今天小編分享的教育經驗：小米營銷模式的底層邏輯：為什麼說小米沒有競争對手？，歡迎閱讀。
作者 | 楊建平
華夏基石管理咨詢集團創始合夥人、副總裁，首席營銷專家。
來源 | 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 王老師：13801295388（微信同号）
文章僅代表作者本人觀點。
2025 年 3 月 29 日，安徽銅陵一輛小米 SU7 所發生的交通事故，使得米粉這個群體再次重磅出現在公眾輿論體系中，并展示了強大的群體力量。
不同于其他企業面對社會輿論時候的直接互動溝通，小米事件中出現了米粉這個群體，成為了企業與社會之間的中間體。
他們代表自己認定的企業邏輯一方面充分表達以影響社會輿論的軟化，另一方面向企業又全面提出自己的意見與建議。
傳統鐵粉基于品牌信仰與品牌忠誠，自發發起對企業的支持聲浪，有個人層面的購車支持，也有車友會組織的聲援，更有米粉推動普通網友發起的安全駕駛大讨論。
這些行動背後的邏輯基本上屬于對小米和雷軍是對消費者負責任的這個觀點的背書。但也有一批米粉對小米的技術透明度質疑，以及對其公關響應滞後與情感缺失表達不滿。
在這次事件中，米粉群體壓過網紅大咖，成為推動輿論走向的一只重要力量。這在目前商業領網域是極為少見的現象。
原中國人民大學商學院包政教授，通過研究中外產業發展史提煉出了經典的營銷模式原型，寫在了《營銷的本質》一書中。
在 2016 年前後，包政教授觀察到小米經營粉絲群的戰略性舉措以及企業與潛在客戶群體結盟的供需一體化所帶來的成功，非常高興。他認為小米是移動互聯時代通過技術手段大規模組織消費者，實現消費者主權的典範。
包政的理論認為：
企業間的營銷競争是沿着市場價值鏈從自身不斷向下遊客戶端展開的，生產企業往往首先通過批發商組織市場，然後進入大區網域經銷商分銷階段、小區網域經銷商市場深耕階段、決勝終端，把大型終端店，乃至把終端商組織起來的階段。
最後是對消費者的組織與結盟。大多數行業的營銷競争歷程都是這麼過來的，先人一步赢的市場。
但背後支撐這種模式演進的是企業的組織能力與管理能力。所以具有有時代的技術局限性以及企業發展的歷史局限性。
小米公司的崛起在營銷模式上恰恰是突破了時代的技術局限性，以及企業發展的歷史局限性。
小米公司成立于 2010 年，那一年互聯網領網域發生了很多事情，比如三網融合，比如團購興起等等，促使互聯網的原住民成為一股重要的力量。
而智能手機時代則助力移動互聯時代的來臨。用技術手段尋找，組織大規模的潛在目标客戶群成為可能。
雷軍連續創業的成功以及其組織的職業化創業團隊，使得小米公司具備較高水準的組織與管理能力。
于是，小米走出了劃時代的營銷模式：和用戶交朋友。
在包政的理論框架裡定義為：以消費者為中心，通過建立鏈接，組成社會心理社區，構建用戶與企業間的信任關系。通過走進客戶工作場景與生活場景，響應用戶的潛在需求，建立供需一體化的關系。逐步建立信賴與心理契約，使得企業品牌根植于潛在消費者的特質之上，使得潛在消費者的需求發生在企業身上。
復盤小米的發展歷程，我們認為小米品牌與米粉是密不可分的關系，品牌是根植米粉之中，為米粉提供了參與感、獲得感，以及情緒價值。
而米粉對小米至關重要，小米的前景孕育在米粉的信任，以及需求解決方案的信賴之中。米粉支持，前景光明。米粉背棄，小米堪憂。
小米曾經有 100 個夢想贊助商，助力了小米的產品概念研發及產品開發。
在小米公司開發 MIUI 作業系統第一個内測版本過程中，小米公司所有的合夥人每天泡在各大論壇裡，利用灌水、發廣告等方式，費盡辛苦，并且請教高人，運用大數據分析系統，終于從各大論壇找到了第一批 100 個對科技產品深度熱愛的發燒友，作為小米 MIUI 系統的第一批内測用戶。
這 100 名用戶發燒友，深度參與了以後的 MIUI 系統設計、研發、反饋等工作，率先将自己的手機作業系統刷成 MIUI 系統，進行深度體驗，實時進行各種意見的反饋。
這 100 名用戶發燒友每天都在裡面貢獻着自己的智慧，互相交流各種玩機經驗，争論不休，到底某個細節如何改進等等。
