今天小編分享的互聯網經驗：京東對美團的威脅，究竟能有多大？，歡迎閱讀。
文 | 聽潮 TI，作者 | 郭佳怡，編輯 | 張曉
正式官宣做外賣兩個月後，京東和美團的競争終于被直接搬上了台面。
4 月 12 日上午，美團核心本地商業 CEO 王莆中在社交媒體公開表達了對京東做外賣的看法，如下圖所示，可謂言辭激烈，不留情面：
王莆中社媒截圖，圖 / 即刻 App
就在王莆中發文前一天，京東外賣上線了百億補貼，号稱将通過 " 全民補貼 + 爆品直降 " 的雙重機制，一年内投入超百億元。
同一天晚（其實是 4 月 12 日凌晨），晚點 LatePost 發布了對京東集團 CEO 許冉的專訪文章，其中：
在提及京東為什麼要做外賣時，許冉說京東外賣最重要的目的是解決行業痛點、滿足用戶需求，" 稍微展開講，我們看到了比如食品安全的隐患、商家反映傭金過高、騎手基本沒有社會保障。京東有意願也有能力去來解決這些問題 ......"
在提交與美團的競争關系時，許冉說，" 外賣行業本就是一個寬廣的賽道，第一它市場規模很大，第二增長依然很快，我認為完全容得下多個平台。"
王莆中對京東的激進發言，是不是對許冉的回應不得而知，但此番交鋒後，起碼在 " 嘴仗 " 上，京東不接招了——對于王莆中的親自下場 " 攻擊 "，劉強東表态，"...... 不要和人打口仗，不能產生社會價值 "。
這挺陌生的，換到早些年，東哥說不定早已經霸占微博熱搜了。2013 年和蘇寧打價格戰時，他會在微博上直接貼出公司裡 " 打蘇寧指揮部 " 的橫幅、還會說打的不夠過瘾，原因只是對方網站老打不開，伺服器老挂掉 ...
不過，時移世易，如今不再輕易顯露鋒芒的劉強東，戰力值可一點兒沒減弱。
至少過去的兩個月裡，憑借着給商家免傭、給全職外賣騎手繳納社保這兩項舉措，京東外賣沒少讓美團和餓了麼頭疼。
但吵歸吵鬧歸鬧，雙方暗鬥也好、明争也罷，最核心的問題其實只有一個：
京東做外賣 / 即時零售，對美團威脅有多大？
外賣局中局：美團慌了嗎？
2020 年 7 月時，王莆中在社媒上發了一則動态：
" 善戰者無赫赫之功：不是沒有勝利，而是勝利看起來如此容易，沒有懸念，沒有跌宕起伏，也就沒有了傳播點；就好像足球賽都容易記得大逆轉，不容易記得大勝一樣（中國隊除外）。"
這段内容，是王莆中單純的個人思考分享還是有所隐喻，不得而知，但當時的美團，在外賣業務上幾乎找不到對手了——
同時期裡，阿裡本地生活内部進行了一次系統反思，過去兩年裡耗費了大量的錢和資源，在交了一遍學費之後，不再把市場份額放在第一位；抖音外賣也還沒有開始做；
王莆中是帶來這一局面的核心人物，他善戰，美團赢得外賣戰事，他也立下了赫赫之功。這讓他在 2018 年就成為了美團最年輕的高級副總裁，又在去年出任了美團核心本地商業的 CEO。美團現在有兩位 CEO，另一位是創始人王興，是集團 CEO。
王莆中，圖 / 美團官微
按理說，位置越做越高、美團内部很多人也給予他 " 情商高 " 的評價，如今王莆中大可不必在網絡上 " 開撕 " 京東，逞口舌之快。事實上是，放在更長的時間線裡，從他 2015 年加入美團至今，歷經餓了麼、滴滴、抖音等對手，類似的事情幾乎沒做過。
京東外賣真的讓美團坐不住了嗎？
從基本面來看，現在的京東外賣，要動搖美團根基還不太現實。
根據京東外賣公布的數據，上線 40 天後，其日訂單量突破了 100 萬單。不過許冉透露，百億補貼上線後，京東外賣單量增長很迅速，餐飲日訂單量預計這周就會被突破 500 萬單。
做個對比，2024 年美團僅非餐飲即時零售日單量已經超過了 1800 萬單。
再來看另外一組數據。
