今天小編分享的互聯網經驗：蔚來掀起變革風暴：每一分錢投入都要聽到回響，歡迎閱讀。
" 臨别之際，個人愚見。第一次發，也是最後一次。"
2 月 25 日，一名即将離職的蔚來員工 " 小小蝸牛 " 在蔚來内部論壇 "Speakout 吐槽 " 發布長文，提出十條建議，呼籲公司應盡快從務虛轉化為務實，以市場為導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現實。
幾小時後，蔚來創始人、董事長、CEO 李斌在評論區實名回復：" 謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。"
評論中不乏對蔚來現狀言辭激烈的批評，不少質疑直接指向李斌。但這篇長文不僅在熱門區置頂，還通過飛書推送給了全員。
一位接近蔚來管理層的人士稱，是李斌主動置頂并推送了文章。" 他希望通過這種方式讓大家形成共識和行動，蔚來必須直面挑戰，加速改變。"
蔚來是一家以 " 長期主義 " 為身份标籤的汽車公司。旗下三大品牌、換電體系、用戶社區、12 項自研技術等都彰顯出獨特性，蔚來因此獲得不少資本助力。
但在日漸激烈的市場競争中，沒有人有耐心無限期等待。李斌常用足球比賽來類比智能電動汽車的市場競争。但蔚來還沒拿到足夠多的分數、進入安全區。
相比之下，同期新勢力造車公司的經營已經轉向正軌。盡管遭遇產品失利，小鵬汽車花了兩年時間 " 刮骨療毒 "：整肅供應部門、開掉 10 名高管、與大眾汽車聯盟嚴控成本 .... 換來如今連續數月銷量破 3 萬台，财務表現也日漸明朗；
零跑汽車雖然低調，但通過全網域自研降本 +" 平替哲學 "，2024 全年賣車 29.3 萬輛，并在去年四季度實現淨利潤轉正，提前一年達成單季度盈利目标；同樣，理想純電產品失利後，也及時穩住了步伐，盡管純電產品延後一年發布，但手頭仍握有千億現金儲備。
而蔚來去年雖然賣車 22.19 萬台，但依然沒有解決虧損問題。截至 2024 年三季度，蔚來已經連續 4 個季度虧損超 50 億元。
2025 年是蔚來成立的第 11 年，它需要跳出經營效率的泥潭，在沒有退路的加時賽中拿到結果，而不是通過強調 " 長期主義 " 來不斷推遲原計劃目标。
" 現在的挑戰非常大，别家孩子已經考上大學，我們還在復讀。" 李斌也在内部會議上告誡員工。一場圍繞降本增效的組織變革風暴已經掀起。
「降本，蔚來開始算細賬」
36 氪獨家獲悉，開年以來，李斌組織了多輪内部會議，向團隊強調形勢的嚴峻程度，也反思復盤工作得失，推動團隊廢除慣性，要求提升經營意識，實現經營目标。
在 2024 年三季度财報會議上，李斌給出的盈利時間是 2026 年，但對内，李斌表示，會力争 2025 年 Q4 實現單季度盈利。
據 36 氪獨家了解，蔚來近期正在全公司範圍推進組織變革，落地一個名為 CBU 的經營機制。蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落地。
CBU 機制的核心邏輯是，将公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的 " 基本經營單元 "（Cell Business Unit，下文簡稱 CBU），每個單元都必須建立明确的 ROI（投入產出比）指标和業績獎懲制度。
對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即将要花費的成本。例如按照員工工時來核算用人成本。
蔚來人士透露，目前 CBU 已經開始推行，統計表已經全面下發，公司上下都在進行 CBU 核算。去年，蔚來已經要求嚴格算出一個項目的 ROI。但上述人士透露，算清楚 ROI 只是預算審批的單向匯報機制，而 CBU 統計的是每個業務單元的人效和資源投入，從公司的降本增效角度來看，更具備全局性。
