今天小編分享的财經經驗：從學習海底撈到學習巴奴，中國餐飲帶洋快餐重歸“產品主義”，歡迎閱讀。
文 | 一點财經編輯部
俗話說 " 民以食為天 "，吃飯一向是國人的頭等大事，餐飲業也是經濟的強勁助推力。新世紀以來，餐飲業不斷講述着熱辣滾燙的商業故事。
2006 年，擁有 " 必勝客 "、" 肯德基 " 等品牌的餐飲巨頭百勝集團，組織兩百多名區網域經理到海底撈參觀取經。當時的海底撈在體量上跟百勝不在一個維度，但憑借在消費者中的高人氣值，吸引了對方的注意。
歷史不會重復，卻壓着相同的韻腳。時間來到 2024 年，前不久百勝再次組織高管拜訪了一家餐飲企業，只不過這次的對象換成了巴奴毛肚火鍋。這種轉向，本質上是從學習服務主義轉為產品主義。
看似只是一個轉向，背後其實折射出中國餐飲市場的巨大變遷、消費者需求的快速變化，以及中國餐飲企業在時代浪潮中的探索。
以史為鑑，可以知興替。翻開這段歷史篇章，足以窺見餐飲巨變背後的核心密碼。
01 2006~2024：中國餐飲往事
2006 年，中國餐飲進入新的節點——全年零售額首次突破一萬億元大關，實現歷史性跨越。中國人變得更愛下館子，餐桌上的花樣也多了起來。
與此同時，中國餐飲業的競争也變得尤為激烈。各國餐飲品牌加速湧入中國市場，跟中國餐飲品牌同台競争。時任《中國烹饪》雜志顧問的張衛新曾表示，當時在北京總共有 45 萬家中外餐飲企業，每天新開業 100 家，關張或轉業的也基本有 100 家，大約兩年時間就要洗一次牌。
在競争激烈的中國餐飲市場，火鍋成為不折不扣的主角。中國烹饪協會數據顯示，2006 年中國百家重點餐飲企業中，火鍋企業有 22 家，合計營業額占比達到三成以上。
火鍋市場裡的中國玩家，也密集吸引了海外企業的注意。2006 年，中國餐飲業發生了一件吸足眼球的大事件——英國 3i 私募基金和西班牙普凱投資基金公司與小肥羊達成協定，二者共同持有小肥羊 13.92% 的股權，這也開創了外資入股中國餐飲企業的先河。
這起商業事件向業界透露出一個信号，即外國餐飲企業在加速融合中國餐飲企業，進而搶占市場份額。事實上，對于中國餐飲企業而言，當時已經進入競争更為激烈的新階段，競争對象由國内轉向國際，競争規模由單店轉向集團、競争範圍由區網域轉向全國。
在這場競争中，外國餐飲巨頭和中國餐飲企業，各有各的優勢和劣勢。外國餐飲巨頭的經營模式、品牌影響力都要高一個維度，比如麥當勞、肯德基。而且西餐相對于中餐更容易形成标準化的服務和產品，更能助推規模的增長。
不過，外國餐飲企業也有其劣勢。比如，餐飲顧客的需求五花八門，只是用标準化流程和制度培訓出來的員工，在服務上最多能達到及格水平，稱不上優秀。
對于中國餐飲企業而言，由于中餐講究火候、口味等原因，天生在标準化上存在劣勢。不過在眾口難調的中餐品類當中，火鍋的食材、調料和鍋底倒是可以做到統一，能夠解決產品标準化問題。比如在 2006 年，創立五年的巴奴成立了重慶巴奴食品加工廠，實現了所有火鍋底料人工炒制的規模化，保證了旗下的所有火鍋味道的統一。
中國餐飲企業解決了產品标準化問題，能夠為自身的連鎖化和規模化打下基礎，跟外國餐飲企業競争更具實力。如果還能在服務上繼續占據優勢，無疑對于外國餐飲企業來說是一大挑戰。
當時，海底撈正是憑借獨特的服務模式，吸引了大批消費者賺足了高人氣。顧客在等餐時，有海底撈服務員免費擦皮鞋，還有免費的水果拼盤、飲料等等。等候的時間長了，顧客還能玩撲克、下象棋 ......
