今天小編分享的财經經驗：萬字講透：愛馬仕何以稱霸頂級奢侈品一哥？，歡迎閱讀。
文 | 朱金科品牌工作室
說到頂級奢侈品，躲不掉的一個品牌——Hermes，愛馬仕。你能想象他們家一款限量款包包，價格夠付二三線城市的首付嗎？提起愛馬仕，很多人都會想到一個字：貴。即便如此，依然有土豪趨之若鹜，寧願遭受店員冷眼也想求得一款。
最好的材料，最好的工匠，優秀的設計師，純手工精細打造，工廠每個月只能出十幾個包……這個品牌，到底有什麼樣的經營本事，能把這些大佬貴婦們迷得神魂颠倒？
愛馬仕（股票代碼RMS.PA）是全球頂級奢侈品巨頭，于1837年創立于法國巴黎，起初是為歐洲貴族服務的馬具作坊，經過六代愛馬仕家族成員的管理，已經成長為涵蓋皮具、成衣、絲綢、珠寶、化妝品等多種品類的奢侈品帝國。
愛馬仕于1993年在巴黎證券交易所上市（股票代碼：RMS.PA）。即便在疫情期間，各奢侈品公司都受到衝擊業績下滑，但疫情穩定後愛馬仕業績迅速回溫，相較其他奢侈品公司速度更快。
今天，愛馬仕在全球各地共設立305家門店，銷售業績主要來源于亞洲和歐洲。從產品類别來看，皮具和馬具業務一直是公司營收的主要來源。
愛馬仕的發展歷程，可以用一句話簡要概括："從馬具作坊到奢侈品帝國"。主要經歷了以下四個階段：
第一階段：起于微末，以匠人精神站穩腳跟（1837年-20世紀初）
1837年Thierry Hermès在巴黎建立馬具作坊，專為歐洲貴族服務。
1880年工廠搬到了Faubourg Saint-Honoré街24号，并開設了一家銷售定制馬鞍和馬具的商店。
1900年Hautà courroies包誕生。
第二階段：時代浪潮下主動尋找轉型之路（20世紀初-1950年）
1925年愛馬仕創造第一件成衣高爾夫夾克。
1927年創造了第一件珠寶，Filetdeselle手镯。
1937年創造了第一條絲巾，Jeu des Omnibus et Dames Blanches 。
1945年經典商标"四輪馬車與馬僮"正式注冊。
第三階段：在新地區和新產業開疆拓土（1950年-1993年）
1951年，Robert Dumas接管公司，并陸續推出香水、絲巾等產品。
1984年Jean-Louis Dumas設計了首款鉑金包，以歌手兼演員Jane Birkin的名字命名。
1992年在Patin建立了皮革作坊。
1993年Hermès在證券交易所上市。
第四階段：成于天時，商業帝國持續成長（1993年-至今）
截至2024年11月5日，Hermès在全球擁有305家門店。
Hermes.com網站是領先的網店，目前在29個國家開展網上銷售業務。
那麼，愛馬仕何以在百年間成為頂級奢侈品牌，并擁有獨一無二的江湖地位，制霸頂奢江湖呢？可以從組織力、產品力、品牌力、渠道力、供應力五個維度來分析：
01、組織力，人和方可穿越百年歷程！
愛馬仕優于業界的組織力，表現在以下方面：
首先，家族成員的絕對控制保護經營理念與品牌傳承。
1993年上市後，公司股權一直由愛馬仕家族成員通過直接控制和H51公司掌握一半以上的絕對控制權。2011年，為對抗LVMH集團的收購意圖，超過50名T愛馬仕後人匯集股份到名為H51的聯合體中。截止到2024年11月4日，公司有約66.60%的股權掌握在愛馬仕家族成員手中。