有多年就職蔚來的員工向 36 氪感嘆，" 難得老板很認真地要算清楚：錢都是怎麼花的。之前都只是砍砍預算，但這次做完後，應該會清楚算出來錢都用在哪些項目上了。"
2024 年全年，李斌推動業務梳理出 15 個公司級體系能力，并以此為基礎推進 CBU 機制。有知情人士告訴 36 氪，蔚來的服務運營團隊、能源團隊等部門運行 CBU 機制超過一年，" 階段性成果還不錯 "。
接近蔚來管理層的人士稱，CBU 機制的最終目的是讓每一筆投入都有明确的責任人與經營目标，并為結果負責。而過去，蔚來很多項目的目标不清晰，投入合理度、結果驗收标準都不夠明确。" 新的機制要求，每一分錢投入都要聽到回響。"
" 過去的邏輯是各部門乘以部門預算，現在的邏輯是 CBU 乘以經營目标。所有經營目标都與公司賣車盈利對齊，并需要轉化為實際經營結果。" 該人士表示。
一位蔚來内部人士回憶，在某個一級部門年度規劃會議上，部門負責人試圖以 " 價值觀驅動 " 為主線匯報工作，但被李斌現場打斷。
李斌要求對方重點講經營目标。" 不要扯淡，價值觀這個事情，是用來要求自己的，不要用價值觀掩蓋經營沒有做好。一談經營就扯價值觀，扯這幹什麼？"
近期，李斌決心将 CBU 的局部經驗推廣到公司整體經營。在此機制下，蔚來的組織管理邏輯正從 " 要預算 " 轉向 " 拼經營 "。
" 過去是預算制，以後沒有預算概念，都講‘經營目标’，你自己去做預算，在公司層面就是分配經營目标，比如今年到底能為公司賣多少車、賺多少錢？" 李斌在内部會議上說，" 整個公司都要算賬。沒有什麼算不清楚，算不清楚賬的事情就不應該存在。" 李斌說。
可以說，蔚來要開始精細算賬、擰緊财務螺絲了。
過去兩年，蔚來的融資進展頗豐，2023 年從中東機構阿布扎比 CYVN 處融得兩筆 33 億美元投資，2024 年蔚來中國再次獲得安徽國資機構 33 億元增資。但蔚來進賬速度難擋自身消耗，過去 4 個季度虧損 224 億元。
如果不繃緊神經，蔚來很可能會再度走在懸崖邊緣。
蔚來當下的一系列深水改革，也是盈利前必須經歷的陣痛。特斯拉在 2019 年實現盈利前，也曾面臨產能地獄、資金見底、等至暗時刻，曾大量裁撤外包團隊，超過百萬美元的預算，馬斯克都要自己審批。
蔚來無疑也将進入這種 " 戰時狀态 "。" 這次的變化幅度非常大，相當于是要給電腦重寫一套作業系統和編程語言。" 一位蔚來總監級管理者表示。
「李斌直管供應鏈，按小數點後四位摳成本」
以供應鏈為例，過去，蔚來的成本團隊只作采購價格建議，沒有強制約束性；2024 年開始，成本團隊從采購部門分拆，作為獨立部門向 CFO 匯報，設定采購價格上限，超過一定比例必須經過特殊審批後才能立項。
有蔚來供應鏈部門人士稱，李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈采購項目都會深度參與。在產品開發的關鍵項目節點，李斌會細查成本，并直接參與電池等核心零部件的價格談判。李斌還會根據周銷量變化，定期與供應鏈團隊分析采購降本趨勢和目标達成情況，決策下一步。
供應鏈是車企公司經營的關鍵環節，直接關乎企業的成本控制和生產效率。例如何小鵬為了找到内部鋼材成本遠高于行業平均水平的原因，花了 9 個月時間，這讓他意識到親自管理供應鏈的重要性。
理想汽車 CEO 李想的組織架構之下，也曾設定過供應鏈戰略小組。理想公司經歷了多次探索，才搭建起體系化的供應鏈能力。例如，理想 L7/L8/L9 三款車的平台化共性達到 65%。
