今天小編分享的教育經驗：任正非：讓聽得見炮聲的人來決策（内部講話實錄），歡迎閱讀。
作者 | 任正非
來源 | 任正非内部講話稿
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文章僅代表作者本人觀點。
編者按：
再次看到任正非 2009 年這篇講話，我恍惚間有種穿越時空的感覺。
那是處于金融危機肆虐全球的時期，在這樣的特殊背景下，任正非在 2009 年 1 月華為銷服體系奮鬥頒獎大會上的做了這個講話。
" 讓聽得見炮聲的人來決策 " ——這句話直指企業管理的核心痛點。現在有太多企業規模沒有多大，但也存在着機關部門坐擁資源和權力，卻對一線情況知之甚少。而真正面對客戶、了解市場的一線員工，卻常常無權做出及時決策。
這種 " 後方指揮前方 " 的模式，已經明顯不适合這個極度不确定的的商業環境。
任總提出的 " 鐵三角 " 作戰單元模式，打破了傳統科層制的束縛，強調了跨部門、跨職能的協作。這種模式在今天看來依然具有超前性。
現在很多公司都在推行敏捷組織、賦能一線，本質上是相同的管理思路。但很遺憾，很多企業只是換了個新名詞，實際操作中還是 " 推 " 的機制多，真正的 " 拉 " 的機制少。
也許任總最了不起的地方，是在華為發展初期就認識到了中央集權在保障企業發展階段性作用的同時，也将成為制約企業效率的瓶頸。
華為從一家通信設備制造商成長為全球科技巨頭，在逆境中依然保持創新活力，與其管理思想的與時俱進密不可分。
在這個管理思想跟風盛行的時代，任正非的這些樸實無華卻充滿智慧的話語，無疑值得每一位管理者反復品味。
下面是這篇經典原文：
任正非：讓聽得見炮聲的人來決策
——任正非在 2009 年 1 月華為銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。
我在 EMT（經營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。
但提出的措施，确實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分 EMT 成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而幹預了正常的基層工作。
後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒着來，從一線往回梳理，平台（支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設定的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要減少平台部門，減輕協調量，精減平台人員，自然效率就會提高。這樣 EMT 決議還未出籠就被反了一個方向。
但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。
北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的 " 鐵三角 " 作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目标，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領網域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑑，公司主要的資源要用在找目标、找機會，并将機會轉化成結果上。
我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目标和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰争、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設定了許多流程控制點，而且不願意授權。
過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了教條主義。當然，因内控需要而設定合理的流程控制點是必須的。
去年公司提出将指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。
北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。
這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求确定目的，以目的驅使保證，一切為前線着想，就會共同努力地控制有效流程點的設定。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是 " 推 " 的機制，現在我們要将其逐步轉換到 " 拉 " 的機制上去，或者說，是 " 推 "、" 拉 " 結合、以 " 拉 " 為主的機制。
推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就将它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。
我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味着組織要去設各種功能的部門。
基層作戰單元在授權範圍内，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據 IBM 的顧問提供的條款、籤約、價格三個授權檔案，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍内直接指揮炮火，超越授權要按程式審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。
後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。
公司的最高決策機構是 EMT 會議，EMT 成員只是在會議結束後，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。
機關幹部和員工更不能以總部自稱，發号施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。
一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領網域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對後台的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。
其他非主業務的人員 , 要加強對主業務的了解 , 了解達不到一定深度的 , 不能成為管理幹部及骨幹，沒有這種經歷的，要去補好這一課。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。
現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明确，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。
前線 3 人一組，包括一名信息情報專家，一名火力專家，一名戰鬥專家。他們互相了解一點對方的領網域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目标後，信息專家利用先進的衛星工具等确定敵人的集群、目标、方向、裝備……，火力專家配置火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。
美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000 萬美元，在授權範圍内，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司将以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍内，甚至不需要代表處批準就可以執行。
軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程式與規則，是不輕易變化的。
我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明确變革要以作戰需求為中心，後方平台（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準确滿足前線的需求。
我們機構設定的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平台的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。
後方平台是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高後方業務的綜合度，減少平台部門設定，減少内部協調，及時準确地服務前方。
前方要準确清晰地提出并輸入需求，後方要能清楚準确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由後方平台之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限内完成。
前方的需求變化了，要及時準确提供給後方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目标、找機會以及将機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。
而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。後方協調困難有流程問題、有組織機構的設定問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業幹部對主業不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把後方平台高效服務前方的鑰匙。
應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM 顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權檔案，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準确理解并嚴格執行。
各級幹部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權檔案，随着公司的變革還會不斷修改，以适應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。
我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平台的适應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。
華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。
華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天将降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正确，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必将在這個變革中，獲得進步與收獲。
我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。
但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來讨論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把後方變成系統的支持力量。
沿着流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目标。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。
我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。
在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目标的實現進行排序，堅決對高級管理幹部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法 , 調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。
風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風雲變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗着我們。
未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對着不确定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目标的合理節奏與灰度；
多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，" 深淘灘，低作堰 "。深淘灘就是多挖掘一些内部潛力，确保增強核心競争力的投入，确保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目标而犧牲長期目标，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。
" 财散人聚，财聚人散 "。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。
" 沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。" 我們要在時代的大潮中，迎着風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。
三五年後，我們将屹立在世界的舞台上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。
" 日出江花紅勝火，春來江水綠如藍 "，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。