當時，MIUI 系統團隊天天泡在論壇裡，經常和這 100 名用戶發燒友交流，解答問題，同時征詢大家的各種想法。每當新功能發布後，就趕緊去論壇收集用戶的吐槽，然後再快速迭代改進。
在這個過程中，小米公司将 " 和用戶做朋友 " 的理念，融入到了小米公司基因中。
通過這 100 名用戶發燒友反饋的最真實聲音，驅動着小米團隊真正去貼近和了解用戶，傾聽真實用戶的看法，樂此不疲地更新 MIUI 系統。
這 100 名用戶發燒友不但成為了小米公司忠誠的擁護者，還自發的将 MIUI 系統和小米手機推薦給他們的朋友、家人，他們更像是小米的員工，而且是最忠誠的員工。
如果有人說 MIUI 系統不好，小米手機不好，他們就會一遍一遍的耐心解釋，直到這些人改變對小米產品的看法。
小米社區的大力發展導致米粉成為社會現象，米粉作為核心裹挾家人朋友，甚至影響到陌生人。支撐了小米手機的奇迹。
這背後，是小米對組織潛在消費者群體的戰略性投入。
以小米網～黎萬強時代為例，當年小米公司商務職能的組織架構如下：
營銷中心的部門職能：
可以看出，小米的客戶社區經營功能
落在了組織上。
2015 年前後，是小米在商務領網域做的最成功的一個階段，當時是小米網有一個專職的副總裁。
這個組織的功能說白了帶着消費者玩的，群體以年輕人為主體，小米社區組織的戀愛，返鄉，線下活動等，米粉節與同城會的儀式感，乃至飯圈文化的參與感，使得米粉與小米血脈相連。
米粉群體以 18-35 歲為主力，其中 20-29 歲用戶占 60% 以上。主要是以學生、職場新人及剛入行的技術從業者為主。高學歷集中，男性為主，向女性滲透。地網域上，從北上廣深以及成都，杭州等城市向二三線城市滲透。
我們看到的幾個數據是：100 個夢想贊助人，50 萬發燒友，小米手機論壇上的活躍用戶上百萬，MIUI 系統用戶已超過 6,000 萬，高峰期形成了由發燒友米粉構成的将近一個億的社區。
而在商業上，小米公司通過不斷設計、生產符合小米粉絲社區用戶需求的各種生活產品，構建小米產品的生态圈，走進米粉用戶的生活方式。
社區加上商務，企業與潛在消費者成為了自己人。企業的產品定位，經營模式，價值觀乃至文化被深深認同。在小米能力範圍内，供需一體化就自然發生。
而小米滿足需求能力的延伸，就意味着小米的增長與發展。而小米的增長與發展，意味着對米粉更好的服務。如此，進入良性循環。這是經營社群的價值所在與終極目的。
于是，大家驚訝于社會上出現的小米現象：
當小米公司進行產品研發時，上千萬粉絲貢獻着自己的智慧。例如 MIUI 系統迭代：米粉通過社區提交超 20 萬條功能建議；如夜間模式、AI 助手優化等核心功能，均來自用戶反饋。又如小米 SU7 首批鎖單用戶中，80% 參與過内測，貢獻 3000 餘條改進建議。
當小米公司新產品上線時，數百萬消費者湧入網站，幾分鍾之内手機就被搶購一空，瞬間實現數億的銷售額。
當小米公司推廣產品時，上千萬的粉絲興奮的奔走相告，搖旗呐喊，創造了一個人，影響一群人的粉絲效應。如 SU7 上市時與上市後的數據，也可以說再次創造了一次行業奇迹。
當小米公司產品售出以後，上千萬粉絲積極的參與到產品的口碑傳播和每周更新完善之中 ......
小米如果與米粉穩定結盟，将意味着小米可以與一代新興客戶群共同成長，小米其實沒有競争對手了，同行們的競争力不會影響到小米的發展，小米是否成功，只跟自己能否滿足米粉的需求有關系。
小米 SU7 的成功表面上讓小米新能源汽車賽道上的成功，為小米再次拉起了大增長的可能性。也因為是跨賽道了，且這個賽道已經非常擁擠。所以有人質疑小米殺出重圍的可能性。
但實際上，小米并沒有脫離自己的基本商業邏輯與模式，并不是另起爐灶，二次創業。
事實上小米瞄準的客戶群其實一直都沒有變。當年接受超高性價比職能手機的米粉們之中的一大批人，就是 SU7 的購買者。小米并沒有去更換它的消費人群，而是消費人群的需求更新了。
小米的服務或者產品的提供持續跟上其用戶群的需求更新或者變化，就能達成雙赢且可持續發展的局面，這是我們要看懂小米的一個地方。
與客戶共生，與客戶共成長，使客戶的需求能夠發生在自己身上，而且用組織化，高效率的手段維持住與這批客戶的產品與服務鏈接，情感鏈接，價值觀鏈接，構建出供需一體化的社區，出入相友，守望相助。
這就是小米營銷模式的底層邏輯。