而平台化、體系化，也是蔚來供應鏈的進化方向。以座椅方案為例，此前，蔚來每台車都是單獨的座椅方案，各車之間的零部件復用很低。意識到浪費後，蔚來推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件復用率。同時，鎖定兩家座椅供應商，分别負責蔚來的高端平台和大眾平台。
蔚來還把供應商引入 CBU 體系建立 " 聯合經營報表 "，成本和利潤相互透明。通過提升規模效應、換取降價空間後，蔚來新平台座椅整體成本下降 10%。
蔚來還想了很多辦法提升規模效應。比如打開零部件的黑盒交付，業務團隊研究零部件構成、機制和 know-how，将其中的低價值無效成本和整體方案解耦。
例如車上座椅、空調、閱讀燈等各個部件的接口不同，匹配成本很高，于是研發團隊把部件接口做标準化，從數百種接口優化到四五十種，減少供應種類後，單車成本從一車 2000 元降至 1000 元左右。
零部件平台化研發，也是蔚來的一項供應鏈降本舉措。過去蔚來每個車型都要追求極致差異化和個性化體驗，導致零部件通用化率較低。據 36 氪了解，蔚來二代平台家族化設計的 8 款車型，中控扶手箱、12V 取電口、螢幕等零部件規格尺寸都多達 7 種，甚至 NOMI 的黑色外殼都有細微的顏色區分，ES8 比 ES6 更深，給供應商增加質量風險和管控成本，帶來額外支出，但用戶感知不多。
而在即将上市的蔚來 ET9 與 2025 款 5566 車型上，蔚來人士表示，很多過去的分車型零部件差異，通用率和復用度将大幅提升。且新車将全面搭載自研智駕芯片，單車降本超過 1 萬元。
供應鏈的降本是一場無止境之戰。
36 氪獲悉，2024 年，蔚來曾派團隊前往立訊精密專題調研學習成本管理。這家被稱為 " 果鏈一哥 " 的消費電子供應鏈企業以成本精細化管理著稱，按小數點後四位摳成本。
基于調研經驗，李斌在蔚來内部強調 " 一百萬倍成本思維 "，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。" 假如一輛車能省 100 塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億。"
「重新理解長期主義，動刀 " 服務招牌 "」
" 長期主義 " 是蔚來團隊信奉的準則。
蔚來的價值體系中，也有一項叫 " 體系化效率 "。有蔚來員工告訴 36 氪，這項價值體系的初衷是，讓員工不僅關注局部、短期成本，更要關注長遠價值、全生命周期的成本和效率。
但實際落地中，卻時常背離初衷：員工的工作缺乏具體目标感，資源投入分散，交付難以如期閉環，大量前置投入收不到當期回報。
今年，蔚來内部計算投資回報率時，對于項目時間維度上做出明确收斂。3 年以上的規劃和讨論，會被認為過于長期，不做或緩做；長期價值必須結合短期經營目标進行判定。
這讓蔚來重新評估很多業務和項目存續的必要性。36 氪獨家獲悉，備受争議的蔚來手機業務，自去年 12 月起，資源投入與人員規模大幅調整，手機軟體團隊已經并入數字座艙團隊，重復崗位進行了大幅精簡。
李斌曾經對自研手機非常堅決，認為車手互聯必将成為未來生态體驗的關鍵勝負手。但現實情況是，以 3 年周期評估投資回報，自研手機帶來的用戶價值提升有限，也很難獲得與投入匹配的商業回報。
手機業務調整也是基于 CBU 機制的業務瘦身結果。" 不能創造用戶價值的崗位和項目，該停就停。" 在一次宣貫講解 CBU 的内部會議上，李斌表示，" 任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產投資，都要有人付錢給你。要麼從外邊掙錢，要麼從内部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就别搞。"
36 氪還獲悉，除手機業務外，蔚來其他業務集群多個部門，也将在近期基于全年經營目标，主動進行組織精簡、人員縮減。