過去兩個月裡，京東外賣拿下了 45 萬家入駐門店，速度看起來也不算太差，問題在于不解渴—— 2024 年美團的活躍商家數量為 1450 萬，餓了麼也超過了 400 萬。
這樣來看，在供給端的商家數量、需求側的用戶心智上，京東外賣依然處于早期，即便美團有所忌憚其後續走勢，料想也到不了業務一把手親自開撕的程度。
更關鍵的原因或在于，京東外賣與美團過往的每個對手，打法都不同。
說到底，京東外賣這兩個月裡受到的高關注度和讨論度，本質上與其策略相關——劉強東選擇了 " 彈幕 " 最多的打法。
給商家免傭是這樣、給全職騎手繳納五險一金是這樣、推出百億補貼也是這樣。
這倒不是說，京東外賣來勢洶洶倒逼美團和餓了麼增加運營成本讓他們難受，比這點帶來更大壓力的，是沉沒成本。
過去十年裡，美團一步步成長為中國最大外賣平台的過程中，在某些時刻其實是被 " 妖魔化 " 的——這是平台型互聯網公司都需要面臨的課題，但外賣業務鏈接商家、騎手、用戶三端的客觀屬性，決定了美團天然需要應對更復雜的輿論環境。
而京東外賣上線至今打出的每張牌，客觀上都讓自己站在了輿論高點。
京東這套打法當然沒錯。正像許冉說的那樣，京東下場做外賣，初心就是要解決行業痛點，現在京東不僅是自己做這件事，客觀上還拉動了美團和餓了麼一起做，這也是市場喜聞樂見的變化。
只是當京東一次又一次重復自己 " 有意願也有能力解決食品安全隐患、商家傭金過高、騎手基本沒有社會保障 " 的故事，難免給美團和餓了麼帶去新的壓力——他們規模更龐大、生态系統更復雜、對應解決問題的難度也會更大。
但從另一個角度看，京東外賣這兩個月以來的舉措，幾乎也是作為行業新挑戰者為數不多能打的牌了。過去餓了麼的反擊失敗、抖音外賣的黯淡離場，無一不說明了一點。
無論如何，你能看到的是，京東外賣現在頗有 " 初生牛犢不怕虎 " 的魄力，從騎手端到用戶側，都打出了讓市場足夠興奮、又讓美團和餓了麼有點頭疼的牌。
京東 O2O 往事：死磕十年，中規中矩
按王莆中的說法，如果把外賣當做即時零售（30 分鍾送萬物）的一部分，達達和京東到家早在 2014 年就開始了，只不過收效甚微。
這話前半句沒啥錯，但後半句其實有點言過其實，京東即時零售沒那麼好，但也不算太差。
早在 2014 年前後，京東就開始着重加入零售業的 O2O 革命大潮中去了，只是這幾年，O2O 某種程度上進化成了即時零售，京東繼續加碼。
乃至從這一角度來看，京東下場做外賣、做即時零售，也是在做老本行，不算是打破邊界進入新領網域——電商本質上也是零售，它只不過是零售業進階的一個階段、一種業态。
當然，以過去十年為一個跨度，京東在電商之後的零售業态探索過程，起初并不順利。
财經網早年的一則報道中指出，早在 2012 年，還在京東任職、負責京東供應鏈的侯毅就向劉強東提出了要做 O2O 業務，劉強東研究了下，發現這是電商未來發展不可缺少的部分。
一開始京東的思路和打法還比較粗糙。2014 年上半年，京東号稱與上海、北京、廣州等 15 餘座城市的上萬家便利店達成了 O2O 合作，同時計劃在年底覆蓋中國所有省會城市和地級市。
早在那時，京東就聯手便利店推出了 "1 小時達 "" 定時達 ""15 分鍾極速達 "" 上門體驗 "" 就近門店售售後服務 " 等口号。
但粗糙就粗糙在，在配送效率和服務上難統一，當時京東 O2O 服務的配送主要分為兩塊，一是便利店商家自配送，二是京東自營配送團隊。
劉強東很快發現了問題，他認為核心有二：
其一，把 O2O 業務放在京東商城下面是推不動的，因為 B2C 業務如日中天時高層不會在意賠錢的到家業務；其二，用京東原有的配送員再來配送到家業務不現實。
