今天小編分享的财經經驗：沈輝拜訪于東來，大潤發将啟動胖東來式調改？，歡迎閱讀。
在走向美好的道路上，中國零售行業多了一位同行者——大潤發。
01、高鑫零售 CEO 沈輝拜訪于東來
《聯商網》獨家獲悉，3 月 15 日下午，高鑫零售 CEO 沈輝率隊到訪胖東來，與胖東來董事長于東來及高管團隊，聯商網副總經理、聯商東來商業研究院執行院長程相民等相關各方進行了深入交流。
據了解，這是沈輝與于東來首次會面。于東來陪同沈輝在胖東來時代廣場店巡場，共同參觀胖東來中央廚房和員工之家。
在座談環節，雙方就當下零售企業轉型中的困惑進行交流，于東來在思想理念、體制機制、成就團隊等方面為大潤發調改提供建議。
《聯商網》獨家獲悉，大潤發前期會在上海、廣東、江蘇進行調改店測試，賣場更加注重社區商業中心功能定位，強化門店生鮮加工能力。
2 月 28 日，大潤發母公司高鑫零售發布公告稱，阿裡出售高鑫零售的買賣協定交割已于 2025 年 2 月 27 日在香港完成。至此，大潤發正式易主。
根據公告，此次交易中，要約人 ( 即德弘資本 ) 作為買方指定實體，向賣方收購合共約 75.08 億股股份，占高鑫零售截至 2 月 27 日的全部已發行股本的 78.7%。此次交易的代價由要約人分兩期支付。首期款項約 69.07 億港元已于買賣協定交割日期以現金支付，已扣除賣方應付之适用印花稅。剩餘款項約 34.54 億港元連同每股待售股份最高利息 0.20 港元，将于适用的買賣協定第二次付款日期以現金遞延支付。
與此同時，高鑫零售管理團隊也發生變動。黃明端辭任董事會主席，将由德弘資本 CEO 華裕能接任。
高鑫零售發布的 2025 财年中期業績報告 ( 截至 2024 年 9 月 30 日 ) 顯示，期内營收 347.08 億元，同比下降 2.96%；淨利潤 2.06 億元，同比增長 157.38%，實現扭虧為盈。
截至 2024 年 9 月 30 日，高鑫零售在全國共有 502 家門店，包括大賣場 466 家、中型超市 30 家、會員店 6 家。
此前，高鑫零售董事長黃明端表示，公司已通過關店、降本、多業态布局 " 重回健康增長軌道 "，并對未來充滿信心。高鑫零售 CEO 沈輝強調，将繼續聚焦低價商品力和服務創新，鞏固用戶忠誠度。
02、大潤發進入 " 德弘時代 "
2025 年初，大潤發股權結構發生重大轉變，阿裡巴巴抛售股份，德弘資本接盤，自此，大潤發正式踏入 " 德弘時代 "。
沈輝作為零售行業資深人士，他的留任為大潤發的戰略延續提供了保障。同時，未來德弘資本可能引入外部專業團隊，強化成本管控與資本運作能力。
在聯商專欄作者史努比看來，2025 年大潤發有五大核心關注點：一是新東家德弘資本的整合策略；二是大潤發 M 會員店與大潤發 Super 引領的業态轉型；三是供應鏈優化與成本控制舉措；四是老賣場調改與新模範的推出；五是團隊管理。此外，數字化轉型、激烈的競争環境同樣不容忽視。
目前，大潤發的業态轉型呈現出明顯的齊驅并進态勢：一方面大力拓展大潤發 M 會員店，另一方面謹慎調整社區超市布局。這一戰略選擇既是對市場趨勢的積極回應，也是對自身業務的深度重構。
在 M 會員店布局方面，2025 年，大潤發計劃新增 5 家 M 會員店，三年内将門店數量擴充至 15 家，重點布局長三角地區。與山姆在高線城市的密集布局策略不同，大潤發采用 " 區網域密度 + 衛星倉 " 模式，以更低成本覆蓋下沉市場。
值得一提的是，大潤發 M 會員店自有品牌占比超 30%，主打 " 全球購 + 本地化 " 策略，試圖通過提升服務粘性來彌補選品方面的不足。不過，大潤發需在商品力上實現突破，方能在激烈競争中嶄露頭角。
除此之外，大潤發也在進行供應鏈破局，從規模優勢邁向效率至上。大潤發能在零售業屹立不倒，強大的供應鏈體系功不可沒，其與數千家供應商建立了長期穩定的合作關系。2025 年，為适應市場變化和業務轉型，大潤發的供應鏈将經歷重大重構。
按照大潤發的計劃，前期會在上海、廣東、江蘇進行調改店測試，賣場更加注重社區商業中心功能定位，強化門店生鮮加工能力。
史努比認為，未來大潤發調改新模範可為其他門店改造提供參考，也能彰顯大潤發在業态轉型和賣場更新方面的決心與成果。若能打造出成功的新改造模範，或許能吸引更多消費者，提升大潤發的品牌形象。
03、未來機遇與挑戰并存
如今的大潤發，站在了 " 資本換帥、業态革命、供應鏈重生 " 的關鍵十字路口，其轉型成敗對整個行業意義非凡。
一方面，将驗證傳統商超能否通過 " 調改 "+" 會員店 + 社區店 " 模式重煥生機；另一方面，也能檢驗私募資本在實體零售領網域能否真正實現運營增值，而非單純追求财務回報。
若大潤發能借助外力和内驅力成功實現 " 商品力重塑 + 效率革命 "，将成為中國零售業 " 新舊融合 " 的典範；反之，則可能标志着大賣場時代的正式落幕。這場轉型不僅是大潤發的關鍵之戰，更是整個零售行業的重要試驗，注定會成為行業研究的經典案例，值得每位零售從業者持續關注、深入思考。
聯商高級顧問團成員雲栖居士認為，如今大潤發正處于中國零售業第四次變革浪潮。相較于前三次 ( 百貨崛起、連鎖擴張、電商革命 ) ，本輪變革更強調 " 供應鏈掌控力 × 數據洞察力 × 場景創新力 " 的三維競争。
對于擁有實體網絡優勢但轉型滞後的大潤發而言，未來 24 個月将是決定命運的關鍵期。在這個關鍵時期，大潤發需要抓住機遇，加快轉型步伐，積極應對挑戰。如果能在商品開發、組織激活、數字基建三個戰場取得突破，同時在學習胖東來思想理念、體制機制、成就團隊等方面得到深度認知和變化，大潤發可能會重寫中國零售格局，實現從傳統零售商向新零售企業的華麗轉身。
然而，如果陷入 " 改而不革 " 的困境，只是表面上進行一些改革，而沒有真正觸及到企業的核心問題，大潤發恐難逃被二次轉手的宿命。在商業的競争中，不進則退，只有不斷創新和變革，才能在市場中立足和發展。
在 2024 年 9 月份的一次媒體采訪中，沈輝表達了自己的觀點：" ‘薄利多銷’ " 才是大賣場的核心，也是大潤發‘回歸’的目标。在他看來，大潤發有很好的價值觀，" 回歸 " 的就是，黃董 ( 黃明端 ) 帶大潤發老一代創業者确立的新鮮、便宜、舒适、便利。" 即，新鮮、品質、價格、服務、舒适度和效率。
在競争激烈的零售市場中，如何保持創新力與執行力，确保持續穩定發展，将是高鑫零售面臨的重要課題。
本文來自微信公眾号 " 新零售 "，作者：文一，36 氪經授權發布。