一位蔚來管理層人士表示，在原來預算制環境下，缺乏保持業務精簡高效的動力。" 以前大家只會考慮怎麼想辦法要到更多預算，把自己隊伍盡可能搞大。現在要扛經營指标，不用公司提要求，我自己就會主動砍人。"
蔚來子品牌樂道也跟随着一起調整。今年 2 月 28 日，蔚來發布組織公告，将蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合并。團隊人力和渠道資源打通復用，降低成本，提升效率。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區，樂道銷售負責人也由蔚來區網域公司總經理兼任。
甚至在蔚來的招牌 " 服務 " 項目上，公司也嘗試優化。
例如，面向用戶的 " 能量無憂 "" 服務無憂 "" 用車無憂 " 等產品，一直是蔚來用戶口碑的關鍵 " 武器 "，但也因運營成本高、長期虧損，其商業可持續性一直受到外界質疑。
2024 年，蔚來試圖扭轉該業務的虧損。據 36 氪了解，蔚來的售後服務總倉，主要用于集中管理和調配售後配件，總面積約 4 萬平米。去年，總倉遷至 10 公裡外的一個新城市，每平米租金下降超 70%，倉庫物流和運營成本也随之下降，節省成本支出超 2 億元。
很多過去執着于自營的售後服務項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步外包給第三方合作夥伴。
成本降低的同時，用戶端體驗，蔚來也在兼顧。以噴漆為例，交由供應商服務後，75% 的維修時長從數日縮短至 24 小時内。甚至提速後，對用戶的超時賠付成本也大幅壓縮。" 現在很多用戶反饋，修得太快了，本來想多拿點積分。"
服務運營團隊的人效也在提升。例如，2023 年初蔚來售後服務網點是 " 單店配置三人 "，如今是 " 一人管理三店 "。例會、匯報、周報等占用工時的日常工作流程大幅壓縮簡化，考核指标減少了近 80 個。
有知情人士表示，2023-2024 兩年蔚來新車交付近 40 萬台，比 2022 年底增加 2 倍，但服務運營團隊人數不增反降，減少近 20%。
這似乎取得一定成效。有蔚來人士告訴 36 氪，售後服務業務 2024 年全年實現盈利。
降本提效之際，蔚來的經營思維也在發生變化。
" 從用戶利益出發 "，是蔚來内部長期宣貫的價值觀，在蔚來 5 項價值體系準則中排名首位。
但這是一把極強的 " 雙刃劍 "。它讓蔚來打上了 " 汽車界海底撈 " 的标籤，同時也背上了沉重的枷鎖。例如對用戶的回饋機制，時常引發薅羊毛行為；幫用戶理發、開家長會等超出正常商業邊界的行為，一旦沒有做到，也會引發用戶抱怨投訴。
" 簡單來講，既花了不該花的成本，同時也不能讓用戶滿意。這已經偏離商業經營的本質。" 有蔚來服務運營團隊管理人士總結道。
從去年下半年開始，李斌在内部反復強調，" 把公司經營好才是對用戶最大的責任 "。
為扭轉虧損，蔚來服務運營副總裁吳鵬主導團隊進行了職能重新定位，團隊開始試行 CBU 機制。部門各區網域團隊、各業務、每個站點、每個項目都有一張經營報表。
" 不能只是簡單一味地讓用戶滿意，你一直虧錢，不好意思，你不可能讓用戶滿意。你只有賺了錢，好好活着，才能讓用戶真正滿意。"
「" 誰能打，就研究誰 "」
成立早期，蔚來憑借原創性設計，赢得了一批圈層用戶。但也有外界人士認為，蔚來相對克制、含蓄的設計有些 " 不接地氣 "，跟中國市場大開大合的消費取向并不完全匹配。
一位蔚來產品部門人士稱，早期蔚來在產品研發上非常看重已有用戶的滿意度，這對拓展同溫層非常有效。然而随着競争更新，小圈層的偏好已經不能代表更廣泛人群的喜好與需求。
" 閉門造車，缺乏競争思維。" 該產品人士總結道。
