今天小編分享的教育經驗：歐陽傑：業務領先模型BLM的心法與打法，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者歐陽傑
作者 | 歐陽傑，華夏基石高級合夥人、副總裁，華夏基石數字化轉型更新首席專家，產業領袖塾訓戰導師
來源 | 華夏基石 e 洞察,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者觀點
緣起
2021 年初，筆者給一家營收 200 億左右的民營制造企業分享業務領先模型。該企業 2020 年下半年請來自合作夥伴的高管和專家給分享業務領先模型，并在合作夥伴的指導下花了一個多月時間基于業務領先模型制定未來發展戰略。戰略定出來了，大家意識到業務領先模型是個好工具，但在應用中總感覺好些關鍵地方不通透、有困惑。我講了 90 分鍾，課後客戶高管說，這次講座解答了困惑他們好幾個月的問題，打通他們的任督二脈。
思考
能在充分競争的行業裡做到 200 億大型民營企業中高管位置的人，大多是職場中的精英。合作夥伴在業界是大神級的存在，講師和專家親自操刀做過戰略。饒是如此，他們實踐後依然有困惑，問題在哪？
本文換個視角，從方法、技法和心法三個層面進行探讨。方法是 IBM 和哈佛大學商學院多年智慧的結晶，而且被很多企業所驗證，沒有什麼問題。講師和專家成功操刀過戰略制定以及落地執行，技法也沒問題。方法和技法都沒有問題，為什麼在實踐中會出問題？原因在于心法不對。
方法
近年來，業務領先模型幾乎成了企業戰略管理領網域的神器。業務領先模型相關介紹材料，網上汗牛充棟，此文僅列下圖，其餘不再贅述。
技法
目前業務領先模型相關課件與文章，内容源出自十多年前IBM中國區的内訓材料，這份"母版"材料在技法上本身就存在嚴重問題。
一、戰略
包括戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計，解讀如下。
1.戰略意圖。設定方向，指明目标，核心要旨是引導甚至拷問企業家内心的真實追求，強調戰略的感性面。很多材料把戰略意圖解讀為使命、願景和戰略目标，這基本是在扯。戰略意圖一詞緣起，是 80 年代日本企業全面崛起，美國學者通過對比研究發現，日本的企業家如本田宗一郎、盛田昭夫等和美國企業家特别是職業經理人相比有一個重大差異，就是他們敢于突破資源限制而提出在别人眼裡有如瘋子一般的膽大包天的目标。中國最有名的案例，很可能是任總 90 年代初的名言—— " 通信行業三分天下，華為必有其一 "。
2.市場洞察。睜眼看世界，重在回答兩個問題亦即外面正在發生什麼和将會發生什麼，這些對企業意味着什麼——機會還是威脅？有專家把市場洞察歸結為 " 五看 " 即看客戶、看行業、看趨勢、看對手、看自己，看似全面且朗朗上口，實則破壞了模型的内在邏輯，丢棄了差距分析的核心精華。" 看自己 " 是差距分析分内之事：從市場結果出發找問題、找差距、找根因、找對策，業績差距不動則修改執行，機會差距不動則須修改戰略，前提是企業希望彌補這樣的差距。其餘四看從屬市場洞察範疇，其重點是回答前述的兩大問題，抛開目标不談而去談對象，怠矣。
3.創新焦點。創新焦點目光向内，旨在通過技術、產品、商業模式和運營模式等方面的創新特别是颠覆式創新來優化甚至是重新定義產品、企業與行業。把創新焦點的落腳點與麥肯錫的三條地平線模型對接，絕非業務領先模型之原旨。創新焦點嫁接 H1-H3，雖然看上去好用，但做業務設計時，在邏輯和實踐上必成死局。
