今天小編分享的汽車經驗：國資委蓋戳“重組”，一汽們如何“找對象”？，歡迎閱讀。
導語
Introduction
中國汽車產業大整合，堪稱一場效率革命的 " 國家戰役 "。
" 對整車央企進行戰略性重組，提高產業集中度。"
3 月 29 日，國資委副主任苟坪在中國電動汽車百人會論壇上的發言，激起的不是輿論波瀾，而是行業深度思考的洋流，力量觸達產業的基底。
" 春澤萬物 " 的背景下，業界屢屢收到提示——行業的重組與合作正在潛行中推進。
3 月 3 日，中國一汽與零跑汽車發表公告，稱籤署《戰略合作諒解備忘錄》，将在技術與資本層面合作。
3 月下旬上市車企的 2024 業績溝通會上，東風集團股份管理層表示：" 公司和長安的整合目前正在進行中，控股股東正在謀劃長安旗下的汽車板塊進行重組。"
十年前的 2015 年，一汽與東風高層換防，引發汽車行業對整車央企合并的第一輪大猜想。十年後，國資委蓋戳 " 整車央企重組 "，并且以 " 提高產業集中度 " 留下了想象空間。
倘若以大洋對岸的最佳參照對象作為參考，顯然兼并重組是汽車產業的必經之路。
美國曾在上個世紀初迎來汽車產業爆發，到三十年代時擁有數百個汽車品牌，而維基百科所提供的《美國已倒閉的汽車制造商列表》甚至超過 1,500 個名目，時至今日，僅剩通用汽車、福特汽車與特斯拉三家獨立車企，以及被歐洲吞并的克萊斯勒。
不過，對于重組的概念與進展，需要有清晰的認知和時間節點意識。
" 公司不太掌握具體細節，相關信息我們會按照重組節奏，定期向股東或投資者進行披露。" 東風集團股份管理層這樣解釋重組。換句話說，尚未到正式官宣東風與長安合并的時候——打地基階段，休得妄言廣廈。
然而對躍遷至產值第一的汽車工業而言，在承壓的背景下，掀起一場效率革命的 " 國家戰役 "，已然是箭在弦上。
十年鋪墊漸成局
" 着力優化布局，實現量質提升，穩步推進重組整合。" 苟坪在電動汽車百人會上看似官樣檔案的話語，着實值得細細推敲。
" 對整車央企進行戰略性重組，提高產業集中度，集中研發制造和市場等優勢資源，加快打造具有全球競争力，擁有自主核心技術，引領智能網聯變革的世界一流汽車集團。"
" 整合 " 二字，本質是後面兩個詞語的組合 " 集中資源 "。那麼倘若要達到最高的效率，在無限拉長時間線之後，必然要達成公司架構的統一。因而我們可以認為，" 最終要兼并 "。
但同時苟坪也強調了 " 穩步推進重組整合 "，茲事體大，欲速則不達，整車央企乃至其他車企的重組整合，從資本結構、地網域分布、人員團隊等各個維度來看，都無法一蹴而就。因而我們可以認為，" 當前還不能說立即合并 "。
除了央企之間的重組，這段話還提到了企業内部專業化整合，以及汽車央企與其他企業深化等其他形式，與車企梳理精簡架構、重構團隊，乃至央企一汽同新勢力零跑的牽手，形成了呼應。因而我們可以認為，" 重組不止企業外部，還有企業内部，不止央企，還有地方國企，乃至民企 "。
可以說，這段話對十年來 " 車企大合并 " 的業界想象，給出了方向指導與經驗總結。
2015 年 5 月，時任東風汽車董事長的徐平，被調往一汽出任董事長，而徐建一在 3 月 " 落馬 "；與此同時，前一汽董事長竺延風重返汽車行業，接任東風董事長。" 高層換防 " 的重大新聞，加上央企合并浪潮，引發了汽車行業關于 " 一汽東風合并 " 的想象。
那一年，軌道交通的南車 - 北車、電力的國家核電 - 中國電力、貿易的南光集團 - 珠海振戎、礦業的五礦集團 - 冶金科工、運輸的中國遠洋 - 中國海運、物流航運的外運長航 - 招商局集團，多個領網域均出現央企合并。
當時，一汽、東風、長安三大汽車央企年銷量總和突破 800 萬輛，但自主品牌占比不足 20%，通過兼并重組實現資源集中、發展提速，成為業界猜測合并的底層邏輯。
此後，一汽、東風、長安一直合作節點不斷，但都沒有達到真正的合并。
2017 年，高層再次換防，一汽董事長徐平調任兵裝，長安董事長徐留平空降一汽，旨在為一汽 " 刮骨療毒 "，推動紅旗品牌商業化。
同時，一汽與東風拟共同創建 " 前瞻共性技術創新中心 "，東風零部件公司與一汽富奧股份公司籤署《戰略合作框架協定》，三家央企還籤訂戰略合作框架協定，試圖共同打造正向研發的統一整車平台。
2018 年，三大央企敲定次年成立 T3 出行，聯合阿裡、騰訊等科技巨頭，試圖在共享出行領網域構建協同生态。