再到 2015 年時，京東開始換打法。這年 3 月，京東到家開始内測一款名為 " 拍到家 " 的獨立 App。基于 LBS 送貨上門，主打零食生鮮三公裡内 2 小時送達，涉及品類涵蓋生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等。
一個月後，" 拍到家 " 更名為 " 京東到家 "。
劉強東對此抱有厚望。當時他曾公開表示，2015 年将把精力主要放到京東到家上，京東到家的任務就是打敗京東。" 對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望，打造高頻 App。" 他還這麼說。
甚至一直持續到 6 月份之前，劉強東都是親自帶隊 O2O，并兼任項目負責人。
大概同一時期裡，圍繞 O2O 戰略，京東的布局動作也在加快、布局力度在加大。其中一個關鍵舉措，是 2016 年 4 月和達達的合并。
雙方合并背後，還有過這樣一段往事。
2014 年 6 月達達上線之後，起初創始人蒯佳祺主動去找王興聊過，據說聊得還不錯，不過最後選擇了和餓了麼合作——到這年底時，達達的訂單有 80% 以上都是餓了麼的外賣，已經成為當時最大的即時物流公司。
但 2015 年 6 月餓了麼自建的蜂鳥配送系統上線後，達達和餓了麼的關系迅速降溫。蒯佳祺轉而自己做了外賣平台 " 派樂趣 "。
這時，已經與大眾點評完成合作的美團又找上來了。但王慧文和蒯佳祺聊完不久，美團也上線了外賣眾包平台。
接下來，才有了京東到家和達達的合并。雙方合并後的兩大業務板塊分别是眾包物流平台、超市生鮮 O2O 平台，前者繼續使用 " 達達 " 品牌，後者繼續沿用 " 京東到家 " 的品牌。當時，京東到家的業務覆蓋了 13 個城市、300 多萬消費者。
那之後，京東到家接下來幾年的 GMV 增速，其實還不錯。
2020 達達上市那年，京東到家平台的 GMV 為 253 億，同比翻番。再接下來兩年，京東到家的 GMV 分别為 431 億元、633 億元。
但跟美團相比，京東的速度就顯得相形見绌了。
美團閃購業務 2018 年才上線，帶隊的還是王莆中。短短一年後，其日均訂單量就有了小幾百萬單，年成交規模達到幾百億；再到 2021 年時，閃購的總交易額就達到了 600-700 億元的水平，京東到家被快速拉開差距。
不止如此，即時零售更復雜的戰局也已經展開了——阿裡還在狙擊、抖音也下場了。
但輕易認輸就不是劉強東了。過去的兩三年裡，随着劉強東重回一線，他開始發力了。
即時零售鏖戰：美團繼續守擂
京東做即時零售，當然不止靠京東到家。
事實上，2019 年以來，京東圍繞即時零售業務的布局和變革，就一直在加快。
細數過去幾年，京東其實就三個關鍵詞：資源整合、統一品牌、戰略定調。
首先，京東重點做了一件事，把商超相關業務整合到了一起，開始統御集團資源，逐步加碼同城零售。
2019 年 9 月，京東超市推出 " 物競天擇 " 項目，核心内容是京東與品牌商聯合推出線上線下聯通的 " 最後一公裡 30 分鍾消費 " 解決方案，涵蓋的線下網點，包括了京東便利店、京東電腦數碼專賣店、京東之家、前置倉等。
2020 年 4 月，京東成立大商超全渠道事業群，整合了原有的消費品事業部、新通路事業部、7FRESH 和 1 号店。
再到這年下半年，京東和達達集團聯合打造的 " 京東小時購 "（也叫京東小時達）業務上線，算是統一了京東即時零售業務面向消費者的品牌。
此時，京東開始逐步深化達達與京東集團的協同，達達也加速融入京東體系。
2022 年 2 月，京東增持達達集團股份至 52%，正式接手京東的即時零售和即時配送業務，同時京東并表達達；去年 9 月，京東再次收購沃爾瑪所持有的達達全部股份，持股比例增加至 63.2%；再到今年 1 月 27 日，達達收到了京東的私有化要約，将成為京東的子公司。
