今天小編分享的财經經驗：宗慶後走了，留下四個啟示，歡迎閱讀。
面對鎂光燈，宗慶後總是身着黑色西裝，腳穿布鞋，一手抵着下巴，另一只手抱住膀子，身體微側，以一種 " 一覽眾山小 " 的姿态看向鏡頭。
幾次與宗慶後的接觸中，這位老派的、三度登頂福布斯排行榜的 " 中國首富 "，都是極為親和的。他會主動與媒體人握手，精神矍铄，以一口濃厚的浙江口音向大家問好。
在宗慶後身上，能明顯看出時代的痕迹，他也有着改革開放後第一代創業者的共同特質：實幹、質樸、謙遜、低調。縱使在消費和渠道風雲變幻的當下，其白手起家創辦的飲料帝國 " 娃哈哈 "，始終是中國制造、民營企業中難以忽視的一抹亮色。
從踩着三輪車送校簿文具、推出兒童口服液、收購杭罐廠，到創辦 " 聯銷體 "、" 達娃之争 " 勝出，純淨水、AD 鈣奶等明星產品遍及全國，娃哈哈的發展，可以說是宗慶後數十年如一日的勤勉、積極探索的積累與總和。
2023 年 12 月 30 日，宗慶後提筆致 2024，這也是他最後的公開信。
公開信提及：
" 飲料行業永遠是一個朝陽行業，只要我們團結一致，不斷創新，滿足消費者日益向往美好生活的需要，一定是會興盛不衰的。
上下同欲者勝，奮楫笃行者赢。希望全體員工發揚 " 勵精圖治、艱苦奮鬥、勇于開拓、自強不息 " 的企業精神，振奮信心、努力拼搏，奮力譜寫娃哈哈高質量發展的新篇章，為國家富強、民族復興，為娃哈哈基業長青而不懈奮鬥。
路雖遠，行則将至；事雖難，做則必成。我相信，只要有愚公移山的志氣、滴水穿石的毅力，腳踏實地，埋頭苦幹，就一定能夠把目标變為美好現實，創造幸福生活的美好畫卷。"
2 月 25 日上午，娃哈哈發布訃告：娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，于 2024 年 2 月 25 日 10 時 30 分逝世，享年 79 歲。
娃哈哈集團宗慶後同志治喪委員會，定于 2024 年 2 月 28 日上午 10 時，在杭州娃哈哈集團有限公司下沙基地（杭州市錢塘區白楊街道 10 号大街與 5 号大街交叉口）舉行追思會。
截至發稿前，已有數名杭州市民、娃哈哈員工，自發在娃哈哈集團總部——清泰街 160 号的老樓悼念，門前已擺滿了鮮花。
1987 年，42 歲的宗慶後從這裡出發。
2021 年，宗慶後主動卸下擔任 34 年的總經理一職，由女兒宗馥莉接任。2022 年，娃哈哈的業績走出底部，達到了 512 億元的營收規模。次年年末，娃哈哈辦公總部遷移至錢塘江畔的新大樓，這座屹立了 36 年的灰色小樓，也完成了歷史使命。
現如今，宗馥莉也剛好 42 歲，其将面對的，是比父親當年創業時更復雜多變的市場環境。而宗慶後為她及世人留下的，絕不僅是娃哈哈。
斯人已逝，其志永存。
創業初期，宗慶後踩着三輪車送貨
勤勉克檢，勇于承擔責任
改革開放後，出于 " 簡單想做點事情 " 的初衷，宗慶後創辦了娃哈哈。
1988 年，宗慶後發現當時很多小孩子面黃肌瘦，家長的寵愛使孩子們偏食，營養不良。發現潛在的市場需求後，宗慶後請來浙江醫科大學營養學教授，合作研發出娃哈哈兒童營養液。
至此，有了市面上廣為流傳的宣傳語，" 喝了娃哈哈，吃飯就是香 "。兒童營養液的快速走紅，也讓娃哈哈完成了原始資本積累。
1991 年，娃哈哈決定擴大生產，杭州市政府提出娃哈哈兼并杭州罐頭廠，卻遭到了很多人的反對。彼時，社會上仍有很多 " 姓資姓社 " 的讨論。
輿論壓力下，宗慶後毅然以 8000 多萬元接收了杭罐廠的全部資產與負債，也包括原廠兩千多名在職和退休員工。僅三個月後，杭罐廠扭虧為盈，娃哈哈也打響了城市企業改革開放的第一槍。
在多次企業家論壇上，宗慶後都談到過這場 " 小魚吃大魚 " 的并購。在他看來，這是娃哈哈走向規模經營的關鍵一步。此後數年間，娃哈哈又相繼推出了八寶粥、純淨水、AD 鈣奶、非常可樂、營養快線等暢銷產品。
2013 年，娃哈哈創下 783 億元的營收最高紀錄，宗慶後也以 116 億美元的身家登頂福布斯 2013 年華人富豪榜。
除了趕上了時代浪潮，外界普遍把宗慶後的成功歸于勤奮。
曾任杭州市上城區文教局副局長傅美珍對他的點評是：很遵守作息時間，住得很遠，每天把女兒送到幼兒園後，7 點不到就到了辦公室，然後把辦公室打掃好。很勤奮，上班時，甚至中午休息時，都在看資料、看書、做事情，像做事的人。
