今天小編分享的财經經驗：為什麼吉野家店長月薪6000，而海底撈店長月薪120000？，歡迎閱讀。
古語有言，" 不患寡而患不均 "，如今來看，這句話仍有适應現代社會的一面。
毋庸諱言，分配，可以說是任何組織都要高度重視的核心問題。就企業而言，人們之所以能夠合作起來共事，一個最為根本的目的，就是為了更好的分配。
客觀來講，所謂分配，很大程度上是處理人與利的關系，這裡的 " 利 " 字，既可以是利潤，也可以是利益，還可以是一種需求。
那麼，到底該如何滿足和平衡好人的這種需求呢？著名產品人梁寧在其新書《真需求》中，圍繞這一問題做了深度探讨。
她以吉野家和海底撈為例，分析了兩家店店長收入差距 20 倍背後的緣由，并将分配機制與人才培養聯系起來作了解讀。在梁寧看來，一個企業的競争力來自它的人才生态，而人才生态來自分配機制。
以下是她對分配機制的思考，其中有很多新穎觀點和鮮為人知的企業故事。透過梁寧的解讀，相信你一定會對分配這個概念有一個更深層乃至全新的認識。
作 者：梁寧 著名產品人
編 輯：正風
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
本文摘編自梁寧所著《真需求》一書，正和島經得到圖書授權發布，原文略有删改。
每個組織都是一個小王國，其中的所有政治，都是圍繞對資源的分配展開的。而一個王國的樣貌，在自然禀賦之外，基本全都直接或間接地來自分配。
錢是商業世界的水流。管理者管理錢和資源，就好像農民管理水流和肥料，一個企業的競争力來自它的人才生态，而人才生态來自分配機制。
那麼，是因為當國王所以擁有分配權，還是因為擅長分配，所以财散人聚，從而開疆拓土，裂地封王？當然都有。
不過，所有的王都清楚，分配權是權力的核心，分配能力也是能力的核心。
6000 與 120000，區别在哪？
海底撈和吉野家，我們都很熟悉，你覺得這兩家餐飲企業有什麼異同？
首先，兩家企業的產品端不一樣：一個賣火鍋，一個賣蓋澆飯；一個場景是聚會用餐一小時以上，另一個場景是快餐、簡餐，15 分鍾解決一頓飯。
其次，兩家企業相同的地方是，供給側都是中央廚房支撐的大連鎖模型。這兩家的菜品和品質，都是由供應鏈與中央廚房決定的，餐廳是帶服務功能的零售終端，廚師只做非常簡單的操作。在海底撈或吉野家的某家店，你能夠吃到的食物與味道，不受這個店廚師的影響。
因此，無論在中國的哪個城市，只要看到海底撈或者吉野家的招牌，你就知道你可以在這裡獲得怎樣的食物。品牌與供應鏈能力的錨定，保證了交付的确定性。
不過，在上述企業表象的異同之外，兩家企業的内在卻有着非常大的差異，比如分配體系。我們可以從門店店長這個崗位來看兩家企業的收入差異。
2019 年，吉野家北京一個店長的月薪是多少？不到 6000 元人民币。同樣是 2019 年，海底撈店長的月薪則能達到 10 萬至 12 萬元。全國年薪最高的店長，可以拿到約 600 萬元的年薪。
為什麼都是連鎖店店長，薪資差異卻這麼大？
因為吉野家為用戶交付的價值，對店長依賴度不高，而海底撈則恰恰相反。
吉野家是一個典型的流量變現模型。在一個什麼樣的街區，就會有什麼樣的客流。吉野家自身品牌清晰、產品交付确定，匹配到相關流量口，就會有一個大概的轉化率。每個店長的微觀管理，發揮空間很有限。店長自身的素質和積極性投入，能撬動的店面收入的變化很小。
因此，吉野家的模式對店長的依賴程度不高，而擁有這個能力模型的店長，在人才市場也很容易獲得。所以，吉野家不需要用高薪模式來留住店長，也不需要通過高激勵的方式來激勵店長。
但事實上，一個此類連鎖企業的店長，需要每天早 8 點到崗，開始營業前的檢查與準備工作，晚上收工後還要做關店檢查和總結。時間與體力的付出都極大。而他獲得的收入，其實無法讓他在這個城市過上有安全感的生活，因此他對這份工作也不會是長期主義的态度。