這股因為服務而產生的火熱現象，吸引了正為如何提升服務犯愁的外國餐飲巨頭。2006 年，百勝數百個區網域經理坐到了海底撈北京牡丹園店，表面上是吃飯實際上是想學海底撈的管理經驗。第二天，在百勝中國年會上，海底撈創始人張勇就 " 如何激發員工工作熱情 " 做了一番演講。
當時百勝是全球的餐飲巨頭，而海底撈總共不過 20 家店，這被業内視為 " 大象向螞蟻學習 "。二者體量本身不在一個維度，之所以產生交集正是因為服務主義。後來在相當長的一段時候内，" 服務主義 " 被不少餐飲企業奉為經營真經，他們免費為顧客美甲、護手，甚至還可以幫哄小孩。不過，也有些火鍋企業在深耕服務的同時，把重心放在了產品上。
總之，在 " 服務主義 " 和 " 產品主義 " 等不同的經營路線當中，許多火鍋企業都挖掘到增量，中國火鍋市場逐漸踏上高速發展列車。
02 外國餐飲巨頭，為何從服務轉向產品？
白駒過隙，十八年光陰匆匆而過。火鍋市場，如今依然是餐飲行業的主力軍。
國家統計局數據顯示，2023 年全國餐飲收入 52890 億元，同比上升 20.4%，創下歷史新高。其中，火鍋市場規模為 9758 億元，依然占據較大市場份額，預計 2024 年将突破 10000 億元。
不過，龐大的火鍋市場也已經進入白熱化競争階段，各家企業都在尋求差異化路徑。服務主義與產品主義，成為市場中兩條主要的路徑。在此形勢下，外國餐飲巨頭一次新的拜訪，顯露出他們的偏好和傾向。
最近，百勝中國近 40 位高管到巴奴參訪交流。巴奴創始人杜中兵結分享了巴奴在產品主義理念下，如何持續迭代更新火鍋。回想十八年前，百勝高管集體參訪海底撈，如今又把學習對象轉向巴奴。本質上看，這是從學習服務主義轉向產品主義。
對于外界而言，這種轉向還有值得探尋的疑問，比如為何學習產品主義發生在當下？事實上，背後原因是多方面的。
眼下的火鍋市場，本質上是消費者由需求推動。而消費者需求的變化，讓產品主義占據上風和成為趨勢。
1935 年，諾貝爾經濟學獎得主哈耶克提出 " 消費者主權 " 理論，即在物質極為豐富的時代，消費者進一步掌控 " 主權 "。企業生產什麼、生產多少應當由消費者的意願和偏好決定。
十八年前，中國火鍋市場供小于求，市場增長主要是由供給側推動的。火鍋企業通過新穎的產品或者服務，為顧客創造了需求。但是到現在，中國火鍋市場已經處在供大于求的 " 消費者主權時代 " ——在 2023 年上半年，新增的火鍋相關注冊量就達到約 2.9 萬家，新的入場者源源不斷。在此形勢下，火鍋市場天平是偏向消費者的。火鍋企業的生產，應該錨定消費者需求。
消費者的新需求是什麼呢？
随着生活水平的提高，消費者對餐飲的品質有了更高的要求。《2023 中國火鍋經營發展報告》顯示，近年來 100 元以上客單的門店數逐漸上升，火鍋正步入品質化時代。并且，消費者對 " 健康、品質 " 愈發關注，對更好的食材、更精良的制作有着更強烈的追求。
與此同時，消費者逐漸對同質服務和過度服務感到厭倦。在新浪科技發起的一份關于 " 海底撈是否過度服務 " 的微博調查中，49.5% 的網友認為 " 過度服務了，我就想安靜地吃個飯 "，只有 11% 的網友選擇 " 我就喜歡這熱情勁兒 "。很多消費者表示，過度熱情的服務讓人感到不自在、過分關注顧客需求會侵犯個人空間 ......