難得的是，宗慶後還崇尚節儉，穿布鞋，坐經濟艙，不打高爾夫，戒煙後的生活開銷每年不過五萬元。除了偶爾看看影視劇，幾乎沒有娛樂活動。
在一般人看來，這樣的日子乏味至極，宗慶後卻樂此不疲。
更多媒體的報道中，只要不出差，宗慶後幾乎每天都從早七點多工作到晚十一點。每年還要花大量的時間到全國各地市場考察，掌握市場第一手資料。
另據《浙商》了解，在最後的日子，宗慶後躺在病床上一邊吸氧，還一邊和同事商量公司的事情。探望的人問他，為什麼不安排其他人代勞。宗慶後說，公司如同自己的小孩一樣，放心不下。宗慶後的病房，還有印表機及許多檔案，其住院期間仍然辦公。
左二為年輕時期的宗慶後
創辦 " 聯銷體 "，持續創新
談及娃哈哈的商業模式，就不得不提到宗慶後創造的聯銷體，在 20 世紀 90 年代的中國市場，聯銷體成為娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
在當時，大部分快消企業都是通過多級經銷渠道來拓展市場，模式一般都是先貨後款。但由于中國市場幅員遼闊、層級復雜，企業對渠道缺乏控制，銷售回款困難，這也給娃哈哈發展帶來了壓力。
1994 年，宗慶後決心實行 " 聯銷體 "，要求建立保證金制度和先款後貨模式，并确立了三級批發體系。
按照規定，一批商每年要将下一年訂貨貨款的 10% 先交給娃哈哈，作為保證金，之後一批商在所負責區網域内發展二批商，二批商訂貨需要先付款，娃哈哈負責送貨上門，二批商再發展三批商，後者服務零售終端。
娃哈哈的後續成功，證明了聯銷體推行的必要性。在與經銷商進一步捆綁後，其產品能快速地遍及各縣網域市場。某種程度上，娃哈哈是較早打通下沉市場 " 毛細血管 " 的品牌之一。
值得關注的是，宗慶後從未停下對聯銷體改進。
他曾直言，營銷的本質是要解決 " 誰來買、誰來賣 " 的問題。" 誰來買 " 是要摸清消費者的真正需求，" 誰來賣 " 是指產品如何迅速地通過銷售渠道推向消費者。
2019 年，宗慶後在接受第一财經采訪時曾表示，公司巨大的難關出現在 2015 年。
業内的普遍觀點是，娃哈哈的收入下滑在于消費市場的 " 變天 "，人們更加偏向低糖、短保的產品。為了扭轉局面，宗慶後改變了過去三級經銷體系，縮短通路改為二級，另一方面，也推動制度改革。
實際上，宗慶後始終堅持創新，也願意觸及新領網域。在飲料業務之外，娃哈哈集團一直在童裝、地產、白酒、新能源汽車等新業務。盡管在多元化業務上并不順利，甚至讓宗慶後 " 毀譽參半 "，但他始終未放棄探索與嘗試。
近年來，娃哈哈也大舉進軍電商。對于宗馥莉在娃哈哈進行的一系列 " 年輕玩法 "，宗慶後也放手支持。
2019 年，娃哈哈智能機器人有限公司成立。2021 年，宗慶後積極發力 " 未來工廠 "，同年 7 月，其又以 76 歲的高齡取得基金從業資格證書，娃哈哈創投正式在基金業協會完成備案。
圖片來自視覺中國
對資本謹慎：不借貸、不負債
在宗慶後的商業之路中，繞不開的還有著名的 " 達娃之争 "。
1996 年 2 月，娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立了一家合資公司。其中，娃哈哈持股 49%，達能持股 35.7%，其餘股份歸屬香港投行百富勤。
起初，這起合資案被看成一樁美好的 " 跨國婚姻 "。
然而，達能不僅投資了娃哈哈，還相繼收購了樂百氏 92% 的股權、梅林正廣和 50% 的股權、光明 20.1% 的股權，以及匯源 22.18% 的股權。并且，達能明顯不重視娃哈哈合資公司的發展，時常否決宗慶後提出的建議，包括建設新的生產線、新的分公司和增加投資。
1998 年 1 月，受亞洲金融風暴衝擊，達能趁機收購百富勤持有的合資公司股份，持股比例攀升至 51%，實現了絕對控股。
由于缺乏投資，娃哈哈產能不足的問題再次凸顯，宗慶後要求達能擴大投資，達能則回復：發展代加工廠才是唯一出路，宗慶後也開始發展代加工企業。
2005 年，達能要求娃哈哈集團将商标徹底轉讓給合資公司，并清理非合資的代加工企業。至此，娃哈哈與達能開啟了持續兩年半的國際訴訟。
宗慶後自學法律，組織了龐大的應訴團，與達能在全球各地仲裁庭和國内各大媒體上博弈。