而在海底撈，店長則很重要。
如果說吃吉野家是為了功能價值，吃海底撈就是為了情緒價值。用戶來海底撈很大程度上是為了每一家店的店長帶着店員提供的那些誇張的服務：擦鞋、做美甲、代打遊戲、跳 " 科目三 "…… 層出不窮的服務體驗與情緒體驗，被用戶昵稱為 " 變态服務 "。
這些服務創新，是海底撈被用戶認可的核心價值。而在這些高強度的勞動之下，還能持續湧現的服務創新，來自一個個鮮活的人的鮮活的瞬間，是產生于真實的人之間的情緒感染力。
如果說海底撈的中央廚房和供應鏈系統可以為海底撈的餐飲品質托底，那麼店員自下而上的服務創意與具體行動，則是一家店的頂。
超越關系邊界的 " 家文化 "
海底撈之前的模式，被稱為 " 家文化 "，商業關系和家庭關系的不同在哪裡？責任邊界不一樣。
一般來說，公司都是有限責任，而家庭是無限責任。去公司是變現自己的專業長項，家庭則需要為家庭成員兜底。所以我們去公司，一般是需要一份工作，将工作成果與家人分享，而我們對家庭則是歸屬感。
不過，海底撈與員工的關系，遠遠超越了一般企業與員工的關系邊界。
比如，海底撈絕大多數的服務員來自農村，海底撈除了給員工提供食宿和工資，還會給員工的父母發工資——大堂經理級别的員工，父母可享受 400 元 / 月的父母補貼。子女在海底撈做得越好，父母拿的工資就會越多。
很多身在農村的父母沒有養老金，也沒有醫療保障，因為孩子在海底撈工作，自己每個月就可以拿到一份錢，這對他們非常重要。
此外，海底撈還做了很多細化的、針對員工與家人的工作。比如，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計 3 次或連續 3 次被評為先進個人，父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有 3 天的陪同假，并且父母可以享受在店就餐一次。
因此，如果一個人要離開海底撈，那他面對的不是簡單地對公司經理說一句 " 我不幹了 " ——他需要對他的全家人解釋。這對中國人來講，心理成本非常高。
除了與員工家庭建立個人級的聯系，海底撈還會為員工在公司創建 " 師徒 " 關系。與家人、師父的連接，使得早期很多員工對海底撈形成了強烈的歸屬感。
一個新員工入職海底撈，總部會為其分配一個師父，并由這個師父對其進行一周的就職培訓。一般來說，師父由其所在餐廳的店長擔任。
從确認關系那一刻起，新人與店長就不再只是管理者與被管理者的角色，而是轉變成了一種更具黏性的師徒關系。按照海底撈的規定，徒弟一旦認了師父，就不能再換，并且等徒弟們以後成為店長也開始收徒時，師父就會搖身一變，晉升為師爺。
其實，師徒制本就是餐飲行業的慣例。早在海底撈事業發展初期，董事長張勇就是總經理楊小麗的師父，楊小麗是北京大區總經理袁華強的師父，袁華強是海底撈最年輕的店長林億的師父。張勇這一脈的親傳弟子，後來都成了海底撈的核心管理者。
每個店長都會培養自己的徒弟，選拔出可造之材，然後幫助徒弟開拓新的門店。徒弟開店成功後，店長不僅對自己的店享有業績提成，還能在其徒弟管理的門店中獲得一定比例的提成。按照這個分配機制，對于店長來說，做好自己的店重要，但帶徒弟，帶更多的徒弟可能更重要。
此外，店長必須 3 年内教出徒弟，讓徒弟開新店，來自同一師門的 5-18 家門店也會組成一個家庭，彼此互相幫襯。這樣的家族，在 2018 年，也就是海底撈上市的那年，有 41 個。
超級分配換來超級付出
不得不說的是，在很長一段時間裡，海底撈的員工都可以在這個平台獲得超級分配。
什麼叫超級分配？