由于愛馬仕家族成員的絕對控制，使得公司在經營理念上關注長期發展而非短期利益，更好地保證了品牌形象的維護和品牌文化的傳承。
愛馬仕自成立至今，已經歷六代掌門人。其中第五代掌門人Jean-Louis Dumas為了防止愛馬仕家族遭受控制權攻擊，對公司股權和管理結構進行了精心設計，将公司股權分割到一個由六家控股公司組成的集團。
在層層架構之上是由Jean-Louis策劃的雙層管理結構：一方面是側重于所有權的Emile Hermes SARL有限責任公司，由家族成員決定預算、批準貸款并行使否決權；另一方面，愛馬仕國際(Hermes International)則由非家族成員擔任高管，主要負責公司的日常管理工作和外部合作事務。雙層股權架構和家族信托保證了股權穩定，最大程度保留家族成員對企業的控制權和分配權，同時降低家族成員個人風險和外界的不确定性。
縱觀愛馬仕的發展史上，歷任的六代掌門人均來自愛馬仕家族：
1837年第一代：Thierry Hermès，馬鞍匠精神奠基人。
Thierry Hermès是一名馬鞍匠，于1837年在巴黎的Rue Basse du Rempart 創立了名為Hermès的馬具作坊，主要服務于巴黎貴族和歐洲皇室，包括皇帝拿破侖三世和皇後歐仁妮。
1880年第二代：Charles Émile Hermès，帶領公司享譽歐洲。
Thierry的獨子，将工作坊移到了24 Ruedu Faubourg Saint-Honoré（愛馬仕如今的總部），并開設了一家專賣店。在他的管理下，Hermès的馬具享譽歐洲。
1922年第三代：Émile-Maurice Hermès，順時而動的變革者。
在兩次世界大戰期間，生活方式發生了變化，房子在查爾斯-埃米爾的兒子埃米爾·愛馬仕的管理下開辟了新天地。愛馬仕提供滿足社會需求的產品，從鞍具和馬具到皮革制品。
Émile Hermès一生都熱衷于收藏藝術品、書籍、物品和珍品。他的繼任者不斷豐富該系列，并繼續為品牌的創作提供取之不盡的靈感。
1951年第四代：Robert Dumas-Hermès，經典設計締造者。
Émile-Maurice有四個女兒，Robert Dumas是他的女婿，1951年起擔任首席執行官和藝術總監。Robert Dumas在任期間，愛馬仕推出了第一條絲巾、Kelly包和Chaîne D’ancre手镯，這是他在觀察停泊在諾曼底的船只時受到啟發而創作的。
1978年第五代：Jean-LouisDumas，推動全球化戰略擴張。
從1978年起，Robert Dumas的兒子Jean-Louis接手愛馬仕，他将愛馬仕的版圖拓展到全世界。1976年，Hermès與靴子制造商JohnLobb一起開拓制鞋藝術；随後于1993年整合了Puiforcat銀匠，并于1995年整合了聖路易水晶廠。
2013年第六代：Axel Dumas數字化引導者。
Jean-Louis Dumas的侄子Axel Dumas于2013年被任命為執行主席，并于2014年在上海開設第五家Maison Hermès并在全球開設多家門店，從而加強了集團的活力增長。
AxelDumas還推動了集團數字化戰略的實施，最終于2017年重新設計了hermes.com網站。在他的領導下，該集團正在加強組織内的全渠道動态。
其次，傳承品牌文化，堅守獨立與一致性。
（1）愛馬仕拒絕被收購，保持品牌獨立性和愛馬仕家族的絕對控制權。