4.業務設計。包括客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動範疇、持續增值和風險管理，側重戰略的理性面，是戰略部分之集大成者，旨在将企業的競争優勢構築在勝算當中。網上業務領先模型相關的文獻材料對業務設計的理解相當不錯，技法上需補充和改進的，是上述六大元素之間的相互關系：客戶選擇與價值主張與定位學派相适應，方法多源自藍海戰略；價值獲得和持續增值與赢利模式相關，方法源自财務模型以及生命周期管理等相關領網域；活動範圍和風險管理與能力學派融合，方法多源自價值網絡、流程管理以及數字化平台。
5. 戰略四要素之間的關系解讀。戰略意圖旨在引導甚至鎖定目光（市場洞察）和能量（創新焦點）以及事業（業務設計）；市場洞察睜眼看世界，用連續性思維分析外部變化并且從中找出機會和威脅，為創新焦點和業務設計提供輸入；創新焦點與市場洞察相對，追求以非連續性思維用颠覆式創新重新定義產品、企業和行業；業務設計則是戰略意圖、市場洞察和創新焦點之集大成，描述實現商業目标的故事邏輯。這是相互關系的一方面，另一個方面是，市場洞察、創新焦點和業務設計會反過來影響、補充甚至修正戰略意圖。故四者之間的相互關系，是雙向互鎖的持續迭代和結果導向的深度學習。
二、執行
由關鍵任務與相依關系、人才、正式組織和文化氛圍組成，茲解讀如下。
1.關鍵任務和相依關系。相依關系側重生态建設。表面上看，關鍵任務和相依關系源自新業務設計和原業務設計之間的不同；實則衍生自戰略成功的目标狀态和企業現狀之間的差距：由業績差距觸發、經 " 找問題、找差距、找原因、找對策 " 導出，體現為線性改進；二是由新業務設計落地引發，旨在推進模式躍遷。
2.人才。聚焦關鍵任務和生态構建，盤點員工隊伍中的 " 關鍵少數 "。經驗上看，戰略落地需聚焦 20% 中的 20% 亦即 4% 左右核心人才，包括數量、質量、結構和動能等，對這個部分人才配置，既要以崗定人，更需因人設崗。
3.正式組織。包括組織結構、業務流程、信息技術和績效激勵，其中，組織結構、業務流程和信息技術三者耦合，旨在構築不依賴特定英雄的組織能力；績效激勵旨在激發員工動能與活力。正式組織是業務領先模型中最復雜的部分，是戰略執行失敗之關鍵原因。
4.文化氛圍或者非正式組織。正式組織聚焦組織能力和員工動能中的理性部分，非正式組織能影響甚至決定員工動能中的感性成分。人是社會性和政治性的情感動物，其活力指數深受感性影響，這是霍桑試驗得出的最重要的結論。
5.四者關系解讀。關鍵任務和相依關系源自戰略，刻畫戰略落地的必赢之役，就象 " 解放全中國 " 就必須 " 赢三大戰役、打過長江去 " 一樣。人才、正式組織和文化氛圍聚焦能力與動力，确保企業打赢戰略落地的必赢之役。
三、領導力
核心是企業家精神，解讀如下。
1.企業家精神。需要指出的是，企業家精神中的企業家不是一個人，而是熊彼特筆下的以發現新機會和 " 創造新生產函數 " 為己任的人，企業家或一把手在其中絕對主導地位。企業家精神有五大特征：站在未來好做夢、機會導向敢冒險、厭惡死寂善創新、不顧約束争勝利、不戀财物求不朽。企業家精神外化為領導力和執行力。
2.領導力。有三種領導力，分别是家長式領導力、仆人式領導力和超魅式領導力，需要指出的是，上述三種領導力非互斥，他們在同一個領導身上可圓融如一，毛主席、華為任總和喬布斯，是這個方面的典型代表。
3. 執行力。領導力和執行力一體兩面，沒有執行力就沒有領導力。執行力差的企業，班子的領導力肯定也強不到哪裡去。
四、價值觀
一面制造產品和服務，一面培育員工和文化，企業在這兩重 " 物質 " 的生產和再生產中生生不息、基業長青。