2008 年 7 月，宗慶後在瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭取得了一次重要勝利——仲裁庭駁回了達能試圖清理非合資企業的請求。此後，宗慶後在全球各地的類似訴訟取得勝利。2009 年 9 月，達能決定 " 和解 "，将所持合資公司股份悉數出售給娃哈哈集團。
數年後，宗慶後曾表示，" 娃哈哈并不排除未來和外資合作，合作要建立在雙方優勢互補、平衡互利合作、促進企業和國家進步的前提下。"
或也因 " 吃了不懂資本運作的虧 "，很長時間内，娃哈哈對資本市場都興趣寥寥。三十餘年來，娃哈哈也始終堅持企業不負債，沒有發行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。
被問及為什麼不上市，宗慶後曾表示，娃哈哈一直遵循 " 小步快跑 " 的經營思路，并不缺錢。如果未來有需要大資金投入的項目，或也考慮上市。
" 但上市了就要對股東負責，只募了錢卻沒有增加企業效益，股東分不到紅利太不好，只單純募集資金而包裝上市肯定不行，那是騙老百姓的錢。"
圖片來自網絡
堅持慈善，不辭退 45 歲以上員工
2018 年，在中國企業領袖年會上，宗慶後曾讀過一封信，題為《致一直在奮鬥的人們》。
信中提及，" 企業家不但要會賺錢、會經營企業，更需要社會責任感，有良心的财富才有意義。一個人最偉大的成就應該是為社會創造了什麼。比如，為‘平行世界’中那個弱勢的世界提供幫助，推動社會進步。"
宗慶後是這樣說的，也是這樣做的。
1994 年，自娃哈哈在西部投資辦廠起，宗慶後就走上了實業投入、產業振興的道路。截至 2021 年底，娃哈哈在全國中西部、欠發達地區的 17 個省市，共投資 87 億元，建立了 76 家分公司，直接吸納就業 13000 人，有力拉動了當地經濟和社會的發展。
自 2000 年杭州舉辦 " 春風行動 " 起，娃哈哈每年出資幫助失業職工、困難家庭等，累計善款将達 1.45 億元。此外，宗慶後始終關注下一代成長，至今資助教育事業近 5 億元。
在繳稅方面，36 年來，娃哈哈累計銷售額 9609 億元，利稅 1939 億元，上交稅金 832 億元。
對于企業内部，宗慶後則一直秉持 " 大家長式 " 的管理方式。在娃哈哈，不開除 45 歲以上的員工幾乎是不成文的規定。
宗慶後曾解釋說，每個人的水平有高有低，企業可以安排合适的崗位以及能上能下的用人機制，只要不違法違紀，就不應該直接開人。
" 我從來不會辭退人，他好好在這裡幹，你辭退他幹什麼？盡管能力有差異，那能力差的就永遠找不到工作了嗎？老板要關心員工的利益，關心員工的小家，讓他沒有後顧之憂。"
同時，娃哈哈還興建了員工宿舍、保障房和廉租房。截至目前，娃哈哈已在杭州、嘉興、成都、天津、重慶等地建了千餘套員工公寓，為已婚骨幹員工福利分房 1500 多套，為員工提供廉租房 640 套，提供購房補貼 5000 多萬元。
對于娃哈哈倡導的 " 家文化 "，宗慶後也一直表述得很清楚：凝聚小家、發展大家、最終是報效國家。
據悉，從 1987 年起，每年春節前夕，宗慶後都會邀請在杭州的員工們吃年夜飯，除了佳肴與晚會表演，紅包大獎必不可少。近兩年，宗慶後給員工發放的年終獎超過了 6 億元。
今年 2 月 2 日，娃哈哈年夜飯如期開席，宗馥莉接過了父親的傳承，致辭并為員工派發了紅包，這也是宗慶後第一次缺席年夜飯。
在宗慶後 2018 年的那封信中，幾句話令人印象深刻——
" 它（娃哈哈）是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、标籤和符号。它是我在這個世界上存在過的證明。"
" 唯一的念頭是，當我真的老去，可以對所有人說：我這一生，并不非凡，我幹了一番事業，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成為主動打造新世界的力量。
真希望他們回答我：不用擔心，我們的看法相去不遠。"
部分資料參考：
《溫和鷹派宗慶後》中國企業家；
《永遠的奮鬥者宗慶後》華商韬略；
《宗慶後逝世：42 歲白手起家，蹬三輪成為中國飲料首富》 第一财經
《痛惜！一代 " 宗 " 師在最後時刻》中國企業家 等
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