今天小編分享的教育經驗：華為全面預算管理：客戶價值在哪裡，預算就在哪裡，歡迎閱讀。
作者 | 胡賽雄
來源 | 《華為增長法》
► 編者按：
在華為的預算理念裡，客戶價值在哪裡，預算就在哪裡，經營以全面預算管理為綜合管理工具和重要抓手。
企業價值經營的抓手是什麼？是預算！
很多企業很容易忽略這一點，把預算管理簡單地當成了例行性的财務活動。
在華為的預算理念裡，客戶價值在哪裡，預算就在哪裡，經營以全面預算管理為綜合管理工具和重要抓手。
華為的全面預算管理包括計劃、預算和核算。
它是一個閉環系統，即以目标為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環。全面預算管理是華為年度全部經營活動的依據，也是駕馭外部環境不确定性、減少決策盲目性和随意性、提升公司整體績效和管理水平的重要途徑。
通過全面預算管理，企業就能牢牢地把握住價值創造的方向性和有效性，切實落地企業的戰略訴求。
01
預算應該由外而内生成
關于預算的起點，很多企業其實是不清楚的。
也就是說，企業根本不清楚為什麼花錢，不清楚投入和產出之間是什麼關系。
絕大多數企業都是按行政組織來做預算的，結果就是大家在預算問題上都來和公司博弈，向公司要錢。每個行政組織都想方設法把 BP 做大，以期獲得更多的資源授權，而公司還很難與它們争辯。
人家主動攬事兒，把 BP 做大有什麼錯？
事實上，很多企業的 BP 能夠做大的原因是：
行政組織與行政組織之間存在大量的工作縫隙和工作交叉，于是每個行政組織就可以打着各種旗号來制造工作負荷，把本來簡單的工作復雜化，從而為自己增加資源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政組織做預算，其實是混淆了預算責任和預算生成的區别和順序。
首先，預算生成在先，預算責任在後。預算應該以客戶為中心，由外而内生成。
其次，客戶和客戶價值是預算生成的起點，而客戶和客戶價值由企業戰略來定義。預算是客戶價值在企業内部的投影，預算與客戶價值是背靠背關系。
弄清二者的區别和順序，企業的預算管理才能從成本思維轉變為投資思維和價值思維。如果哪個行政組織說不清楚客戶價值，那就得不到預算；說清楚了客戶價值，預算就不存在博弈。
任正非有個非常著名的管理思想，就是 " 讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火 "；同時，華為内部也都很清楚任正非的另一句話，即 " 誰呼喚炮火，誰就對炮火的成本負責 "。企業產品銷售過程中的财務控制、責任經營等，對很多企業來說都是大難題，對華為也不例外。
因此，從 2003 年起，華為便建立了全球統一的财務組織。
2007 年，華為又實施了集成财經服務的變革項目（IFS），旨在為各級經營組織提供更加完善、準确而有價值的财務數據，從而幫助華為持續為客戶提供更高品質的服務和綜合解決問題的方案。
通過一系列的财務變革，華為的責任經營制逐漸成熟起來，也逐漸将各種資源分配到前線，由負責利潤的部門來承擔發生的費用和成本。
那麼，誰來呼喚炮火？當然是前方的作戰部隊，而不是後方的領導。
這樣一來，财務組織的責任主體便倒了過來。在預算方面，華為也逐漸以項目和客戶價值作為預算的基礎核算單元，因為項目和客戶價值才是企業經營管理的基礎。項目和客戶價值有了預算，就有了指揮中心，擁有了指揮作戰的權利。
以項目和客戶價值為中心的預算機制，通常要圍繞着 " 計劃—預算—核算—評價 " 的閉環管理，實現責任中心與項目預算的銜接。
此外，在以項目和客戶價值為中心的預算生成過程中，企業還要考慮與客戶投資相匹配的各種線索和機會點等，以便實現預算生成是從項目和客戶中來，繼而再向企業内部各部門延伸。
為此，任正非還特别強調：" 我們要讓每一個數字都是打出來的，絕對不是做出來。我們一定要将主要精力放在分析市場、關注客戶上。"
以這種方式來生成預算，華為的預算管理整體框架逐漸清晰，财務經營也在企業經營過程中發揮着越來越重要的作用。‘’
02
一次預算和二次預算
分别解決不同的問題
知易行難，怎麼做才是關鍵。預算生成的邏輯應該分為一次預算和二次預算。一次預算是機會點與目标預算，解決圍繞機會點與目标如何分配資源的問題；二次預算是資源配置預算，解決各行政組織資源配置如何高效的問題。