愛馬仕集團始終以家族企業形式運營，家族成員持有一半以上的股份并在重大決策中享有絕對控制權，目的是最大限度地保證品牌的獨立性和公司文化的傳承。
2011年，LVMH通過隐秘購買的方式持有了愛馬仕11%的股份，這一試圖收購的行為激起了愛馬仕家族成員的強烈抵制，此後家族成員将手頭所有股份匯集并成立了名為H51的控股公司，并籤訂合同約定未來20年内不得出售持有的股份。
（2）愛馬仕保證子品牌的運營，堅持與主品牌内涵一致性。
為擴大營收，1976年以來愛馬仕也開始做出多品牌運營的謹慎嘗試，旗下子品牌/部門業務類别包括皮鞋、銀器、家具等。盡管子品牌的業務不盡相同，但都傳達出将手工制作和匠心精神融入藝術設計的理念，這與愛馬仕品牌的内涵保持一致。
再次，員工數量與營收貢獻并行增長，約1/3員工入職10年以上。
公司致力于提供最優質的產品和服務，32%的員工具備十餘年經驗。财報顯示，截至2023年6月底，集團員工總數為20607人，其中有7,633名工匠，員工平均入職年限為9年，入職年限在20年以上的員工占比為12%，約三分之一的員工工作了十多年，這說明了員工的高忠誠度和職業發展機會多。
公司對于員工的專業素質高度重視，所有入職新員工都會進行培訓。排除2020年營收受到疫情衝擊的影響，愛馬仕平均每位員工為公司貢獻的營業收入大致呈逐年上漲趨勢。2021年平均每位員工貢獻了51.0萬歐元的營收。
可以說，人心齊聚才是人力資源的最高境界！
02、產品力：產品是企業、品牌與顧客接觸的第一道媒介
愛馬仕的產品力，體現在以下幾方面：
1、匠人精神堅持手工制作，有限供給創造高需求。
愛馬仕始終堅持精心手工制作每一件包袋和絲綢，以滿足客戶的個性化定制需求。由于整個制作流程均由人工完成，制作一個Kelly包平均約需要25小時，一個Birkin包至少需要18小時，一個制造廠每月僅能生產15只愛馬仕包。
愛馬仕在内部建立培訓班，挑選、培養和雇傭皮具工匠，工匠人數也并未随着銷售額同步上漲，這也解釋了愛馬仕包的稀缺性和高價值性——與大眾消費品不同，奢侈品貴在"精"不在"多"，每件產品背後，都濃縮了兩百年來始終如一的馬鞍匠精神。
2、單品牌多產品戰略，以皮具為核心建立豐富產品體系。
自1837年創立以來，愛馬仕始終秉承着品牌的手工藝模式及人文價值觀。創作的自由、對精美材質的追尋、精湛工藝的傳承，造就實用、優雅、經得起考驗的物件，也造就愛馬仕的品牌特質。
愛馬仕公司以創造、工藝和獨家經銷網絡作為主要戰略，将創新融入經典，以皮具為核心推出多元產品體系，既強化了品牌記憶點，又滿足了顧客的多元化消費需求。随着科技進步，汽車逐漸代替馬車成為人們出行的主要交通工具，因此在1900年代，愛馬仕就積極順應時代趨勢，将主營業務從馬具逐步轉移到皮具上。此後，皮具始終是愛馬仕銷售收入的主要來源，尤其是包袋更是公司的龍頭產品。
愛馬仕擁有多元化的產品組合，有19種產品，包括這些包括手袋、圍巾、領帶、男裝、女裝、香水、手表、文具、鞋類、手套、搪瓷、裝飾藝術、餐具、珠寶、馬鞍、腰帶、圍巾、帽子和家具。同時，公司推出的新產品往往從過去的馬具制品中獲得靈感并作出創新，比如經典款包袋Kelly包就是從1930年代Sacàdé pêches系列包袋的基礎上發展而來的。
在愛馬仕所有包袋中，Birkin、Kelly和Constance(BKC)往往被合稱為"三大金剛"，是最受消費者歡迎、也是相對難買到的款式。