我們知道，餐飲服務業的服務員月薪一般是 3000 元，到哪家店都差不多，這是行業的平均水準。而海底撈的服務員月薪可以開到 4500 元，比一般的高出了 50%，而且還有五險一金、超過一般水平的住宿條件、一日五餐，這就是超級分配。
于是，海底撈用這樣的超級分配換來了員工的超級付出。比如，普通火鍋店服務員一般一天工作 9.5 個小時，而海底撈的服務員平均一天至少工作 11 個小時。一個海底撈前台迎賓的女孩，穿着高跟鞋，微信步數平均每天 3 萬步。
不過，在日本和美國吃海底撈時，我發現在這兩個國家，海底撈提供的都是正常的服務，消費者就是扎扎實實地吃供應鏈，吃食材和調味料。
那麼，為什麼海底撈沒有在日本和美國輸出那些誇張的服務呢？
也許是因為不需要，以今天國外的中餐水平，能吃到一口中國味道，遊子們就已經非常滿足了。或者還有一個可能：在日本和美國，沒有中國那樣成規模的願意超級付出的人力資源。
所以，随着中國人口的換代，如果未來願意為了 1500 元而超額付出的人力資源減少，那麼海底撈的超級服務如何維系，就需要打個問号了。
多說一句，所有大規模的企業，其實都是設計了一個分配機制：讓成建制的人才知道如何在這裡變現自己的能力。
作為中國科技企業的代表，華為聚攏開發高手的邏輯也是如此。
20 世紀 80 年代，任正非創辦華為，那是大學生還很稀缺的時代。高校畢業生，首選進國家部委，其次去外企，然後是國企，最後的選擇才是下海去民企。
而任正非以他的戰略眼光，看到了一個巨大且簡潔的邏輯：通信是地球上所有人的需求，而中國有世界最多的工程師人才。中國的工程師們基礎素質好、吃苦耐勞，而工資只需要國際同類人才的幾分之一。
全球化的電信建設浪潮與中國的廉價工程師，是華為崛起的時代養分。
講個小故事，1996 年年初，我還在聯想的程控交換機部門上班，籌備參加了那一年的通信展。當時，聯想和其他國内企業都在中國館，而華為在國際館。當聯想看到國内的電信需求時，華為已經清楚了這個時代自己作為一家中國企業的核心優勢。
早期，華為并沒有顯著的技術優勢，是全體華為人發自内心的超級付出，締造了華為給予客戶的超級分配體驗。
因為華為，中國工程師的能力得以在國際市場變現，獲得遠高于國内的變現利潤。然後，華為通過超級分配，激勵這些人才繼續超級付出，持續創造。
如同海底撈在服務上持續創新，華為在科技上持續創新一般，每一個超級企業的誕生，都是因為有一類人才實現了超級變現，并獲得了超級分配，從此對平台和規則極度信任。為了讓自己可以在這個平台持續地活下去，他們主動地思考和創造，從而形成了創新的生生不息。
什麼才是給頂尖人才的最高待遇？
中國餐飲界有兩個著名的張勇，一個開了市值最高的餐廳海底撈，另一個摘了最多的米其林星星。截至 2024 年 10 月，新榮記共摘下米其林的 15 顆星。為了區别，我們稱新榮記的張勇為榮叔。
餐飲 App 上的數據顯示，吉野家人均消費 28 元，海底撈人均消費 100 元，新榮記人均消費 1000 元。
為什麼新榮記的人均消費遠遠超過了吉野家和海底撈？因為在吉野家和海底撈吃到的食物，對本店廚師依賴度不高，而新榮記的每家店，對廚師的依賴度都極高。
作為米其林三星餐廳，新榮記的服務人員要提供令客人愉悅的服務，但這種服務又與海底撈的擦鞋、跳 " 科目三 " 不同，我們可以看一個具體案例。
2024 年，新榮記東京店開業，這家店不但是日本最貴的中餐廳，也是全日本最貴的幾家餐廳之一。
在與新榮記東京店店長和主廚的交流中，我發現了新榮記的一個獨特做法：榮叔會給出預算，讓店長和主廚每兩周可以自己訂一家餐廳去體驗，而且預算沒有上限。
從到東京籌備開店至今，他們已經吃了日本十幾家不同的餐廳。