1.企業再造員工，核心要點是再造由"世界觀、人生觀、價值觀、方法論"緊耦合的底層作業系統，員工崗位任職能力由正式組織承載。
2.包括價值觀在内的底層假設與文化氛圍均屬企業文化範疇，兩者之别有三，一是文化氛圍與領導風格關系極大，同一公司兩個部門的文化氛圍相差大很正常，也就是說，文化氛圍影響局部，而底層假設事關全局；二是文化氛圍易變，底層假設難改；三是文化氛圍側重文化中可感知的表層部分，價值觀側重文化中的底層假設——他們隐藏得如此之深，以至于員工行事時自己都不曾意識到自己的行為受底層假設影響和控制。
3. 企業是河，價值觀是岸，河水意識不到河岸的存在，卻在河岸的規定中奔向遠方，企業也是這樣。
五、市場結果
即拟研究的業務在特定時空區間内的經營成果。
1. 市場結果看似客觀，實則不然。盲人摸象，我們覺得可笑，是因為我們有視覺優勢。在市場結果這頭大象面前，我們每個人都沒有上帝之眼，從這個意義上講我們都是盲人，不過程度有别而已。正因如此，企業戰略規劃需要共識、須在規劃中構建共識。
2. 戰略由差距引致的不滿意激發。基于結果找問題、找差距、找原因、找對策的過程，既是對經營業績的復盤過程，也是企業持續學習與自我糾偏的演進過程。
3. 業績差距好懂，機會差距難解。舉例子，今年目标賺 10 萬。結果只賺了 9 萬，1 萬的差距就是業績差距。朋友張三在股市中賺了 100 萬，自己辛辛苦苦一年才 9 萬，張三動個手指頭入帳百萬，于是憤憤不平，這是機會差距。我們賺不到認知範疇之外的錢。同樣地，企業賺不到企業家認知範疇之外和組織能力所不及的錢，同行賺得缽滿盆溢于自己卻只能幹着急，這就是機會差距。
六、業務領導模型包括領導力、戰略、執行、價值觀、市場結果及關系解讀
1. 五大要素中唯領導力有能動性，其他要素是企業家心性之外顯。當然這個外顯不完全是企業家個人意志的單達貫輸與任性表達，而是在和企業家在内外利益相關者的互動碰撞中不斷修正、不斷顯現。
2. 戰略重在找機會（Sensing Opportunity），執行重在抓機會（Seizing Opportunity）。甲之熊掌，乙之砒霜。書上講戰略重點研究三個問題即在哪競争、和誰競争、如何競争，這個說法與經濟學中完全理性且具有完備信息的經濟人假設相同，然事實并非如此。真實世界中戰略的第一個問題是誰的戰略。誰的戰略有利益和執行兩個視角，利益視角的簡單模型是大老板、董事長、總經理和員工面對同一個企業，其戰略會大相徑庭；執行視覺，同一崗位不同任職者因追求、能力和背景不一，故甲眼裡的好戰略在乙那裡就是壞戰略。
3. 領導力和企業家精神是 " 因 "，價值觀等底層假設是 " 地 "，戰略是 " 知 "，執行是 " 行 "，市場結果是 " 果 "。從因出發，衍生萬象森然；從果回歸，萬象皆備于我。復盤市場結果的意義，一是識别業績差距以改善執行，找出機會差距以引發戰略優化；二是修正員工特别是領導者的主觀認知，使之與客觀相符；三是檢驗企業的底層假設，并使之與時俱進。從這個角度講，基于市場結果的復盤過程，就是以企業家為核心的關鍵少數在戰争中學習戰争并持續提升領導力的過程——前提是他們解放思想、實事求是，善于開展批評和自我批評。
七、即便是 " 好戰略 "，為什麼落地失敗仍居高不下？
1.執行和戰略，嚴重不匹配。業務領先模型假定 50 頁課件，很可能是 40 頁講戰略 10 頁講執行。這和業務領先模型的原旨嚴重相悖。郭士納之所以指示 IBM 戰略副總裁和哈佛大學商學院合作研發新的戰略管理工具，核心出發點是他在麥肯錫當戰略顧問時就知道，戰略和執行之間存在巨大鴻溝，且其間沒有好方法和工具能有效解決這個問題。業務領先模型就是為解決戰略與執行的脫節這 " 一大因緣 " 而生，講業務領先模型卻在執行部分一筆帶過，這基本上可用 " 倒洗澡水的時候把小孩一起倒掉 " 來形容。雖有企業用業務執行模型（BEM，與 BLM 相應）或戰略解碼替代，不能說這兩個工具不好，但至少邏輯不自洽，即這些工具很難填充戰略和執行之間的鴻溝。