這種組織慣性的弊端，在市場競争中逐漸顯露。随着競争對手的銷量快速提升，蔚來產品團隊開始深入研究學習友商的打法。
" 如果說 2022 年還有驕傲和矜持，2023 年徹底沒有包袱了。我們必須從優秀友商身上學習，誰能打研究誰。" 上述人士稱。
一位從其他汽車企業加入蔚來的女性產品經理，令團隊印象深刻。為了給孩子買一個合适的溫奶器，她做了全行業所有產品的橫向對比和價值分析，最後找到了性價比最高的那款。" 算賬這件事情，就應該像這樣滲透到每個人的腦子裡。"
蔚來 78.8 萬元起的行政旗艦轎車 ET9 上，已經有轉變的迹象。前述產品部門人士稱，即将正式交付的 ET9，與一年前亮相的預覽版本，内飾設計上有了很多 " 數典忘祖 " 的變化。經典的蔚來式設計厭惡表面奢華，有濃厚的北歐風格，但 ET9 在兼容蔚來原有調性的同時，出現了很多一眼可見的豪華感。
例如，門板用打孔皮替換了織物材料，音響采用了 " 連錢紋 " 元素，豪華車型常用的真皮、金屬元素也顯著增加。
不只是產品設計，蔚來在很多方面都曾被這種矜持克制自我束縛。
門店是另一個具象化的縮影。蔚來的素淨、清爽，嚴格遵循設計規範，但也缺乏產品熱賣的氛圍感。标配雙電機、4 顆 orin 芯片、底盤、座艙、換電站、技術全棧等產品技術亮點，具體門店中也缺乏視覺呈現，僅靠一線銷售口頭講述。
一位蔚來一線銷售向 36 氪吐槽：" 我們 2 月推出的五年零息政策，首付很低，覆蓋全系，沒有任何手續費和雜費。然而店裡沒有展示，只靠用戶問，銷售講。"
在殘酷的商業競争面前，脫離現實處境的組織慣性如果不被消除，容易成為致命弱點。
" 上了戰場，拿到勝果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴彈是不是扔得弧線很漂亮，都不重要，活下來最重要。" 李斌在内部講話時也如此說道。
今年 1 月，蔚來更換了用戶運營負責人（即銷售負責人），原廣州區網域總經理楊波上任，着手推進銷售變革。
變化從一線銷售的工作效率開始。過去，據 36 氪了解，蔚來銷售體系的考驗層層分拆，嚴格考核電話量、試駕量等不直接挂鉤銷量的數據，占用了銷售大量日常精力，并催生出不少無效數據。
去年，李斌在某城市與區網域公司團隊交流，詢問一位入職不久的新銷售工作感受，對方回答每天工作都非常充實，就是沒時間賣車。
楊波上任後，一位蔚來銷售人員告訴 36 氪，試駕量、電話量等過程指标的考核都被廢除，并建立了 "fellow 直通車 " 的溝通管道。每周四晚，銷售管理層向全體銷售直播，回復一線反饋，以提升溝通協同效率，減少信息延遲與損耗。
該銷售稱，2 月初蔚來銷售政策調整，有用戶想延用 1 月政策，優惠幅度只有輕微差别，通過直通車渠道反饋，直接就批準了。" 前後不到 3 分鍾。公司增加一個銷量，我增加一個業績，用戶拿到他想要的優惠。之前要一層層上報，一天就過去了，最後也沒人知道怎麼解決。"
" 要相信一線的兄弟們比坐在總部辦公室的管理者，更清楚做什麼事情更有價值。" 接近蔚來銷售管理層的人士透露，相比于 1 月，蔚來 2 月整體試駕數減少了三分之一，但鎖單量增加了 1000 多單，轉化效率顯著提升。
楊波在面向銷售直播時表示，從銷售角度而言，蔚來最寶貴的資產就是一線銷售的時間，一定要減少管控，增強賦能。" 說白了，全公司就靠這 6000 個人活着，大家都是衣食父母。"
在一次銷售區總的會議上，李斌也說，" 不要非盯着人按照你的規則把事做對。要讓能找到辦法把事做對的人、能給公司創造經營結果的人，得到激勵。"
激發銷售隊伍活力的同時，蔚來也在努力擴大銷售開口。
依靠用戶圈層推薦，帶動銷量增長，是蔚來早期的銷售策略。那時一線的銷售沒有具體業績考核，主要任務是和用戶做朋友。在市場競争并不飽和的階段，這一方式非常奏效。但随着新能源汽車滲透率快速提升，各品牌陷入貼身肉搏狀态，蔚來必須踏進更大的人群池，從外部搶機會。