華為的一級預算是順着自然的業務流的邏輯，即從客戶價值到市場單元、產品單元、其他業務單元等，這種生成方式遵循的是價值鏈邏輯，不随某個組織的意志變化而變化，這就從主流程上保證了預算的方向性和有效性，而且預算的宏結構穩定。華為的具體做法是：
第一，将客戶和客戶價值作為預算生成的起點，錢只能從客戶那裡來，不能自娛自樂。
第二，市場、產品、各業務單元預算時從機會點到訂貨都要講清楚，大家力出一孔，如果有争吵也是為了更多地圍繞客戶挖掘機會點和量化目标，而不是争搶資源。
第三，市場、產品、各業務單元在經營目标上要統一思想，經營的目标是滿足客戶需求，為客戶創造價值，利潤只是經營的結果。
華為的二級預算采用分灶吃飯、彈性管控的方式，既要保證機會點和目标的實現，又要确保資源配置高效。華為的具體做法是：
第一，各行政組織資源與目标要有效匹配，目标要有牽引，資源配置要合理和現實，執行控制要有彈性。
第二，產出可以按 100% 來定，牽引目标要實現甚至達到超越，但資源要按 90% 來匹配，确保經營的穩健。
第三，執行中如果看到完成 100% 的可能性，就要大膽追加資源，如果看到 90% 都完不成，就要控制資源投放。
第四，落實經營責任，即計劃預算最終要落實到各行政組織，并以組織績效和激勵等方式來承載，實現閉環管理。
除此之外，華為認為，滿足公司中長期發展的戰略性投入要花當期的錢，當期的錢必須來自當期的經營利潤。
03
做好前端 " 鎖喉 " 管理
" 資源要用在找目标、找機會點，并将機會點轉化為結果上。"
很多人聽不懂華為這句很質樸的話，因為這句話是從正面講的，不夠直白。
我們都看過非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個動作就是鎖喉。脖子是動物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群後來的饕餮大餐。這就是上面這句話背後的真正内涵。
所謂目标和機會點管理，其實就是鎖喉。
華為與客戶聯合創新，就是深度鎖喉，即不能讓 " 獵物 " 脖子伸出去了再鎖，因為客戶已經定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，後面全流程就可以少做很多無用功，節省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當然想不到這些。
華為在資源匹配目标和機會點方面的經驗做法有 4 點。
第一，在客戶份額高但增長趨緩的領網域，華為将其視為 " 糧倉 " 和 " 金牛 " 業務，資源要優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品上，持續保持規模優勢，獲得一定利潤率水平上的成長最大化。
第二，華為将客戶份額高且高增長的領網域視為未來的 " 糧倉 " 和當前的 " 明星 " 業務。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優勢資源集中投入在戰略生長點上，不斷擴大優勢，在高端領網域樹品牌，在低端領網域建規模。
第三，在客戶份額低和高增長的領網域，華為有一些非主航道業務，這一塊的資源占用必須落實到經營目标和考核閉環管理上。這并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個領網域投入很多錢。如果這個領網域有了規模，利潤可觀，公司還是允許它繼續做。
第四，華為将客戶份額低且低增長的領網域視為 " 瘦狗 " 業務，公司會用差異化價值評價與分配杠杆牽引資源重新配置，把人員撤出來後，将他們投入到更有價值的領網域中。
在預算管理過程中，企業要謹防過度 " 擰毛巾 " 現象。
因為用成本思維管預算，就會想方設法擰幹毛巾裡的 " 水分 "，但企業是一個耗散結構，耗散結構裡要有一些冗餘設計，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩衝作用一樣，它們可以為業務穩健經營和未來的不确定性做儲備投入。
所以，毛巾裡适當藏一些 " 水分 " 是必需的，如果毛巾擰得太幹，萬一哪天需要再擰的時候就沒有水了。這和華為 " 深淘灘，低作堰 " 商業模式的另一層意思是相符的，即要節制自己的貪欲，不要過分節流，" 深淘灘 " 只要淘到灘頭下的卧鐵就好，否則會傷害客戶和合作夥伴的利益。
END
