今天小編分享的教育經驗：華為是怎麼做年度述職的？（方式、模型、内容、流程），歡迎閱讀。
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KPI 可以明确每個部門以及部門人員的業績衡量指标，華為對于中高層的績效管理是通過述職和 KPI 考核來完成的，即采用年終述職的方式，全面檢查上一年的工作情況，并對下一年的 KPI 做出新的計劃，同時闡述本部門達成 KPI 的措施與策略。
華為通過這種方法将公司的戰略目标分解成各部門可直接行動的綱領，為各部門分解和監督工作提供了依據；述職報告結果直接作用于中高層，這提高了中高層人員的責任意識，鞭策其更加努力開展工作。
華為中高層述職方式、述職模型以及述職内容
1、述職方式
華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。通常公司總裁向董事會述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各部門副職向各委員會述職；二級部門主要負責人向部門正職述職，由此，形成了一個層層負責的述職機制。在述職日程上，從每季度的第一個月中旬開始，這有利于公司績效考核、定期審視和評估當下績效，以及時進行改進。
2、述職模型
華為的戰略要實現長期目标與短期目标之間、财務目标與非财務目标之間、結果與過程之間的平衡。華為将公司戰略分解為客戶、财務、内部流程、學習與成長，并依據這四方面的内容制作綜合平衡計分卡，具體内容詳見表。
表：綜合平衡計分卡
3、述職内容
述職人員陳述述職年度的業務規劃、預算指标和 KPI 指标的實際完成情況，并與年初制定的年度業務規劃、預算指标和 KPI 指标進行對比，就完成程進行分析，找出差距；預測下一年度的各項任務、指标，并且提交具體的實施方案，以及需要的資源支持，做出承諾。
1）目标完成情況：目标完成情況即本期業務完成情況，主要針對各項指标，按照最主要、主要、次要的順序列出自己的不足和成績，并且分析出現這種結果的原因。
2）外部環境分析：外部環境分析即比較客戶、競争對手和自己的地位、差異、潛力與策略，機會；關注影響公司、部門 KPI 指标的環境因素、市場因素；以及業界最佳基準，這些都需要準确的數據來說明。推薦閱讀：華為幹部任職管理模型？一把手一定要戰略方向清晰，抓住主要矛盾的主要方面
3）KPI 實現程度：KPI 實現程度即報告近幾期 KPI 完成情況，并進行對比，同時，報告述職年度的 KPI 完成情況，分析目标與實際完成情況之間的差距，并找出原因。
4）提升核心競争力的措施：提升核心競争力的措施即完成 KPI 指标能力和增強管理潛力的措施。本部門在完成績效指标的推進過程中，對即将采取的措施進行計劃，預測實施效果。
5）客戶滿意度分析：客戶滿意度分析即客戶與内部客戶的滿意度，要有準确的數據，并分析滿意與否的原因，制定相應措施。
6）學習與成長：檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目标的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計劃、具體措施和效果，報告和分析組織氛圍指數。
7）預算與 KPI 承諾：根據公司戰略目标、往期計劃及指标完成情況，結合公司面臨的國内、國外形勢對下一期業務目标和 KPI 指标，提出挑戰目标，并且做出承諾。
8）反饋意見：在目标實施過程中将必要的人、财、物以及技術等各方面資源列示出來，便于公司協調，及時調配。
華為的中高層述職，結合 KPI 考核，考核制度均衡、有效，且注意到過程的控制與管理。績效管理呈閉環模式，形成一種自我激勵、自我約束的機制，從而不斷提升公司的核心競争力。
華為是怎麼做年度述職的？
企業管理，核心在于對中高層及骨幹的有效管理。普通員工難道不重要嗎？這裡不做讨論，各人有自己不同的理解方式。在項目服務過程中發現，不少企業的年終述職比政府工作報告的含水量還高，讀起來感覺已世界大同，但細究起來，沒有幾句話是有用的。
那麼，華為在 2000 年前後規模還相對較小的時候，怎麼做中高層的年度述職呢？
1、述職目的
先搞清楚述職的目的是什麼。華為主要立足于以下三個目的：
● 強化中高層管理者的責任和目标意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續的績效改進。
● 深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競争力。
● 強化部門間的協作關系，使各部門及其管理者為實現公司或上級部門的總體目标結成責任和利益共同體。
