姆仍将重點發展極速達，計劃在更多城市開出更多門店和雲倉。
大型零售商入局即時零售，依靠此前沉澱的資金和資源迅速擴張，這套打法并非山姆所獨有。
零售龍頭企業永輝在接受胖東來 " 爆改 " 之外，同樣重視即時零售，試圖以 " 倉店合一 " 快速完成布局。它在 2022 年提出這一概念，到了 2023 年 8 月，即在 181 座城市改造完成 652 家倉店一體型商場，發展速度頗為亮眼。
除了布局速度快，供應鏈能力是大型零售企業落子即時零售的另一個籌碼。
名創優品素以研發和生產能力強著稱，門店 SKU 總是能夠根據市場需求快速迭代。今年 1 月，當名創優品開出首家閃電倉 "24H 超級店 " 時，它沒有照搬常規門店的貨盤，而是另起爐灶，與美團合作研發新的貨盤。
圖源：名創優品官網
目前，名創優品閃電倉的 SKU 主要面向出行、清潔百貨、美妝個護、數碼配件、禮贈等場景，大單品包括一次性浴巾、内褲、床單、馬桶墊等，閃電倉與常規門店的商品差異率達到 70%。
相比之下，中小商家很少有機會影響上遊供應鏈，只能在品牌商提供的貨盤中挑選 SKU，對于消費者需求變化的響應速度慢得多。
事實上，這種供應鏈能力的巨大差異一直存在，但由于不同商家的定位不同、客群不同，直接衝突并不明顯；但當大大小小的供給方一同踏入即時零售的河流時，供應鏈能力差距被更快的銷售節奏放大，進而加速行業供給側的洗牌。
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目前，即時零售行業的市場規模仍在快速增長。
根據商務部研究院電商所發布《即時零售行業發展報告（2023）》，近年來，即時零售一直保持 50% 以上的年均增速，2022 年市場規模達 5042.86 億元，預計 2025 年将達到 2022 年的 3 倍，也就是 1.5 萬億元以上。
市場規模擴大的背後，是大大小小的商家對于增量場景、用戶和訂單的渴求。
盡管在服務形态上與電商快遞頗為相似，但即時零售滿足的需求存在顯著差異。它更适用于特殊、緊急的細分場景，比如外出旅遊時需要購買一次性馬桶墊，或是凌晨時分需要個護用品等。對于商家而言，在這樣的場景下，消費者往往對價格不太敏感，更注重是否有貨和配送速度，利潤空間更充裕。
同時，即時零售能夠拉動非日用品、非百貨類 SKU 的動銷，帶動商家貨盤的周轉率。對于多平台、多模式經營的商家而言，即時零售并非切分原有的進店和線上訂單，而是針對新場景，滿足新需求、制造新訂單。
除了體量持續放大，即時零售行業 " 強者愈強 " 的馬太效應也開始發威，在山姆等玩家的身上，這點體現得尤為透徹。
目前，即時零售的供給構成中，大型連鎖商家和中小商家均占據相當大的比重。但随着大玩家依靠資金、資源優勢持續布局，其在整個市場供給中的占比将進一步提高。
另一方面，中小商家提供豐富供給，并對大玩家難以完全覆蓋的區網域進行填充。長期來看，他們仍将在即時零售領網域占據一席之地；但随着市場格局的變化，一些實力薄弱、不夠專業的 " 小白 " 玩家将面臨出局。
供給側的結構性變化，是即時零售走向成熟的标志之一。
自誕生之日起，即時零售始終面臨一個天然矛盾：本地供給無法完美匹配本地需求。這是因為，在行業發展初期，即時零售的參與者多為中小商家，比如社區超市、夫妻店等；他們雖然貼近消費者，但 SKU 局限于熱門品類和商品，無法滿足消費者的所有需求，服務場景較為有限。
經過幾年的摸索後，即時零售發展出倉店模式。倉店舍棄了門店功能和線下銷售，盡可能提高部門面積的 SKU 密度，從而在同等面積下提供盡可能豐富的商品供給，對于本地需求的匹配和滿足率也就越高。
倉店解決了部門面積 SKU 的問題，但一座倉店的商品是否豐富，仍然取決于操盤商家的綜合實力。商家資金越豐厚、供應鏈越強韌、專業度越高，就可以使用更大的倉儲面積、入庫更豐富的商品，并根據需求變動實時調整。
在這一邏輯下，即時零售注定走向規模化和專業化。
一座由大品牌經營、SKU 上萬的大型倉店，顯然要比 " 小白 " 經營、SKU 只有兩三千的中小型倉店更有機會獲得消費者的青睐。此外，大型連鎖商家大都擁有獨特的供應鏈體系，以及自營產品研發能力，這在降低成本的同時，也建立起了品類和 SKU 壁壘。
在倉店模式驅動下，即時零售仍是利潤豐厚、想象空間巨大的潛力市場。但随着大玩家的紛至沓來，以及中小商家供給飽和乃至過剩，供給側正在經歷一場結構性洗牌，專業供給加速取代小散業餘。
零售作為一門古老而新穎的生意，從來不是機會主義者的樂園。山姆、胖東來、名創優品等連鎖零售企業的成功，證明了打磨基本功、回歸本質的重要性。而即時零售行業的供給側洗牌、不合格賣家的自然退場，也再一次體現了零售這門生意的 " 冷酷 " 之處。
參考資料：
鏡相工作室，《在網上開超市，真的能月入十萬？》
靈獸傳媒，《閃電倉是各行業商家的 " 好生意 " 嗎？》
零售商業财經，《即時零售進入 " 肉搏戰 " 和 " 價格戰 " 階段》
億邦動力，《山姆中國換帥：線上業務占比近半 将開更多門店和前置倉》
21 世紀商業評論，《美團猛開倉店，2000 億大生意在路上》
本文來自微信公眾号 " 字母榜 "（ID：wujicaijing），作者：彥飛，編輯：王靖，36 氪經授權發布。