在對服務主義習以為常之後，對于餐飲消費者來說，服務已經成為配角，產品本身才是主角。百勝等外國餐飲巨頭也敏銳地察覺到趨勢，于是順勢而為學習產品主義。
不過，對于百勝等外國餐飲巨頭而言，還有一個問題沒有得到解決，即究竟如何踐行產品主義？具體而言，就是兩個問題——何為產品主義？如何實現產品主義？
03 餐飲企業，如何踐行產品主義？
對于產品主義，很多企業有一個錯誤認知，即不斷推出高人氣或者高品質產品。
事實上，產品主義是一項系統工程，包括需求、產品、供應鏈、場景、推廣等多個要素。這些要素不止包含實在的產品，也包含無形内容，它們相互關聯、缺一不可。
比如，從走進餐飲門店開始，消費者對門店的產品制作過程、展示方式、整體氛圍到最後離開門店的一切體驗，都是餐飲企業打造的 " 產品 "。要提升消費者體驗，供應鏈、推廣等因素跟產品本身一樣重要。
要真正把 " 產品主義 " 這套系統工程做好，則需要的是系統化思維和多項專業能力。
1、以客為本
客戶需求，才是餐飲企業的立身之本。洞察客戶需求的能力，一定程度上決定了企業的競争力。
十八年前，海底撈能夠憑借服務產生高人氣，是因為當時許多消費者還沒有體驗過何為 " 服務至上 "，對于服務存在許多未滿足的需求，因此海底撈也獲得差異化的競争力。事實上，當時巴奴也曾在 " 服務主義 " 的路上進行探索，後來結合消費者需求轉向了 " 產品主義 "。
如今，消費者對服務已經習以為常，需求反而更多集中在健康化的、高品質的產品。在產品上具備差異化優勢的火鍋企業，更容易獲得增量。
在眾多火鍋企業當中，巴奴依然在走產品主義這條路，除了毛肚還推出井水黃豆芽、鮮鴨血等新品。還有些企業紛紛發力 " 火鍋 +"，讓冰淇淋、茶飲等跟火鍋產品實現 " 跨界結合 "，也獲得不俗成績。就連此前主打服務的海底撈，也開始在產品主義上大力投入不斷推出新品，其最近推出 " 產品原型店 " 也是一個印證。
2、產品瞄準 " 中國胃 " 和高品質
既然目标用戶是中國消費者，就應該打造适合中國消費者口味的產品，而不是遠離了消費者的 " 中國胃 "。
外國餐飲品牌中的肯德基，近些年就在不斷瞄準中國消費者的口味，推出菜包子、潮汕風味牛丸粥等中國特色的產品。
火鍋企業中，巴奴的 " 笨菠菜 " 也被挖掘出 " 小時候的味道 "、" 口感香甜 "、" 鐵元素豐富 " 等符合中國人的價值點，受到消費者喜歡。
產品符合中國顧客胃口之後，餐飲企業還必須在產品上不斷保持創新和高品質，才能持續提升用戶體驗，包括多元化的口味、豐富的場景體驗等等。不少火鍋企業只是單純的調味鍋底，使得就餐體驗極為單調。顧客逐漸會感到厭倦，進而将其抛棄。
3、更新供應鏈
要保證產品的創新和品質，供應鏈是基礎。
餐飲行業當中，第一代供應鏈是以麥肯為代表的企業，采用的 " 添加劑 + 冷凍 " 的工業化方式來做标準化，目的是最大程度降本提效。第二代供應鏈則是随着中餐連鎖店的崛起而建立的中央廚房模式，理念還是标準化，采用料包烹饪。
甚至有些餐飲企業認為，菜品再好吃、顧客再滿意，如果供應鏈管理成本太高或者不穩定，他們就會放棄，這恰恰違反了 " 以客為本 " 的原則。如今第三代供應鏈，應該更加強調食材天然和新鮮，為消費者提供更好的食用體驗，比如巴奴就強調能 " 冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜 "。
4、" 第一法則 " 下的推廣
更新供應鏈、推出高品質產品的同時，如何能夠讓品牌定位深入人心，同樣考驗着企業的推廣能力。畢竟這是個 " 酒香也怕巷子深 " 的年代，同時火鍋行業的品類也愈發繁雜，如果優質產品不能傳遞給消費者無疑是件憾事。
要獲得更好的推廣效果，火鍋企業要遵循定位理論的核心原理 " 第一法則 "，即企業必須在顧客心智中區隔于競争，成為某領網域的第一，以此引領企業經營，赢得更好發展。
海底撈的服務，已經給消費者留下非常深的品牌印象。如果其他火鍋也試圖在消費者心智中植入 " 服務 " 的品牌認知，無疑很難成為該領網域的第一。正确的做法是打出差異化，成為自己所在領網域的領頭羊。比如慫火鍋就主打自己的年輕文化，而巴奴此次把 slogan 重新改為 " 服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是 "，既區分了競争對手，同時也在消費者心智中明确了自己的定位，也屬于明智之舉。
總體上看，百勝等外國餐飲巨頭，要跟部分中國餐飲企業一樣踐行產品主義，需要具備全方位的能力。這無法一蹴而就，而是在長期的商業實踐中摸着石頭過河探索出來的。
04 結語
如今，國外餐飲巨頭紛紛學習中國餐飲企業。同時，中國餐飲企業也在走出國門，走向全球化。
從中國餐桌到全球餐廳，必然會給中國的餐飲企業帶來巨大機會，弗若斯特沙利文報告顯示，國際中式餐飲市場預期由 2021 年的 2611 億美元增長至 2026 年的 4098 億美元。機會很多，但挑戰也不少。比如，各國的飲食習慣、口味偏好、政策法規等都不同，存在各種變數。
要在變數中把握确定性，中國餐飲企業依然要牢牢抓住 " 產品主義 "。