2 月中旬，蔚來在全國超 600 家門店規劃出了 7000 多個廣告點位，3 月初同時上線，力求用戶一眼看到車型的營銷力度。
一線銷售的話術也開始轉變為 " 直給的人話 "，替代過去復雜繁細的長篇推文，降低新用戶理解門檻。例如将贈送 48 張換電券，調整為 "2 萬公裡免費換電 "。
" 換電券怎麼用，48 張價值多少，新用戶很難直觀理解，要不斷解釋，有時還要做奧數。" 一位蔚來銷售說，"2 萬公裡免費換電，用戶一聽就明白。"
還有一線銷售的外拓建聯方面手法相當靈活。比如用戶想買蔚來，同時在看理想和問界，未來銷售會把三家店的銷售拉在一起推給用戶，方便用戶橫評。" 我就算不拉給他，他自己也會去找。但是我拉給他，他就會記得我，就算他這次不買，他以後也可能會買。"
「" 随波逐流的船一定會翻 "」
蔚來的 CBU 機制，其實簡單來說就是将上述提到的節約開支、增加收入、資源聚焦、提升效率 .... 等串成一套完整機制，驅動每個員工去做正确的事，驅動組織向高效、掙錢的機制更新。
" 我們的下遊團隊今年就推着我們問，這些事到底該不該做？以前都是搶着刷存在，劃地盤，把人和工時填滿，不管有沒有收益；現在每個項目都要說清楚價值創造，否則立不了項。" 一位蔚來產研部門管理者告訴 36 氪。
它看上去很像稻盛和夫的阿米巴經營模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大組織拆成若幹個獨立核算的小經營單元，每個經營單元只關注自己，但容易忽略全局和公司整體利益，公司橫向壁壘厚，内部競争對抗強，協同性差。
而蔚來 CBU 基于整體價值創造，希望橫向打破部門牆，力出一孔。
例如，過去兩年，蔚來 APP 車商城（出售車輛相關產品）板塊用戶購買滲透率從 50% 提升至超過 90%，GMV 與淨利潤均增加超 5 倍。原因在于，蔚來 APP 車商城業務拉通全國各區銷售、交付、售後等符合車商城產品銷售場景的相關崗位人員，共同展開銷售并提供激勵。
增收的同時，也激活了相關崗位的低效閒置時間。類似的案例還有換電專員的閒置時間激活。
蔚來自二代換電站開始切換無人值守，部分換電專員有大量待命時間，但因很多區網域換電站是一城一站，不支持一人覆蓋多城，所以蔚來一直在為換電專員的閒置時間付費。
去年，蔚來多個省份的能源團隊試點，讓換電專員在閒置時間到附近的站點協助銷售和試駕，打通銷售和能源的部門人力牆，提升人效。
蔚來能源負責人沈斐還将此寫到 2025 年個人工作目标中，稱要圍繞充換電，加強 C 端的用戶發展，為公司貢獻數十萬條銷售線索。
蔚來員工稱，在公司龐大的體系中，存在很多尚未被充分激活的類似資源。如果機制推行成功，最好的狀态是讓每個人都有節約成本、提升效率的動力，每個環節都能摳出降本增收空間。
" 過去我們所有資源都是公司自上而下給的，只管去和總部老板多要就行。如果這些東西都要和我算錢，那我一定會開始省。" 一位蔚來店總告訴 36 氪，" 這幾天算賬，試駕車沒必要那麼多，砍掉 3 台，一年就能省個三四十萬；人效也可以優化，店裡砍掉 5 個人，其實對我銷量沒有一點影響。以前不會去算 ROI，現在去想，二手車、車商城、車美、上牌都是增收點，可玩的事情變多了。"
李斌在多個場合反復表示，蔚來的征程是泥濘路上的馬拉松。但愈發慘烈的市場競争，需要蔚來盡快跳出泥濘，打赢加時賽。這是 " 好人 " 李斌和蔚來在殘酷現實面前必須邁出的腳步。
" 重寫作業系統 " 式的組織變革必然會帶來舊組織慣性破除和轉型陣痛，但李斌的态度非常堅決。" 必須要轉變，不變活不下去。不管前面再怎麼大風大浪，迎着浪去的船不會翻，随波逐流的船一定會翻。"