3、豐富色号滿足個性化需求，"金剛色"供不應求。
愛馬仕包包有多種顏色可供選擇，從經典的黑色和棕褐色到更稀有的橙色或粉紅色，其中Black黑色、Gold金棕色和Etoupe grey大象灰由于其優雅和易于搭配的特點成為最熱門的三大色号，被稱為"金剛色"。
愛馬仕的包包，每個色号均有對應編号與名稱，同一色系下仍有多種變化和細分，帶來了產品的話題性和社交性。
在社交媒體小紅書中，愛馬仕色号成社交"暗号"、"密語"。
4、精選稀有優質皮革，造就過硬包袋品質。
對多種皮革的深入研究和精心挑選，是愛馬仕包袋享譽全球的重要因素。愛馬仕擁有全球頂級皮革商的皮革優先選擇權，使用皮質包括優質牛皮、山羊皮，以及鳄魚皮、蜥蜴皮和鴕鳥皮等稀有皮質。愛馬仕每種皮革都有對應的名稱，具有一定的社交圈"黑話"功能與話題度。
鳄魚皮奢華稀有，除了數量稀少，也由于鳄魚生長的速度慢而且養殖成本高。其中婆羅洲長吻鳄魚皮，個頭較大，價格最貴；養殖淡水鳄魚，個頭較小，價格最便宜。
5、熱門尺寸供給十分有限，稀缺性帶來高身價。
針對不同人群的需求，愛馬仕對每款包袋推出了不同的尺寸。以Birkin和Kelly為例，25号在亞太市場由于其适合身材嬌小的女生攜帶而成為熱門。
一些熱門尺寸難以獲得，因此產生稀缺性，例如Birkin、Kelly和Constance一般需要按1:1、1:1.5或1:2等配貨比例進行店内消費才能獲得這款包包的購買權。
6、設計多種尺寸以适應不同消費人群需求
Birkin有四種尺寸：柏金包25、柏金包30、柏金包35和柏金包40，Birkin的尺寸取決于其底部的長度（以厘米為部門）。2021年，B25和B30的價格增長約3%，而B35的價格幾乎不變。
03、品牌力：品牌故事性、品牌話題性、品牌影響力，物理世界之外的獨特魅力
愛馬仕的品牌力打造，體現在以下4個方面：
1、產品故事性深入人心，具備濃厚圈層社交屬性。
先看龍頭產品Kelly包和Birkin包的前世今生。Kelly手袋源自愛馬仕的馬鞍袋設計，梯形包體配有兩個三角形側面，翻蓋和搖桿堅挺精致，并配有肩帶。
1956年，美國電影明星、摩納哥王妃格蕾絲·凱莉（GraceKelly）用愛馬仕的Sacàdé pêches手袋擋住了因懷孕而隆起的腹部，這張照片登上了《生活》雜志後引起了轟動，這款包從此被稱為Kelly包。
Hermès還推出了經典Kelly的多種不同款式，包括帶有拉鏈外袋的Kelly Lakis、Kelly Longue和Kelly Cut手拿包以及Kelly Shoulder。
Birkin手袋以英國女演員兼歌手Jane Birkin的名字命名，與Kelly只有一個搖桿相比，Birkin有兩個把手，而且皮質相對更柔軟。Birkin包來源于1984年Jane Birkin在飛機上與時任
愛馬仕總裁Jean-Louis Dumas的一次偶遇。
當時她包裡的東西散落一地，于是鄰座的男性建議她背一個有口袋的包。Jane Birkin回答說，等到Hermès品牌出產一個帶有口袋的包，她就會買。于是Dumas根據公司1900年推出的Hautà Courroies包打造了一款柔軟的黑色皮包。