2.嚴重忽略領導力和價值觀。業務領先模型第一版中沒有領導力和價值觀，這兩個部分是 IBM 後續實踐中迭代優化出來的。之所以加這兩個模塊，是因為戰略在文化面前如同早餐一般，且領導力是戰略、文化和執行四個框中唯一的能動因素。這兩部分理解不深，企業戰略制定過程組織得再好，執行也能在必然王國中飄蕩。
3. 僅把業務領先模型當成戰略管理工具，而沒有意識到，業務領先模型是引導以企業家核心的中高管團隊推進第五項修煉之神器。企業家不是堂吉诃德，更不是平地建樓，而是在特定時空下和志同道合的員工共創事業。企業家用業務領先模型指導企業經營的過程，既是企業家改造主觀世界以使之與客觀世界一體的過程，也是企業家改造員工特别是中高層核心團隊的主觀世界以使之與自己逐步融通的過程，這個過程不但創造了企業，同時也改變了自己、團隊以及他們所處的世界。
4. 業務領先模型在技法層面依然還有很長的路要走。戰略部分四大專題，不管顧問理解是否正确，至少落地工具可依樣畫瓢，即使錯也不至離譜。執行部分中正式組織支撐戰略的底層邏輯很多教科書都講不清，而文化氛圍和非正式組織更是 " 運用之妙，在乎一心 "，遑論業務設計落地的模板和工具。
如此看來，很多企業對業務領先模型的理解尚在初級階段，但這不影響業務領先模型發揮巨大威力。這一方面說明業務領先模型委實強大，另一方面說明其他戰略管理工具真的是很不争氣——至少在業務領先模型面前是這樣的。
心法
綜上所述，業務領先模型的心法如下：
1. 唯心所現、唯識所變；市場結果，從心開始。這裡心就是企業家精神，業務領先模型中的其他模塊，不過是企業家精神的外顯與物化。
2. 戰略之要，在找機會，機會即方向，須與外部環境、領導力、價值觀以及企業資源與能力等相匹配，企業需由機會牽引，但不能機會主義。
3. 方向大體正确，組織充滿活力。執行之關鍵，在于圍繞戰略打造與領導力、人才、價值觀緊耦合的組織。組織亦是工具，工具能否發揮作用，除了工具本身之外，取決于工具的使用者即領導和工具使用環境即價值觀和文化，德魯克說，文化可以把戰略當早餐一樣吃掉。
4. 解放思想，灰度圓融。戰略與執行，能力和活力，人才和組織，正式組織和非正式組織，文化氛圍和底層假設，看似矛盾，實則圓融。收割老業務（Exploit）和孵化新業務（Explore），基于已知改善當下（業績差距）和基于未知重構未來（機會差距），基于連續性思維尋找機會（市場洞察）和基于非連續性思維創造機會并重新定義產品、企業和行業（創新焦點），不顧資源約束逐夢（戰略意圖）和基于邏輯拷問夢想（業務設計），看似衝突，實則一體；相信自己但不過高估計自己更不貶低團隊，看重戰略規劃但不又被戰略所困，看似不同，實則為二。
5. 實事求是，知行合一。于企業和企業家而言，最大的事實莫過市場結果。從結果復盤出發，在戰争中學戰略，苟日新、日日新、又日新。烏卡時代，更應如此，亦當如此。
以上心法，簡述如下：
引申
施炜老師說，華為、美的等優秀企業裡有三種人——領導者、明白人和學生軍。
在戰略管理中，領導者須掌握心法，明白人須掌握方法，學生軍須掌握技法。三者碰撞、相互激發，企業才能在烏卡時代持續領先且高質量發展。技法之要在于會幹，方法之要是傳道授業解惑和辨證論治；心法幾近于道，要在鑑賞力，看山還是山，無招勝有招。