其目的并不是通過述職打個分、給個績效結論就結束。持續的績效改進、任職資格管理、部門協同等才是根本，也就是說，通過一次述職，能看到管理的螺旋提升。
2、述職原則
華為的年終述職遵循三個原則：
● 以責任結果為導向，關注最終結果目标的達成。
● 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數據和事實講話。
● 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。
這裡面容易被忽略的兩個關鍵詞：強調數據講話、面向未來績效。而這兩個思維在企業績效管理過程中非常重要。
3、述職内容
有哪些述職内容呢？包含兩個部分：
一是績效考核：
① 年度初承諾目标或 KPI 指标，如組織增幅、人均創利、成本控制。
② 本期工作中遇到的問題及改進策略。
③ 直接上級要求匯報的其它工作。
二是任職資格：
① 績效要求：近幾年績效考核連續成績、年度工作目标達成度、年度工作目标完成效果。
② 管理行為：華為有針對三、四、五級的管理幹部建立任職資格行為标準，并對管理工作領網域工作活動的成功行為有做解讀，據此對應。
③ 管理績效：組織在流程中的運作效果；與組織的可持續發展相關的工作進展情況；其它反應組織核心競争力的指标。
④ 必備知識：包括兩部分内容：專業技術、 管理實務。
⑤品德要求：誠實正直（在與自己堅信的人生信條及價值觀相衝突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致）；廉潔奉公（一切遵從公司的規章制度，不因私利 / 私欲影響自己所從事的工作）。
⑥素質要求：業務（系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律）；管理（獻身精神，組織意識，領導能力，監控能力，前瞻性）；協調（原則性與靈活性，人際理解關系建立，合作精神，影響能力，3600 服務精神）；改進（培養人才，自我批判）。
⑦經驗要求：比如四級管理者，要具有本系統主要業務部門管理經驗或職能部門副職經驗。相關領網域一定的工作經驗 ( 含基層工作經驗 ) ，所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業 / 技術人員），有一定的管理跨度。
似乎任職資格的内容和要求比工作績效内容還多！
4、述職流程
年終述職流程如下：
流程說明：
① 下發年度述職表或通知
每年 1 月 5 日前，幹部部（處）或總裁辦下發年度述職表或通知
②述職者自檢并提議本年度工作目标
每年 1 月 10 日前述職者對照年初制定的工作目标及四級管理任職資格要求，進行自檢并結合主管的總目标及流程需要，以 KPI 指标體系為指引，确認該年度的主要工作目标或 KPI 指标。推薦閱讀：華為公司 " 幹部管理 " 的培養路徑方法？值得參考
自檢表：述職者根據工作目标及任職資格要求，填寫自檢表一、二及年度工作目标卡。
信息收集：公司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理績效的周邊調查；由任職資格體系專業人員負責收集部門管理績效信息。
③述職評議
每年 1 月 15 日前由直接主管負責，針對考核内容組成評議小組。根據述職人自述、提問與答辯，評議小組根據工作目标及任職資格要求進行評議。
評價表：每年 1 月 15 日前由直接主管針對年初制定的工作目标及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。
④ 結果反饋
每年 1 月 30 日前評議小組對述職者本年度工作中出現的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略。
溝通卡：每年 1 月 30 日前述職雙方在充分溝通的基礎上填寫溝通卡及本年度工作目标。
⑤結果上報
每年 2 月 5 日前幹部部（處）/ 總裁辦将評定結果上報人力資源管理部。
附：自檢表
5、述職評定
述職成績評定，華為沒有采用 100 分制，而是采用等級評定。定義為四級：A （傑出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。現在已調整為 5 級，且理解上已有些差異。
最後的結論怎麼使用呢？
① 工作業績與任職資格的綜合考評成績作為工資、獎金、股金等價值分配的依據。
② 依據制度性甄别程度，對有突出才幹和突出貢獻者實施職務的破格晉升。
③ 綜評成績作為管理者培訓、職務置換等人力資源管理活動的依據。
END