Kelly和Birkin包的影視文學形象。"鉑金包的确代表着一個你想要的物品，然而她真正的本質是誠心盼望，無止境的等待，接着失望，求而不可得，包上的一針一線都是血淚。曼哈頓是個階層分明的地方，你所擁有的東西，是在告訴别人你屬于哪個階層，以及你有多少财富、人脈與力量。"
——《Primates of Park Avenue》
這是在《Primates of Park Avenue》一書中，提到的作者耶魯人類學博士溫妮斯蒂馬丁和丈夫一起帶着孩子搬到上東區後，排除萬難買到鉑金包的情節。
電視劇《三十而已》中，顧佳背着限量款香奈兒參加貴婦聚會，卻發現太太們清一色背着愛馬仕。深刻體現了愛馬仕濃厚的圈層社交屬性，包包成為了頂級社交圈生活方式的一環。
2、無需營銷和代言，頂級品牌效應帶來頂級人氣。
就各大奢侈品國内代言情況來看，愛馬仕是極少數的，仍未請過代言人的奢侈品。
奢侈品牌在中國啟用明星策略始于2017年，Dior宣布Angelababy為代言人。借助明星代言和大使團隊，Dior品牌在中國市場的銷量增加，成為最受中國消費者喜愛的奢侈品牌之一。
與此同時，Gucci、Prada等奢侈品牌也紛紛入局，同樣邀請了明星代言或品牌大使，同樣赢得了一批中國年輕消費者的青睐。
愛馬仕從未邀請任何明星作為代言人，為什麼呢？有以下兩方面原因：
一方面是因為產品本身對愛馬仕而言就是明星：愛馬仕是創造產品來提供給消費者，而不是先研究消費者需求來打造契合他們的產品；
另一方面，愛馬仕的消費者定位高于其他品牌：到達一定消費等級的顧客已經具備一定的品牌認知，強調明星代言反而會引起這部分高淨值消費者的反感，不用代言人來代表愛馬仕一定程度上塑造了品牌的獨特性。
其實，頂級腕表百達翡麗和頂級豪車勞斯萊斯都沒有請過明星做代言人，自信的品牌讓產品自己說話，這才是真正的品牌自信。
3、強勢定價風格塑造高貴形象。
奢侈品由于其特殊的經濟屬性，其價格增長并不一定導致需求的下降，因此定位越高的奢侈品牌往往越敢于漲價。鉑金包是愛馬仕整體銷售的支柱，在線市場Baghunter報告稱，轉售鉑金包的平均價值在過去35年中增長了14%。
Bag hunter還指出，它們現在甚至被認為是波動性最小的金融資產。這表明鉑金包投資或可以提供比黃金更高的穩定性。
各大奢侈品牌部分包袋價格上漲情況：Dior平均漲幅最大，愛馬仕主要包袋漲幅穩定在5%左右。
4、高金融保值屬性使其"華而又實"。
正因為其保值性、抗周期性和穩定大量的市場需求，愛馬仕具備很高的金融保值屬性。即便是在有大量社會庫存的奢侈品二手市場，愛馬仕的轉售價格也處于王者地位。
由于包包的稀缺性和購買的門檻限制，愛馬仕的Constance系列在二級市場上可以說是保值硬通貨，售價遠超公價。
以愛馬仕熱賣包袋BKC在奢侈品轉售平台的價格情況來看，呈現BKC三足鼎立的局面。
Constance：平均轉售價值（轉售價格/原價）高達105%
Kelly：平均轉售價值為92%
Birkin：平均轉售價值為80%
04、渠道力：如果你控制不了渠道，你就會被渠道控制
愛馬仕作為奢侈品界品牌号召力最強的品牌，在渠道方面的控制力體現在以下方面：
1、門店在精不在多，直營占比攀升逐漸收回控制權。
為保證門店品質和價值，愛馬仕在過去十年中并未持續擴張全球各地門店數量，而是根據不同地區市場情況進行調整，選擇開設新店或者翻新、搬遷、關閉現有店面來動态優化全球布局。