其次，京東開始将原先分散在不同觸點的即時零售業務進一步聚攏。
去年 5 月，京東即時零售業務品牌再次更新——由原來的京東小時達、京東到家整合為了 " 京東秒送 "，京東 App 也開放了一級流量入口。
由此不難發現，繞了一圈以後，京東做即時零食，跟十年前開始做 O2O 時一樣，還是回到了京東商城下面，只不過跟當時比起來，如今的即時零售賽道早已呈現出确定性增量，京東也可以依托達達的配送體系來布局到家業務。
同樣跟十年前相似的是，即時零售業務的戰略地位也提了上來。2024 年，" 内容生态、開放生态、即時零售 "，被京東内部稱為 " 三大必赢之戰 "。
能不能赢另說，至少在那段評價京東做外賣的發文中，提到即時零售業務時，王莆中的言辭更加鋒利。
他透露美團非餐飲品類的日均訂單已經突破了 1800 萬單，這讓某些公司 " 如鲠在喉，如芒在背 "，暗指京東；
他還說即時零售的發展大勢擋不住，" ‘狗急跳牆’也好，‘圍魏救趙’也罷，‘ 30 分鍾送萬物’創造的新體驗一定會滿足更多用戶需要，把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。" 當然也是在暗指京東。
王莆中此番主觀表态，其實暗含了三個觀點：
第一，自然是強調了自身在即時零售領網域的領先地位；
第二，喊話京東，寄希望于通過外賣業務搶到更多即時零售市場份額，沒那麼容易；
第三，比起京東做即時零售的倉配模式，美團的模式更優。
其中最值得關注的，莫過于第三點——美團和京東，其實呈現出了一定程度上的模式分化。
當下，美團的即時零售網絡中，除了閃購之外，旗下還有：
平台模式的美團醫藥，包括了自營和加盟兩種模式；生鮮品類上，自營的小象超市（原來的美團買菜）；酒類，自營的歪馬送酒；自營的閃電倉松鼠便利。
不過美團現階段擴充即時零售網絡規模更依托的是 " 閃電倉 "。
去年 10 月 16 日，美團即時零售產業大會上，王莆中透露，預計到 2027 年，美團閃電倉的數量将超過 10 萬個。
圖 / 美團官網
美團認為，即時零售行業近年來冒出了很多模式的物種，包括羅森這種 " 倉即是店 " 的業态、永輝、大潤發這種 " 店包含倉 " 的業态，以及小象超市、叮咚買菜、美團閃電倉一樣的獨立倉業态，進化到現在，閃電倉是更好的業态。
" 美團閃電倉業态代表了當前即時零售的進化趨勢，是促進即時零售供給生态繁榮的關鍵所在。" 王莆中這麼說道。
對比之下，京東現階段的一個重點，則在于自營的七鮮，倉配模式是 "1 店 +N 倉 " ——
圍繞一個門店建設多個衛星倉，門店既可以服務周邊三公裡訂單的配送，又可以滿足用戶逛店體驗并強化品質心智，衛星倉則用來滿足消費者的随機性消費需求。這也是盒馬正在嘗試的模式。
今年以來，基于這一模式，七鮮的開店速度也在明顯加快。
有接近京東内部的人士此前向剁椒 Spicy 表示，京東七鮮計劃到今年年底前，北京的店 + 倉總數突破 100 家，實現對北京區網域的全覆蓋。
這樣來看，無論是基于自營還是基于平台，在即時零售賽道，美團和京東的交鋒都在持續更新。
只不過，面向美團閃電倉，京東目前尚未出招，倒是餓了麼步步緊逼美團。
去年 10 月 23 日，美團剛剛宣布完 10 萬閃電倉的布局目标後不到一周，餓了麼就在 2024 即時電商未來商業峰會上，發布了 " 近場品牌官方旗艦店 " 項目，計劃在未來三年開出 10 萬家官方旗艦店。
你瞧，哪還有什麼容易的競争，無論是京東還是美團，放眼望去，他們的對手何止彼此。