所以，一個很鮮明的對比是，很多餐廳服務員從沒吃過自家餐廳的招牌菜，而新榮記不但安排自己的廚師和服務人員吃自己家的菜，還會提供費用，讓這些年輕人去他們向往的餐廳，體驗别人家的優點。
為什麼新榮記要這麼做呢？因為如果說吃吉野家和海底撈，吃的都是供應鏈和标準化，那麼去吃一家米其林餐廳，吃的則是廚師的創造性。
後來我又問這位東京店的主廚，他是怎麼被榮叔發現的，又是如何被選為東京店的主廚的。
這位年輕的主廚說，自己 17 歲就在台州新榮記工作，第一份工作是殺魚，後來有了做員工餐的機會。而榮叔巡店試菜時，就是發現人才的時候。當時，這位 20 出頭的年輕人做了一道鲳魚煲仔飯，被榮叔嘗到了，然後他被帶到了榮叔面前。接着，他就有了直接在榮叔面前做菜的經歷。
他還和我分享了這樣一個故事。
曾經，在他做一道家燒土豆時，榮叔一直不滿意。他就一直試一直試，後來把整個店的土豆都用光了，然後他到街上買，繼續試，直到榮叔覺得是自己要的味道。現在，他在東京做的大量工作，就是對東京本地食材的理解和運用。
所以，榮叔選人和培養核心人員的方式可以歸納為這樣幾點：
首先，他會先嘗菜再看人。因為把菜做好和寫書法一樣，都是心流，都是心手合一。
有的人天生就能把字寫得好看，有的人做菜就是比較有感覺。有經驗的書法老師，看一眼字，就知道誰是好苗子；榮叔這樣的美食家，嘗一口味道，就能判斷這個廚師做菜有沒有自己的感覺。
其次，他能看到一個年輕人為了炒好一道土豆做的努力。當然，這類事情在新榮記數不勝數。
最後，榮叔會投資這樣的年輕人。對于這種有廚師天賦，而且願意花心思的年輕人，他的獎賞是讓他們去開眼界、見世面，讓這些服務人員體驗被服務的感覺，體驗優秀的同行是怎麼做的。
見賢思齊，是中國的一句古話。有志氣的人，親眼見了好的，會情不自禁地希望自己也能這樣，這就是榮叔培養頂尖員工的獨特方式，他是用自己成為行家的方式來培養行家。
新榮記創始人張勇
另外，還有一位頂級企業家對頂尖人才的獎賞也很有意思——馬斯克，他給自己頂尖人才的獎賞是 " 失敗 "。
SpaceX 第一次成功發射火箭時，公司規模是 500 人，而波音公司承擔類似任務的部門有上萬人。
如果 500 人就可以實現火箭發射的核心功能，那波音多出來的這 95% 的人在做什麼呢？他們很多人都在做管理——管理流程，管理風險，避免失敗。
這時你會發現，馬斯克關于 " 失敗 " 的定義，與常規的完全不同。
對于馬斯克來說，火箭的本質就是 " 金屬和燃料 "。如果火箭爆炸了，而他們得到了有效的數據，那這就不算失敗，而是通過金屬和燃料的損失，快速檢驗了之前的推測。
所以他選擇的做法是：我們盡快做出來，然後把它炸掉，直接看到它的極限在哪裡，下一版我們就可以去迭代。
簡單來看就是，SpaceX 的 500 人炸掉一堆鋼，獲得了數據和優化方案；波音的上萬人反復做方案，修改方案，一層層提交方案，開會論證，反復讨論——他們想達成這一切，是不讓這堆鋼爆炸。
炸掉一堆鋼和養上萬人，哪個成本更高？我們都很容易得出結論。
而在現實中，大部分企業都選擇養很多人。這是因為，養着一堆人天天開會，按月開支，對企業來說是正常流程，沒人有過錯。但如果一個企業把一堆原材料給炸了，好像就產生了損失。
其實，所謂的 " 失敗 " 是面對真實，扎扎實實地看到自己的不足。創新，就是走出過往的便捷，做出以前沒有做過的事，到達以前沒有到達的地方。
所以，" 失敗 " 是創新最好的朋友，因為只有失敗才會說真話，告訴你什麼是那個最堅硬的真實。
一個企業的頂尖人才，一定擔負着企業創新的任務，要帶領企業進步，走向新的天地。
所以，什麼才是給頂尖人才的最高待遇？
是讓他們開眼界，激發他們真實的雄心，是給他們最難的任務加上視野和資源的支持，以及适當地允許他們失敗。