近年來愛馬仕直營門店的數量和占比大致呈上升趨勢，主要是由于公司在推行全球化戰略時更加注重直營店的作用，因此逐漸收回授權，以加強對于品牌的控制權。
除2020年受疫情衝擊以外，直營門店占比的提升帶動單店收入不斷提高，2021年單店收入是2011年的2.5倍。
據愛馬仕集團2024年上半年業績顯示，集團綜合收入達75億歐元，與2023年同期相比，按固定匯率計算同比增長15%，按當前匯率計算同比增長12%。所有地理區網域的銷售均實現了兩位數的增長。經常性營業收入同比增長7至31億歐元，占銷售額的42%。集團淨利潤達到24億歐元，占銷售額的32%。
2、門店選址均位于重奢等級商場，鶴立雞群展現品牌調性。
愛馬仕在線下店鋪選址時要求門店少而精，單店坪效高，因此只在商業二線以上城市開設精品店，均位于重奢等級商場，店鋪租金昂貴，旗艦店數量上十分稀缺。
而以LVMH、開雲、歷峰為代表的多品牌集團與恒隆、華潤等高端購物中心深度綁定，不同集團旗下的品牌間互相關聯追随，往往比鄰而居。從國内門店情況來看，與隸屬LVMH集團下的LV門店關聯度（指出現在同一家購物中心）前10的品牌中，有4家來自另外兩大集團。
愛馬仕作為單品牌集團，為避免互相影響和導流，往往拒絕與其他品牌門店相鄰這樣的"下沉"行為，充分展現其作為奢侈品金字塔頂端的獨特性。
3、限量銷售和配貨購買營造產品稀缺性。
與其他主要競争對手相比，愛馬仕品牌處于奢侈品金字塔的頂端，擁有頂級口碑和忠實客戶。這一方面得益于公司本身對產品和服務質量的全方位嚴格控制從而構築了很高的客戶信任度，另一方面也是由于公司采取了限量銷售和配貨購買的潛在機制，雙管齊下為愛馬仕博得了高人氣。
前任愛馬仕首席執行官Patrick Thomas曾經說過："奢侈品行業建立在一個悖論之上。一個品牌越受歡迎，它的銷量就越高。但它賣得越多，就越不受歡迎。"
作為頂級奢侈品牌，愛馬仕每款皮具都限量生產，并通過内部"忠誠度計劃"記錄客戶消費購買歷史。品牌稀缺爆款皮具，如Birkin和Kelly，只有部分客戶能夠購買。
這些客戶通常與店内銷售人員建立了牢固的關系，并擁表現出"對品牌真正熱愛"。愛馬仕将Birkin或Kelly的購買資格作為獎勵，嘉獎其忠實客戶，體現了頂奢品牌的排他性和稀缺性戰略。
4、配貨機制營造稀缺性，飢餓營銷激發購買欲望。
如果消費者想要在愛馬仕專櫃購買Birkin、Kelly或者Constance這樣的熱賣款包袋，往往需要按照原價的一定比例在此店消費後才可以，也就是常說的"配貨"，這一制度是不成文的規定，購買愛馬仕包包的"潛規則"，其他品牌也相繼效仿，如勞力士綠水鬼、百達翡麗的鹦鹉螺等。
配貨機制本質上是一種捆綁銷售，消費者需要按照1:0.5到1:1.5的配貨比搭配消費其他產品，比如在1:1的配貨比下購買一只售價10萬的手袋，配貨的貨值也需要10萬。
不同地區地區間配貨比存在差異，取決于消費者情況。
中國大陸:由于消費者基數龐大且購買力強，要購買BKC需要的配貨額和等待時間基本上是最多的，配貨額一般在1:2;
中國香港:配貨分為長期配貨和短期配貨，配貨比在1:0.7左右;日本:配貨較低（接近1:1），且容易配到大包;
法國:法國巴黎一共有三家專賣店，其中一家為總店。
由于疫情原因，三家門店均實施預約制，但總店是唯一一家可以不配貨拿包的門店，包括BKC熱門包型。