十年後，東風與長安的重組再掀波瀾，而一汽長期的合作夥伴恐怕并不止眼前的零跑那麼簡單。
效率即正義，重組破内卷
一汽、上汽、廣汽、北汽……央企與地方國企，這些車企是否有必要推動兼并重組？誰是最适合的對象？
或許應該從重組的本質與產業背景說起。
制造業的核心邏輯在于規模經濟，通過規模化生產實現降本。但現實又比理論復雜，尤其中國市場存在需求多樣化、地方發展自成體系等因素，絕無可能出現 " 上帝一揮手，萬事遂願走 "。這就造成了 " 需要推動重組，但重組從來不易 " 的怪圈。
然而，產業提升效率、破除内卷的訴求，卻是不言而喻。
同樣是在 2025 年電動汽車百人會上，國家有關部門罕見批評 " 當前我國汽車行業無序競争的問題比較突出，有的企業不惜犧牲利潤搶占市場，虛假宣傳惡意抹黑等現象也時有發生。" 這不僅短期内造成行業利潤下降，長期下去，還将影響技術創新、產品的質量安全，削弱產業的競争力。
數據顯示，2024 年中國汽車行業淨利潤率僅 4.3%，低于工業平均水平。
如果發展汽車產業是一場賽跑，那麼 " 無度降價、虛假宣傳、惡意抹黑 " 等不合理手段相當于搶跑和給對手使絆子。而整車央企兼并重組，本質上是提升效率，相當于減少冗餘、加快速度。
此外，汽車產業電動化和智能化轉型，對單一企業帶來的經濟成本壓力遠超過以往，對研發力量和投入的訴求也是今非昔比。因而抱團取暖與協同發力是必然方向。
重組的核心目标，正是通過效率提升打破這一死循環。以東風與長安的重組為例：雙方如果達成協同，在固态電池、智能駕駛等領網域可以減少數以億元計的重復投入，按照國際上雷諾 - 日產以及菲亞特 - 克萊斯勒的經驗，協同效應有望讓研發成本最多降低 30%。
那麼一汽老大哥呢？雖然不排除無限遠期之後，一汽加入東風長安在推進的重組浪潮中，但目前從現實可能性看，一汽與廣汽的聯合更具想象空間。二者均面臨合資板塊萎縮的壓力（廣汽本田 2024 年銷量同比下滑 27%），但廣汽埃安的電動化平台與一汽紅旗的高端化基因形成互補。
更關鍵的是，廣汽所在的粵港澳大灣區與一汽的東北基地，恰好構成 " 國内國際雙循環 " 的區網域協同樣本——前者依托深圳的電子產業鏈，後者背靠長春的裝備制造基礎，合并後可實現從芯片到整車的閉環布局。
此外，上汽與奇瑞、特斯拉等企業都有非公開互動，目前也牽手華為打造尚界品牌；北汽曾經曝出過同吉利的探讨；包括處于危機中的哪吒汽車被收購的可能，一系列造車新勢力也存在被國内同行以及海外巨頭注資的概率。
重組路上的四大 " 攔路虎 "
文化、戰略、品牌、人，車企們将面對一場 " 外科手術式 " 整合。
盡管重組勢在必行，但歷史教訓警示着前路艱險。
2006 年和 2010 年，安徽省曾多次試圖拉郎配，整合江淮與奇瑞，組建 " 大安汽 "，但最終未果。T3 出行當前站穩，但在發展過程中，也遇到過磨合困難、内部山頭等障礙。
縱觀全球汽車產業整合史，海外案例更是比比皆是。利蘭汽車公司一度成為英國最大巨頭，但旗下 MG、羅孚等品牌悉數被其他國家收購；戴姆勒 - 克萊斯勒合并後分家；雷諾 - 日產曾經被視為重組典範、最成功的汽車聯盟，卻因卡洛斯 · 戈恩倒台而陷入僵局……
" 強強聯合 " 能形成相互支撐，但誰來掌舵則存在争端；" 強弱攜手 " 更容易形成穩定架構，但兩條腿不等長，行路亦難。
如果回溯那些垮台的案例，戴姆勒 - 克萊斯勒的失敗，源于德國精密制造與美國成本管控的衝突；雷諾 - 日產 - 三菱聯盟的崩塌，則是文化殖民主義的惡果。反觀中國央企整合，既需借鑑大眾集團模塊化平台的經驗，又要避免重蹈 " 整而不合 " 的覆轍。
也許當東風和長安整合時，東風風神與長安啟源要考慮在 10 萬 -15 萬元市場，如何重整重疊度超 60% 的渠道，而岚圖與阿維塔雖然在產品分工上有天然契合之處，但品牌調性和企業文化的巨大差異注定整合絕非易事。
這場重組絕非終點。當比亞迪靠垂直整合構建萬億帝國，當特斯拉以 FSD 重新定義競争維度，中國汽車產業的戰争早已超越銷量規模，進入核心技術、生态能力與全球供應鏈話語權的終極較量。
從央企拉開的汽車行業整合，本質是國家意志對效率革命的 " 重注 "。它不僅要解決 " 大而不強 " 的痼疾，更要回答一個終極命題：在電動化、智能化的全球賽道上，中國能否誕生一家真正具備技術統治力的 " 國家冠軍企業 "，以及身後多家行業強者？
但無論戰況如何，這場戰役沒有退路。