即使達到配貨要求，顧客往往還是要經過漫長的等待時間才能得到想要購買的商品，這樣營造出的稀缺性不僅激發了顧客的購買欲，也拉長了產品的銷售周期，使得公司維持較高的售價和利潤率。
5、飢餓營銷與會員制度雙管齊下。
愛馬仕實行高級會員制，會員信息店鋪之間不分享。必須在愛馬仕的某一店鋪買夠足夠的其他的東西，滿足一定的配貨額度，成為愛馬仕會員才有資格預定包包。
這一會員制蘊含着愛馬仕的品牌理念：希望客人能夠更多的了解愛馬仕的文化，讓愛馬仕的產品能更好的融入生活，而不是一進門就要買Birkin。愛馬仕會員制促進了會員更新的同時，也很好的提高了會員的忠誠度。
HERMÈS SPECIAL ORDER(HSS)，是愛馬仕給重點客戶提供定制特權服務。愛馬仕每年兩次為其重點客戶提供定制自己的愛馬仕包的機會。
每個Hermès定制包，在包前翻蓋下方的Hermès壓花印記左側都有一個特殊的馬蹄形印記。這種印章證明了該包是真正的定制訂單，并導致愛馬仕定制訂單包被稱為Horse shoe Stamp包或HSS手提包。
精選的重點客戶可以為他們的定制手提包選擇特定的款式、皮革、顏色、硬體飾面以及明線顏色和款式，交付時間則需要六個月到三年。
熱門包袋工藝復雜，產出稀少，飢餓營銷激發顧客購物欲望Birkin最開始是設計給法國著名歌手Jane Birkin，中文名叫鉑金包，輪廓相對比較方正，雙搖桿，一只鉑金包平均需要花費一個工匠48小時才能制作完成。在這個系列中，尺寸越小，顏色和皮質越稀有，價格越高。
Kelly中文名叫凱莉包，輪廓有點梯形，整體像個小盒子，單搖桿，一只凱莉包需要花費一個工匠18-24小時制作完成。
Constance中文名叫康康包，是一款精巧的小挎包，制作康康包需要一個工匠花費16個小時完成，将近50個零部件組合在一起，才能制成一款完整的包包。
康康包大概是愛馬仕最難買的包，因數量實在太少，有些店裡，一年才有5只。
以下是愛馬仕會員定制手提包：
05、供應力：為了守護產品口碑，對供應商的要求多過分都不過分
愛馬仕目前正在加速整合上遊供應鏈，控制稀缺原料和工藝技術。
以下是愛馬仕部分供應商，產品用到的不同皮質對應了專門的供應商。
愛馬仕近年來加快布局，整合上遊供應鏈，收購的皮料供應商包括小牛皮制革廠Tannerie D’Annonay和長期合作夥伴Tanneries Du Puy。
愛馬仕收購上遊供應商的舉動，一方面能夠保持獨特專業技能，保障原材料供應與品質；另一方面，有利于控制原材料成本，尤其是稀缺原材料如鳄魚皮、蜥蜴皮等。
其他奢侈品牌也有收購供應商的動作，例如Chanel在2013年收購了法國羊皮革廠Bodin-Joyeux，開雲集團在2013年并購鳄魚皮革生產商FranceCroco。
雖然往更上遊拓展承擔了更大的風險，但奢侈品公司控制整條供應鏈，也意味着可以獲得最大的利潤。
結語
奢侈品年年漲價，為什麼還有那麼多人擠破頭都想得到奢侈品呢？其實，奢侈品是越貴越想買"的凡勃侖商品。在經濟學中，奢侈品可以歸為凡勃侖(Veblen)商品，定價時往往采用"一級價格歧視"的定價準則，其核心目标客群并不在于"二八法則"下的長尾客群，而是幾乎沒有價格敏感性的頭部高淨值客群。
此類客群一般擁有較高的可投資資產，不論經濟不景氣抑或奢侈品頻繁漲價，都不會對其消費意願產生顯著影響。
"Luxury（奢侈）"一詞起源于拉丁語"luxuria"，意思是豐富、過剩、富足。奢侈品被定義為"一種超出人們生存與發展需要範圍的、具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品"，又稱為非生活必需品。
奢侈品是一種典型的負消費外部性商品，消費外部性是指個人或家庭的消費行為影響他人或社會，但個人或家庭并未因此而給予相應補償或取得相應報酬，負的消費外部性就是某一消費者的消費行為使他人受損而又沒有向他人作出補償，奢侈品即存在"炫耀性消費"，擁有者使用的時候往往給他人帶來壓力、不快等負面情緒。
奢侈品的存在意義，根本就不是基本生活所必需的消費品。奢侈品的無形價值與有形價值的比值最大，也就是說，功能以外符号要素的價值越高，這個商品就越奢侈。
事實上，人們消費奢侈品更多的是滿足心理需求，這就是所謂"擁有比使用更重要的奢侈品消費法則"。擁有奢侈品，是向人們诠釋生活态度和生活方式。社會發展和财富的增加導致了社會階層和消費的多元化，處在社會頂層的人群擁有較多的财富過着與平民不同的生活。
而人類生活的改善和進步往往是以少數富人奢侈品在大眾生活中的普及為标志的。從某種意義上看，奢侈品消費具有示範效應，人們向往美好生活的同時，有意無意地将高級的
生活作為目标，模仿和追求高消費的生活方式。
傳達歷史文化、品牌價值。奢侈品具有較悠久的歷史蘊含豐富文化，是精神、靈感和品味地體現。奢侈品牌與一般品牌的重要區别就是文化。
愛馬仕的登頂之路，是從出身到品質均為頂尖水平。要知道，奢侈品牌還有"紅血"和"藍血"的說法。"紅血"是指和"藍血"相當的一線奢侈品牌。
"藍血"的定義是來自于西班牙貴族，他們用"藍色血液"去稱呼擁有貴族血統的人。在六大藍血品牌中，CK只有最高端產品線Calvin Klein Collection屬于藍血。
從品牌認知來看，紅血是歷史上服務于皇室貴族的頂級奢侈品，血統更純粹，通常對于名人代言的積極性不高。而藍血則在邀請超模代言上力度更大。
愛馬仕位于全球奢侈品牌金字塔頂端，并且屬于八大紅血品牌之一。綜上所述，愛馬仕擁有五大核心優勢，助其登頂奢侈品金字塔頂端：
第一，愛馬仕家族對公司絕對控制以保證品牌文化一致性和獨立性，公司具有很強的組織力，非家族成員中的職業經理人保證日常運營的公平公正；
第二，從原料、設計到手工制作都堅持馬鞍匠精神，以皮具為核心打造多元產品體系，過硬產品力是稱霸奢侈品業的保證；
第三，品牌故事性深入人心，強勢定價風格和頂級保值性使其成為财富與地位的象征，產品具備金融屬性；
第四，門店選址均位于重奢等級商場，會員制度和飢餓營銷雙管齊下，會員制度即為營銷手段，渠道控制進一步抬高產品的稀缺性和消費者需求；
第五，加速整合上遊供應鏈，控制稀缺原料和工藝技術，進一步強化供應力以保證少量但穩定的產出，不斷成長。
随着時代進步，制造業機械化大規模量產成為主流。但在愛馬仕品牌看來這是沒有靈魂的。愛馬仕從未向工廠式大批量生產體制屈服，他們堅持用傳統手工工藝制造，由工匠一針一線地縫制，堅持以工匠精神打造最高品質的精品。這也奠定了愛馬仕產品至今稀有且難以替代的頂級地位。
作為中國戰略品牌專家，朱金科致力于中國品牌的國際化，我做品牌策劃也力圖做出有靈魂的案例。好的案例，也要看天時地利人和，大環境、客戶的情況，我的水平都很重要。目前比較看中三個領網域的客戶：大健康、新能源、國產奢侈品。那麼，問題來了，中國的"愛馬仕"在哪裡？是誰呢？會是你嗎？
